Seminario “Gerencia y Liderazgo en Ingenieria”

Presentación del tema: "Seminario “Gerencia y Liderazgo en Ingenieria”"— Transcripción de la presentación:

1 Seminario “Gerencia y Liderazgo en Ingenieria”
Msc Ing Bladimir Henríquez Dirigido a: Alumnos egresados de carreras de Ingeniería

2 Seminario “Gerencia y Liderazgo en Ingenieria”
Msc Ing Bladimir Henríquez Dirigido a: Alumnos egresados de carreras de Ingeniería

3 UNIDAD 1 Operaciones en la empresa

4 ¿ Qué es una organización?
Elementos de las organizaciones. Elemento clave: las personas. El ambiente de la organización Estructura interna y estructura externa.

5 Objetivo Describir características de las organizaciones

6 Ilustración práctica DESAFÍOS DE NEGOCIO desregulación industria
sistemas de entrega JIT de los clientes cambiar estrategia monitorizar conductores GESTIÓN SOLUCIÓN DE NEGOCIO computadores en camiones comunicaciones vía satélite computador corporativo WWW TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN operaciones más eficientes nuevos servicios cultura de rápida respuesta conductores distribuidores clientes transmitir órdenes inmediatamente optimizar asignaciones registrar y rastrear entregas ORGANIZACIÓN

7 Importantes desafíos de gestión organizacional
Dificultades para gestionar el cambio inercia de las organizaciones: retrasa el adaptar el cambio a través de los sistemas de información y las tecnologías de la información. organizaciones y entorno cambian: la dirección debe buscar los mecanismos de adaptación Ajustar la tecnología y la organización adaptar la ti al plan de negocio, la política estratégica de la alta dirección, y los procedimientos estándares del negocio. el plan de negocio puede resulta obsoleto o incompatible con la tecnología. necesidad de adaptar tanto la organización como la tecnología.

8 Organización y sistemas de información
Factores de mediación: Entorno Cultura Estructura Procedimientos estándar Política Decisiones de gestión Oportunidad SISTEMAS DE INFORMACIÓ N

9 ¿Qué es una organización?
Enfoques complementarios: modelo microeconómico: dice cómo miles de empresas en mercados competitivos combinan capital, trabajo y tecnologías de la información. factores de producción primarios: trabajo y capital. la organización transforma estos inputs en productos y servicios en una función de producción. los productos y servicios son consumidos por el entorno que vuelve a introducir inputs. Modelo de comportamiento: “colección de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que se equilibran a lo largo del tiempo a través de conflictos y resolución de conflictos” se centra en el interior de la empresa para mostrar cómo empresas específicas utilizan capital, trabajo y ti para producir outputs. el cambio tecnológico requiere cambios en quien posee y controla la información, quien tiene derecho de acceder y modificarla, y quien toma decisiones sobre quien, cuando y cómo. ejemplo: sistema de información de schneider (permite que los gestores monitoricen el trabajo de los camioneros)

10 Principales características de las organizaciones
Características comunes a las organizaciones características estructurales clara división del trabajo jerarquía reglas y procedimientos explícitos juicios imparciales cualificaciones técnicas de los puestos máxima eficiencia organizativa procedimientos operativos estándar (SOP, standard operating procedures) política organizativa cultura organizativa

11 Características comunes: procedimientos operativos estándar
Organizaciones que sobreviven largo tiempo: estabilizan su oferta de productos y servicios. se vuelven eficientes, produciendo en base a rutinas estándar. se desarrollan reglas, procedimientos y prácticas bastante precisos para prácticamente todas las situaciones: SOPs (standard operating procedures). Eficiencia organizaciones modernas: no se debe tanto al uso del computador como del desarrollo de los SOPs. cambios en los SOPs: implican gran esfuerzo de la organización lentos; ejemplo: industria automovilística (modelo ford-taylor vs modelo japonés)

12 características comunes: política corporativa
Las personas ocupan diferentes puestos en una organización: diferentes especialidades e intereses diferencias en puntos de vista, perspectiva y opiniones sobre la aplicación de recursos, recompensas y penalizaciones. luchas políticas, competencia y conflictos habituales: lucha por el poder de individuos y grupos de interés luchas a gran escala entre distintos grupos Dificultad de cambio en SI en las organizaciones: resistencia política ante cualquier cambio importante cambios “importantes”: afectan directamente a qué hace cada quien, donde y cuando. los si que implican cambios importantes en objetivos, procedimientos, productividad y personal tienen carga política.

