Cuadro de Mando Integral

Presentación del tema: "Cuadro de Mando Integral"— Transcripción de la presentación:

1 Cuadro de Mando Integral
M. En C. Eduardo Bustos Farias

2 “ Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir”
Richard Quinn Vicepresidente de calidad de Sears merchandising Group

3 ¿Por qué nace el Cuadro de Mando Integral?

4 Presión Internacional
Introducción Desafíos crecientes para las empresas ENTORNO INDUSTRIA EMPRESA Presión Nacional Presión Internacional Presión de Stakeholders accionistas, clientes proveedores empleados, reguladores

5 Global Local Particular Recesión. Competencias
Búsqueda Nuevos Mercados Entrada de Nuevos Actores Global Local Particular Político Recesión. Desempleo. Nuevas Tecnologías: Competencias Habilidades Destrezas Político Recesión. Desempleo. Privado/Público. Poca diferenciación. Gestión Adm y Fin. Cultura La supervivencia y el crecimiento depende de la capacidad interna para competir bajo estándares globales.

6 Aspectos diferenciales entre el bsc y el cuadro de mando tradicional
Generalización de los indicadores no financieros Eliminación de la obsesión por el corto plazo El análisis de las relaciones causa- efecto entre los indicadores: relaciones “within” perspectiva / “between” perspectivas 3

7 Cuadro de Mando Integral
Época Pasada Época Actual Ventaja Competitiva mediante procesos integrados que cruzan todas las funciones. Oferta a segmentos de clientes. Competencia con las mejores empresas mundiales. Anticipación, innovación y mejora continua del producto. Fuerza laboral que aporta valor al producto o servicio. Necesidades y pedidos de los clien tes empujan la producción. Evaluación integral del movimiento hacia el futuro deseado. La Ventaja Competitiva mediante la especialización de las capacidades funcionales. Producción en cadena a bajo costo. Producción para mercado local. Largo ciclo de vida del producto o servicio. Fuerza trabajo que utiliza sólo sus capacidades físicas. Planes que empujan la fabricación de productos/servicios. Evaluación unidimensional e histó rica de resultados logrados.

8 Administración Financiera Tradicional
Visión de Corto Plazo Evaluación ciega de indicadores financieros reduce gasto en: Capacitación Mejora de procesos Tecnología de Información Creación de Bases de Datos Desarrollo de mercado Desarrollo de productos, etc.

9 Tratamiento tradicional de la información del BSC
Medidas de tendencia central: media, mediana, moda. Detectan la posición central para una variable determinada. Cálculo de dispersión: desviación típica, coeficiente de variación. Detectan la dispersión de una medida de tendencia central. Análisis de series temporales: ajuste o medias móviles. Análisis de la tendencia, supresión de la componente estacional o irregular. Cálculo de números índices. Cálculo de los valores porcentuales de cambio 9

10 Tratamiento dinámico de la información del BSC
Correlaciones entre indicadores. Signo e intensidad de la relación. Método de ajuste lineal: simple y múltiple. Detección de la estructura de dependencia para el comportamiento de un indicador. Modelos ARIMA. Incluir dependencias retardadas. Logit y probit. Tablas de contingencia. Tratamiento para variables de tipo cualitativo Análisis multivariante: componentes principales, factorial y análisis discriminante. Reducir la dimensionalidad de los datos, reduciendo el número de variables con la creación de nuevas variables. Cadenas de Markov. Detección de la solución de largo plazo. 10

11 Divorcio entre Estrategia y Operación
Uso de la Estrategia El 90% de las compañías no implementan su estrategia R. Kaplan ?

12 Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace (Porter)
Definición de Estrategia Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo (Hax y Majluf) Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa (Porter) Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace (Porter)

13 Divorcio entre Estrategia y Operación
Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos. Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.

14 Alternativas… ¿Como garantizar la supervivencia y el crecimiento?
¿Es suficiente con las Teorías utilizadas en nuestro medio? ¿Cual sería el complemento? Calidad, Reingeniería de procesos, Costos ABC. Planeación Estratégica…

15 Balance Scorecard Cuadro de Mando Integral
Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

16 Cuadro de Mando Integral
¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. 97% 80% 52% 33% Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos Visión Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

17 Cuadro de Mando Integral
Posición actual de la empresa CMI Estrategia Describe las hipótesis estratégicas en un conjunto de relaciones causa – efecto Posición futura deseable Visión

18 Origen del CMI Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones. Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipalidades, hospitales, etc.