13 Características comunes: Cultura corporativa
Todas las organizaciones tienen suposiciones que definen los objetivos y productos de la organización. Cultura organizativa: conjunto de suposiciones fundamentales sobre objetivos productos procesos a usar definición de los procesos ética empresarial venta: dónde, cómo y cuando Se dan por hecho y no se suelen discutir. Consecuencias de la cultura organizativa: tiene una gran fuerza unificadora, que reduce el conflicto político y facilita el entendimiento, los acuerdos sobre procedimientos y las prácticas habituales puede restringir el cambio, especialmente el tecnológico (ejemplo: cultura jerárquica y autoritaria en la industria automovilística

14 Características diferenciadoras: Organizaciones y entorno
dependen del entorno social y físico: recursos financieros (instituciones financieras) legitimidad (legislación y organismos públicos) conocimiento y tecnología (industria, universidad,...): formación activos de conocimiento (repositorios de información,...) influyen en el entorno social y físico: alianzas (lobbys) para influenciar en el entorno político (impuestos, legislación,...) influencia en gustos (aceptación de sus productos) escoger participación en entornos: general motors decide todos los días seguir en el mercado del automóvil

15 Características diferenciadoras: Organizaciones y entorno (II)
Cambio tecnológico (“discontinuidad tecnológica”) que mejora o destruye la capacidad competitiva de la empresa: Wang Laboratories (minicomputadores), astilleros, ... MERCADOS LEYES TECNOLOGÍA CAMBIOS GUSTOS Y NECESIDADES VALORES DISTRIBUCIÓN RIQUEZA ENTORNO: relación recíproca con la empresa cambia más rápido que las organizaciones TI: permiten percibir el entorno permiten actuar sobre el entorno 10% empresas FORTUNE 500 de 1918 sobreviven 50 años después menos del 4% de las organizaciones gubernamentales creadas alguna vez sobreviven (USA) 50% de las nuevas organizaciones privadas desaparecen en 5 años: Razones: ADAPTACIÓN AL ENTORNO y FALTA DE RECURSOS Reacción al entorno: - sobrevivir cambiando productos, servicios, tecnologías,... - resitir (y desaparecer)

16 Características diferenciadoras: Estructura organizativa
BUROCRACIA ORGANIZATIVA Entornos poco cambiantes Productos estandarizados Flujo de información y toma de decisiones centralizados Organización en divisiones funcionales SI basados en mainframe, planificados y centrados en contabilidad, finanzas y aplicaciones administrativas ESTRUCTURA EMPRESARIAL Pequeñas Fuerte presencia del empresario SI poco planificado y desarrollado BUROCRACIA DIVISIONALIZADA combinación de muchas burocracias organizativas productos o servicios diferentes SI complejos:- planif. financiera e información - requisitos operacionales TIPOS DE ORGANIZACIÓN Por su estructura organizativa ADHOCRACIA compañías de investigación, aeroespaciales, médicas, electrónicas,... grandes cambios del entorno y el mercado más innovadoras y flexibles grandes grupos multidisciplinares de especialistas SI poco centralizados BUROCRACIA PROFESIONAL Bufetes, consultorías, hospitales y org. basadas en conocimiento Entornos poco cambiantes Jefes de departamento con poca autoridad centralizada SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y sistemas de soporte al trabajo de conocimiento (KWS)

17 Evolución organizativa
Redes internacionales Filiales La naturaleza de la competencia evoluciona hacia la interconexión La empresa jerárquica estructura centralizada jerarquía e inflexibilidad dificultad de adaptación al entorno nuevas tecnologías crisis organizativa empresa red

18 La empresa red tipos de empresa red internas estables dinámicas
características difuminación de fronteras gestión menos jerárquica tareas orientadas a proyectos comunicación inter e intra empresarial mediante canales Socio desarrollo Cliente Estándares Innovación Empresa red Gestión de relaciones Servicios básicos Servicios de soporte Servicios de proceso Gestión cadena suministro Proveedor Infraestructura Filial tipos de empresa red internas estables dinámicas tipos de red redes de proveedores redes de productores redes de clientes coaliciones de normalización redes de cooperación tecnológica

19 Tipos de organizaciones

20 Modalidades de organizaciones.
CRITERIO MODALIDADES POR SU FINALIDAD LUCRATIVAS NO LUCRATIVAS POR SU GIRO INDUSTRIALES COMERCIALES AGRÍCOLAS SERVICIOS POR SU ORIGEN DE CAPITAL PRIVADA PÚBLICA POR SU ESTRUCTURA LEGAL PERSONAS NATURALES PERSONAS JURIDICAS

21 Tipos de organizaciones.
LUCRATIVAS NO LUCRATIVAS * Obtener un rendimiento * Prestar una función social. económico. * Entender los gustos y * Esfuerzo para promover y preferencias. difundir sus valores. * Lealtad de clientes: * Cambio de actitudes: - indiferencia - indiferencia - preferencia - preferencia - compra - apoyo

22 Público versus Privado Con lucro Versus Sin fines de lucro
Las organizaciones pueden ser públicas o privadas. Las organizaciones pueden ser con o sin fines de lucro. Hay organizaciones publicas con fines de lucro. Hay organizaciones privadas sin fines de lucro.

23 Organizaciones no lucrativas
FINALIDAD 1. Organizaciones * Iglesia Espiritual religiosas. 2. Sociales. * Clubs de servicio Afiliación * Fraternidades Ayuda 3. Culturales. * Museos Artística * Centros recreativos Entrenamiento * Zoológicos 4. Intelectuales. * Escuelas Conocimiento * Universidades Educación * Centros de investigación 5. Asociaciones * Colegios profesionales Colaboración profesionales. Intercambio 6. Filantrópicas. * Asilos Asistencial * Orfanatorios * Hospitales 7. Políticas. * Partidos políticos Poder

24 Modalidades de una empresa por su giro.
Empresa Industrial.- actividades de transformación. Empresa Comercial.- actividades de intercambio. Empresa Agrícola.- actividades de ganadería, pesca o silvícolas. Empresa de Servicios.- actividades intangibles.

25 Modalidades de la empresa por su estructura legal.
Personas natural Personas jurídica.

26 Persona Jurídica a una persona ficticia, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones civiles, así como de ser representada judicial y extrajudicialmente. Persona Natural: todos los individuos de la especie humana, cualquiera que sea su edad, sexo, estirpe o condición y están divididos en chilenos y extranjeros.

27 Factores que influyen en la evolución de la industria

28 5 FUERZAS DE PORTER Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial

29 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

30 2. La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

31 3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante(comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución ).

32 4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás(comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro ) .

33 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

34 Modelo tradicional

35 Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

36 Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

37 Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

38 Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

39 Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

40 Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

41 Conclusion La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

42 El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

43 Factores que afectan el proceso de evolución de una industria
Aparición de un diseño dominante. Desarrollo de nuevos procesos que reducen drásticamente el costo de producción o aumentan su calidad. Ventajas de escala en manufactura, logística o marketing.

44 El proceso de evolución de la industria también puede ser afectado profundamente por acciones de empresas individuales. Un líder puede provocar la consolidación de la industria al incrementar capacidad y reducir sus costos, forzando a los más débiles a salir o ser comprados. Un nuevo competidor puede cambiar la naturaleza de la competencia. Estos cambios inducidos son más difíciles, requieren más recursos e implican riesgos mayores a medida que la industria evoluciona.

45 Evolución y Barreras de Entrada
El costo de entrada tiende a aumentar a medida que la industria evoluciona: Economías de escala Ventajas de los jugadores diferenciados son más significativas a medida que la tasa de crecimiento disminuye y la tecnología se difunde. Acceso a los canales de distribución se vuelve mas dificil por “falta de espacio”.

46 Evolución y Rivalidad La difusión de tecnología tiende a reducir las diferencias de valor percibido entre productos y aumenta el conocimiento de los consumidores, ambos factores contribuyen a intensificar la competencia.

47 Evolución y Sustitutos
La amenaza de sustitutos se vuelve significativa solamente en las fases de madurez y declinación. Invertir en el desarrollo de sustitutos no es atractivo durante la fase de crecimiento de una tecnología. Se empieza a prestar atención al desarrollo de tecnologías alternativas cuando disminuye el retorno sobre la inversión en la tecnología actual.

48 Evolución y Poder de Compradores
A igualdad de otros factores, el poder de los compradores tiende a aumentar a medida que la industria evoluciona debido a la mayor experiencia y a la menor diferenciación de servicios / productos. El fortalecimiento puede ser del canal y no del consumidor final, debido a limitaciones de “espacio” a medida que más empresas compiten por la atención de algunos canales clave.

49 Evolución de la industria y Fuerzas de la competencia

50 Evolución de la industria e impacto sobre el Apalancamiento
La evolución de una industria genera cambios previsibles en la naturaleza del juego: de una situación inicial del tipo Todos Ganan se pasa a un Conflicto Limitado o a un juego de Suma Cero y finalmente a una situación del tipo Todos Pierden.

51 Evolución de la industria y Naturaleza del conflicto
En industrias emergentes, las expectativas colectivas de crecimiento son altas. El mercado no está definido, la tecnología está evolucionando, y hay un elevado número de participantes de distintos orígenes. No hay una percepción que las ganancias de una empresa ocurren a expensas de otras, y dado el estado embrional de la tecnología los participantes tienden a ganar más al compartir la información que escondiéndola. Durante las etapas de rápido crecimiento del mercado, las empresas pueden alcanzar tasas de crecimiento satisfactorias incluso a pesar de los errores que puedan cometer, y la tasa de recambio de participantes dificulta la identificación de competidores. A medida que la tasa de crecimiento disminuye y comienza a haber “apretujamiento” la naturaleza del conflicto pasa a ser “conflicto limitado” o “suma cero”. El número de participantes se estabiliza, emergiendo los líderes. La tecnología se standariza, hay empresas que tienen líneas de productos parecidas, sirven a los mismos segmentos y a un número de clientes similar. En última instancia, la naturaleza del conflicto va a depender de la estructura de costos, la altura de las barreras de salida, la porción de mercado del líder y sus objetivos, y la rapidez con que haya ocurrido la transición hacia la madurez. En la fase de declinación, la naturaleza del conflicto pasa a ser “todos pierden” a medida que los participantes tienden a defender sus posiciones. El conflicto será más intenso en la medida que las barreras de salida y los costos fijos sean mayores, debido a que los participantes menores procurarán con desesperación incrementar su flujo de caja recortando precios. Las treguas serán de corta duración, especialmente si las barreras de salida son altas. Si las barreras de salida son bajas, las empresas mayores pueden forzar a las más débiles a salir del mercado hasta llegar a un nuevo equilibrio. La competencia en industrias cíclicas tiende a ser “todos ganan” en la fase ascendente y “todos pierden” en la fase descendente. A medida que la industria se consolida, tiende a ser “suma cero”. La naturaleza cíclica de la demanda tiende a asegurar que haya exceso de capacidad durante la fase descendente, lo que hace dificultoso mantener un conflicto limitado.

52 El posicionamiento competitivo de la empresa se vuelve cada vez más importante a medida que la industria madura. Las opciones estratégicas (diferenciación, liderazgo en costos) se vuelven cada vez más limitadas a medida que la industria madura.

53 La libertad de maniobra a lo largo de las cinco dimensiones es cada vez menor.
Los retornos provenientes de cada maniobra son cada vez menores y tienden a concentrarse en una o dos dimensiones. Las consideraciones tácticas (cómo explotar el apalancamiento disponible) tienden a tomar mayor relevancia que las consideraciones estratégicas (cómo modificar el apalancamiento).

54 Evolución de la industria y dimensiones de maniobra
En la etapa emergente la tecnología está evolucionando. Predominan aspectos relacionados con el producto, buscando imponer un diseño dominante. Una vez establecido el diseño dominante y con la industria en su etapa de despegue, las empresas procurarán posicionarse en segmentos (para lo cual toman importancia la selección y desarrollo de canales) y construír eficiencias en producción y marketing. Promoción toma importancia a medida que la atención del consumidor aumenta y las empresas buscan desarrollar identidad. Promoción y ventas toman el centro de la escena a medida que la tecnología madura,. Durante madurez tardía y declinación el precio pasa a ser la variable principal, en función de la rivalidad más intensa y la mayor presión de sustitutos y compradores.

55 Evolución y Objetivos Estratégicos
Los corolarios de la evolución de la industria son: En cierto momento, la tasa de crecimiento de la industria disminuirá. Lo más probable es que sólo dos o tres jugadores serán exitosos en diferenciarse, y sólo uno será el líder en costos. La rentabilidad de la empresa va a ser pobre a menos que esté entre los líderes de mercado o de un segmento. Las elecciones estratégicas son consecuencias lógicas del tipo de conflicto de la industria y de la posición de cada empresa. La evolución de la industria guía la secuencia de decisiones estratégicas. Sin una dinámica de la industria y sus corolarios, no hay una presión para decidir el posicionamiento de largo plazo.

56 Desempeño de la empresa y Evolución de la industria
Las acciones que permiten un desempeño superior son : rapidez y flexibilidad para explorar oportunidades tomar ventaja de las fricciones de mercado que previenen la imitación.

57 La flexibilidad para posicionarse depende de la estructura y la dinámica de la industria y de decisiones previas. La posibilidad de encontrar un nicho está determinada por los fundamentos económicos de la industria. La posibilidad de defender un nicho está influenciada tanto por la manera en que la industria ha evolucionado como también por las acciones que la empresa haya tomado en etapas anteriores para hacer defendible su posición.

58 Opciones del Líder: Crecimiento
Durante la etapa de crecimiento (Todos Ganan) los líderes son difíciles de distinguir ya que las porciones del mercado no están consolidadas y no han terminado de definirse los standards. En este punto, una empresa con condiciones de liderazgo puede elegir entre mantener el liderazgo a medida que la industria evoluciona, ser un número dos fuerte, usar los beneficios de su liderazgo temporario para crear nichos lucrativos y defendibles, o venderse a un precio atractivo.

59 Opciones del Líder: Crecimiento
Si el líder decide convertirse en un Número Dos fuerte, su estrategia será la Diferenciación Sus tácticas se concentrarán en controlar o influenciar la evolución del mercado y la tecnología y la cantidad, tipo y presencia en los canales de distribución. Si sus chances de mantener el liderazgo disminuyen a medida que la industria evoluciona, entonces debería concentrar sus energías en encontrar un nicho seguro que pueda dominar. Si decide venderse, es posible que en la etapa inicial consiga un precio atractivo.

60 Errores típicos durante etapa de Crecimiento
Creer que se puede mantener el liderazgo a pesar de la inminente entrada de jugadores grandes con fuertes intereses. No reconocer que las fuerzas de la competencia cambian a medida que la industria evoluciona (poder de los compradores y de los canales) y/o no contar con la capacidad de adaptar la estrategia a estas realidades. Falta de objetivos de largo plazo claros y realistas.

61 Objetivos del Líder: Madurez
El objetivo principal del líder en esta etapa es moderar el conflicto, llevándolo a dimensiones diferentes del precio. Si esto no fuera posible, debería preguntarse si le conviene iniciar el conflicto o defender su posición. Las consideraciones clave en este sentido son específicas de la empresa, específicas de la industria o externas.

62 Posición relativa de costos Recursos disponibles.
Defender posición o iniciar el conflicto: Factores específicos de la empresa Cuota de mercado Posición relativa de costos Recursos disponibles. Cuota y posición de costos determinarán si la amenaza de actuar es creíble para otros participantes. Los recursos disponibles determinarán su capacidad para llevar adelante una campaña sostenida o simplemente para realizar acciones de castigo.

63 Estructura general de los costos Magnitud de las barreras de salida
Defender posición o iniciar hostilidades: Factores específicos de la industria Estructura general de los costos Magnitud de las barreras de salida Presencia o ausencia de costos asociados al cambio Intenciones y capacidades de competidores clave. La estructura de costos ayudará a decidir si una competencia no basada en precio será estable o no. Si las barreras de salida son elevadas, los intentos de forzar competidores fuera de la industria pueden ser ruinosos. Altos costos de cambio pueden hacer dificultoso capturar porciones de mercado, haciendo que la competencia vía precios sea menos atractiva. Otro error común es subestimar la posición relativa de costos de los competidores.

64 Defender posición o iniciar hostilidades: Factores externos
Marco regulatorio

65 Líderes: Madurez Si el conflicto se puede contener, el líder debe establecer y mantener los términos de la competencia. El líder debe atrincherarse, aumentando su control sobre los mayores clientes y distribuidores. No debería dudar en recurrir a la compra de otras empresas ya sea para capturar o controlar segmentos o para consolidar la industria. El apalancamiento de los líderes es limitado porque el juego es de suma constante, por la percepción que es más conveniente cooperar que competir, y por propio interés. En un juego de suma constante cualquier ganancia se logra a expensas de otros participantes, lo que destruye el equilibrio cooperativo. Aumentar precios es riesgoso, pues otros competidores pueden no seguir la iniciativa. Las alternativas de los líderes se limitan a mantener los márgenes o a mantener la posición competitiva.

66 Objetivos del Líder: Madurez
Los aspectos tácticos a considerar son: contar con productos de flanco apropiados para asegurar que los competidores no incrementen su participación en el mercado mantener el liderazgo de precios con un paraguas de precios que no sea tan generoso como para permitir que otros competidores “mordisqueen” su porción de mercado. dejar que otros corran con el riesgo de la innovación, y emplear tácticas del tipo “segundo pero mejor” en aquellas innovaciones que demuestren ser exitosas.

67 Objetivos del Líder: Declinación
El objetivo primario del líder será revertir la declinación de la industria, procurando desarrollar nuevos mercados. Si esto no es factible, debe decidir entre forzar a otros participantes a salir o tratar de limitar el conflicto.

68 Objetivos del Líder: Declinación
Si el conflicto en la industria es del tipo Todos Pierden le caben dos opciones: salir (vía ordeñe) o dominar y cosechar. Si decide quedarse debe tratar de consolidar la industria (en caso que las barreras de salida no sean muy altas). Si se quiere forzar la salida de otros vía precios se debe evaluar la posición de costos en relación a los competidores, la estructura de propiedad y las intenciones de otros participantes.

69 Seguidores : Conflicto Limitado
Si durante la etapa de madurez se consigue mantener una situación de Conflicto Limitado, una empresa puede ganar porciones de mercado del líder en forma gradual (mordisqueando) o consolidando su control sobre segmentos de mercado en forma secuencial (serruchando el piso). En cada caso será necesario crear una niebla acerca de las verdaderas intenciones.

70 Seguidores : Suma Cero Si en cambio el conflicto es de tipo Suma Cero, la empresa que decida permanecer en la industria y pelear debería procurar incrementar su apalancamiento cambiando las reglas del juego: buscar la consolidación comprando empresas en segmentos importantes, atacar vía precios en segmentos seleccionados, cambiar los canales de distribución. Los canales cambian a medida que las industrias evolucionan. Sin embargo los líderes generalmente son lentos en cambiar sus estrategias de distribución, y consecuentemente son vulnerables a ataques vía precios por parte de competidores que usan canales más eficientes.

71 Jugadores menores : Crecimiento
Cuando la industria está creciendo, deben intentar buscar un nicho defendible. Si no se encuentra un nicho o ésto no es posible, deberían procurar venderse en términos favorables y antes que los grandes empiecen a invadir nichos. La especialización de productos o marketing o canales de distribución es crucial para demorar la entrada de los grandes en los nichos.

72 Jugadores menores : Madurez
A medida que la industria madura y la competencia se intensifica, el jugador de nicho encuentra difícil mantener su posición sin una inversión significativa. En esta etapa suele haber bastantes compradores: los grandes que buscan consolidar su control del mercado, empresas que buscan un nicho seguro, y entrantes tardíos. Si los grandes no se atacan entre ellos, la opción lógica es atacar a los chicos. Los jugadores de nicho encuentran que contraatacar es riesgoso, dada su menor disponibilidad de recursos. Tampoco podrán controlar la competencia vía precios una vez que los mayores hayan invadido sus nichos.

73 Jugadores menores : Madurez
La táctica para ellos consistirá en procurar elevar las barreras de movilidad: Control estrecho sobre el precio para asegurar que precios indebidamente altos no atraigan a otras empresas. Una vez que entre otra empresa, será muy costoso sacarla. Intensidad del servicio, combinada con agresividad en precios, permite lograr una disuasión importante.

74 Jugadores menores : Madurez
Una vez que se desate una guerra de precios la salida puede ser la única opción realista, sobre todo si la alternativa es sobrevivir como un actor menor en una industria declinante. Una táctica riesgosa para extraer un mejor precio de venta puede ser la de convertirse voluntariamente en una molestia para los líderes, con la expectativa que ellos prefieran eliminar la molestia a través de una compra.

75 Entrantes La pregunta básica que debería hacerse un entrante potencial es: ¿por qué debería destinar recursos a este mercado?. Entrantes oportunistas verán a la nueva industria simplemente como una oportunidad para aumentar ganancias y no como una amenaza potencial o complemento de sus actividades actuales. Entrantes competitivos son empresas que creen que la nueva industria amenaza sus productos actuales, su capacidad para controlar los mercados, o ambos.

76 Motivos de entrada Inversión pura : este tipo de entrante normalmente va a tender a sostener el status quo. Apalancamiento de competencias básicas: quien entre para potenciar sus competencias básicas probablemente no quiera arriesgarse a intensificar la competencia. Explotar oportunidades: este tipo de entrante procurará intensificar la competencia. Inversión pura: esto puede ocurrir cuando los retornos de inversiones en su industria actual se estiman limitados debido a obsolescencia tecnológica, presiones regulatorias o cambios de largo plazo en la preferencia de los consumidores. Apalancamiento de competencias básicas: entrar una industria madura puede ser atractivo si permite al entrante obtener retornos superiores al promedio a partir del apalancamiento de sus competencias específicas o de recursos comunes en procesamiento, distribución o marketing. Explotar oportunidades: los jugadores establecidos pueden estar empleando tecnología obsoleta, pueden estar descuidando segmentos emergentes, o pueden haberse vuelto complacientes.

77 Los entrantes competitivos se enfrentan a consecuencias adversas si no actúan decididamente.
Es poco recomendable que les convenga buscar nichos. Si la industria no es suficientemente estratégica como para justificar la inversión necesaria en buscar el liderazgo o si la empresa no tiene los recursos necesarios para convertirse en líder en el nuevo mercado, entonces no se debería entrar.

78 Si el liderazgo tecnológico o el posicionamiento de marcas ya han sido ocupados por los jugadores establecidos se necesitarán mayores recursos para hacerse de una posición de liderazgo, y las probabilidades de conseguir el liderazgo disminuyen. Los recursos requeridos dependen del modo de entrada elegido. Incluso si se elige la entrada directa, los costos de entrada variarán dependiendo de la naturaleza de la tecnología, de las barreras de entrada relacionadas con la diferenciación, y de los canales.

79 Los cálculos acerca de la conveniencia de entrar estarán afectados por:
Expectativas acerca de la estabilidad del nivel de precios o de la conducta de los jugadores establecidos en caso de entrar. Expectativas acerca de los resultados provenientes de la entrada ante diferentes grados de rivalidad. Costos de salida : monto y especificidad del capital requerido.

80 Si el entrante busca cambiar los términos de la competencia deberá analizar con cuidado cómo pueden responder los competidores clave. Las reacciones de los competidores dependerán de factores tales como concentración de la industria, estructura de propiedad de las empresas, grado en que se hayan diversificado hacia otras industrias, y sus recursos. La rapidez de la represalía estará relacionada con la naturaleza de la amenaza : responderán más rápido a incrementos en actividades promocionales que a una nueva tecnología. Si un entrante busca sumarse al status quo debería mandar las señales pertinentes. Si el entrante busca dominar el mercado, debería serrucharle el piso al líder y cambiar los términos de la competencia. Las tácticas típicas consisten en atacar segmentos secundarios de mercado, cambiar la relación general precio/performance, o usar diferentes canales de distribución.

81 Conociendo la mínima escala económica de producción un entrante potencial puede estimar la necesidad de inversión y de participación sobre el total del mercado. Cuanto mayor sea la escala mínima de operación en relación al tamaño del mercado, mayor es la perturbación a esperar en precios. Curvas de costos medios con pendientes inclinadas que se conjugan con escalas mínimas altas conspiran contra estrategias de nicho. Empresas que inicialmente trabajen con costos medios mayores pueden protegerse sirviendo a mercados con altos costos de transporte desde otros orígenes

82 Los entrantes pueden estar en desventaja respecto a los jugadores establecidos debido a la existencia de contratos de abastecimiento, licencias y patentes, o efectos de curva de experiencia. Los contratos reducen la porción de mercado sujeta a la competencia, y se pueden aplicar tanto a productos, proveedores y canales. Licencias y patentes pueden prevenir la entrada al eliminar el retorno extraordinario que pueda haber en un mercado. La pendiente de la curva de aprendizaje en general está relacionada con la intensidad de capital de la industria.

83 Los efectos de la curva de aprendizaje pueden ser más importantes que los efectos de escala.
Las ventajas de haber sido el primero tienen más que ver con la curva de aprendizaje que con la escala, siempre que los efectos del aprendizaje sean apropiables por la empresa. Contar con una marca pionera en productos donde la experiencia en el uso es importante y el costo de equivocarse es alto, puede actuar como disuasivo para que los clientes prueben otras marcas.

84 Impacto de la globalización en las economías emergentes
La Globalización hace que el "mundo no se vea distante, ni muy lejano". Esto induce a todas las Organizaciones a que se definan dentro del Gran concepto de "Organizaciones Competitivas". Pero la mayor incidencia donde actúa la Globalización es en el escenario Financiero, la eliminación de barreras a los movimientos de bienes y servicios asociada a la globalización comercial, permite acceder a nuevos mercados, con lo que se amplían las posibilidades de producción y se facilita el acceso a economías de escala. Permite a los países especializarse en aquello en lo que presentan ventajas comparativas. Así, un mismo nivel de producción puede ser alcanzado por todos los países que participan en el comercio a un costo más bajo, es decir, conduce a un nivel superior de eficiencia económica.

85 La globalización comercial tiene también otros beneficios:
Facilita la transferencia de tecnología que aumenta la productividad e introduce asimismo una mayor competencia que hace, por una parte, que las empresas no eficientes desaparezcan dinamizando así la actividad económica y que supone, por otra, una de las mayores ventajas de la globalización: el acceso de los consumidores a una mayor gama de productos con mayor calidad y mejores precios. Las economías emergentes se caracterizan por tener factores poco desarrolladas y no integradas en su economía y que ello lo hace “Vulnerable” en menor y mayor grado según el impacto de las presiones internas y externas lo afectan, haciéndolos “dependientes” hacia otras economías más fuertes y sólidas.

86 Dando como resulta un modelo de Subdesarrollo para algunos Países donde aun persiste. Estas economías emergentes muestras las siguientes características: Sus Producciones están dadas en el sector primario. Las tecnologías no tiene un desarrollo de vanguardia. Alta tasa de Desocupación. Alta tasa de Pobreza. (Cultural, Salud, Alimentación y de Habitad) Alta tasa de Analfabetismo. · Producciones Terminales con poca presencia hacia el mercado mundial. · Deficiente relación PBI / Población Económicamente Activa Neta. Alta presión de los fenómenos de: Inflación, Recesión en la estructura económica.

87 Alta dependencia económica y Financiera Externa.
Fuerte carga de Deuda Interna y Externa. Producto Bruto con niveles bajos de crecimiento y desarrollo. Desigualdades participativas de las Unidades Económicas frente a las exigencias de Mercado. Baja Productividad de sus Producciones Terminales de los sectores productivos. Débiles economías por falta de reglas legales fijas y transparentes. Alta exportación de productos primarios ó con poco valor agregado o tecnologías básicas.

88 A esto debo agregar la inestabilidad y fragilidad de la Administración de los Gobiernos, que tienen que ver con el sentido de la: Democracia, Institucionalidad, Equilibrio de Poderes y de Justicia, como de las Legislaciones claras y precisas para la Inversión Interna como externa.

89 Desestabilización de la estructura económica y financiera del País.
Podemos observar el efecto de la Globalización en los “Países emergentes” se dan en varios escenarios siendo los principales Desestabilización de la estructura económica y financiera del País. Caídas prolongadas de la Bolsa de Capitales, Generación de dependencias Exportaciones Primaria con poco valor agregado e integrada a otras tecnologías.

90 Crecimiento lento de la economía generando desempleo.
En el escenario de la Industria, se da un alto grado de cierre de empresas a todo nivel empresarial. Efecto del Costo Producción por la participación del Valor de la mano de Obra. Perdidas de nichos de mercados y de consumidores

91 Las recomendaciones deben estar orientadas hacia los siguientes aspectos:
1. En el primer concepto que se debe tener presente es el de la: “Democracia” - “Institucionalidad” “Competitividad” - “Productividad” - “Calidad” y “Trabajo Competitivo”. 2. Buscar un desarrollo sostenido de la economía, controlando las variables macro económicas básicas. 3. Plantear una “Normatividad estable”, clara y transparente orientado hacia los niveles: o Empresariales. o Inversionistas, o Re Inversionistas. o Mercados de Capitales. o Trabajo Competitivo. 4. Fortalecimiento de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa que deben ser la de toda economía que busca este camino de salida a Economías más sólidas.

92 5. Fomentar y generar el Trabajo Competitivo.
6. Generar Centros Industriales conglomerados competitivos a nivel Nacional 7.Regulación y adopción de aranceles de la región adecuados, que no impliquen sobre costos ni cargas para las empresas productoras. 8. Incentivar el Desarrollo de Proyectos Empresariales hacia objetivos de: o Desarrollo de Innovaciones y Nuevos Productos. o Desarrollo de Procesos. o Sustitución y/o complementación de Insumos. o Tecnologías de Apoyo y Complementarias. 9. En el escenario del Sector Publico, reducir el aparato público orientado ha serla más eficiente y competitiva. Fomentar el desarrollo de la Capacitación Competitiva y de Infraestructura e Investigación Tecnológica orientada a la exportación.