19 BSC ¿En que tipo de Organizaciones se ha aplicado?
¿Para que Institución es pertinente? ¿Bajo que criterios se aplica?

20 IBM Mercedes-Benz Microsoft Motorola NASA Nike Nokia Mobile Phones Novell Oracle Corp. Phillips Petroleum Shell Siemens US Army US Department of State US Air Force... Alitalia Apple BMW Boeing Compaq Computers Dell Computer Dow Chemical Company Ericsson Federal Reserve Bank Ford Motor Company General Motors Hewlett Packard

21 Cuadro de Mando Integral
Definición de CMI Alineamiento estratégico Integración entre los diversos niveles Beneficios del Cuadro de Mando Integral Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, motivación e incentivo

22 ¿Cómo se construye el Cuadro de Mando Integral?
Las Cuatro Perspectivas El Mapa Estratégico El Cuadro de Mando Integral

23 Las Cuatro Perspectivas
El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: Los aspectos financieros Los clientes de la empresa los procesos internos de la empresa Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento

24 Visión, Misión y Estrategia
LA PERSPECTIVA FINANCIERA LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. Visión, Misión y Estrategia LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

25 Perspectiva Financiera
Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Es decir, Cómo generamos valor para nuestros accionistas...

26 Perspectiva Financiera
Objetivos referidos a: Valor Económico de la empresa Crecimiento de los Ingresos Utilización de activos Reducción de costos Productividad

27 La Perspectiva Financiera
¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de las estrategias? ¿Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias? ¿Se conoce el costo de los servicios? ¿Se conoce las razones de la variación del costo de los servicios? ¿Cuál es el costo esperado del proceso central del servicio?

28 Perspectiva de Clientes
Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados. Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

29 Perspectiva de Clientes
Objetivos referidos a resultados: Participación de Mercado Prospección de Clientes Retención Clientes Satisfacción de Clientes PROPUESTA DE VALOR

30 La Perspectiva del Cliente
¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios? ¿Se conocen las diferentes necesidades de los clientes? ¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos? ¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio, servicio? ¿Qué tipo de clientes interesan?

31 Perspectiva de Procesos Internos
Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes...

32 La Perspectiva del Proceso Interno
¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso? ¿Cuál es la cadena de valor del proceso? ¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los procesos? ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la cadena de valor? ¿Se conoce el tiempo de los procesos?

33 Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor: Invención Desarrollo del producto Velocidad de comercio Alianzas Servicio al cliente Gestión de las relaciones Acciones de mercadeo Salud Seguridad Medioambiente Sociedad Cadena de suministro Costos, Tiempo, Calidad Capacidad y Productividad Proceso de Innovación Proceso de Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales

34 PELÍCULA

35 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor

36 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Competencias y Habilidades Infraestructura Tecnológica Clima Laboral Satisfacción del personal Productividad del personal Permanencia del personal Resultados

37 La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento.
¿Existe un sistema de información que garantice la gestión en la cadena de valor? ¿Las capacidades de los empleados están en relación con los procesos de generación de valor? ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de los procesos de generación de valor? ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados? ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del servicio?

38 Visión, Misión y Estrategia
La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor) La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo. La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros Visión, Misión y Estrategia La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

39 Relación entre Perspectivas
FINANCIERA CLIENTES PROCESO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

40 ¿Qué es un Mapa Estratégico?
El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia. Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

41 Mapa Estratégico Genérico

42 Cuadro de Mando Integral
Cómo transformar estrategias en acciones Estrategia Definición de Indicadores Definición de metas Plan de Acción Estrategia Metas Indicadores Acción Generalmente Disponible Generalmente no Disponible

43 Relación causa-efecto de la estrategia
Finanzas Rentabilidad Fidelidad del cliente Clientes Entrega puntual de pedidos Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Procesos Interno Habilidades de los empleados Formación, Aprendizaje y Crecimiento

44 Relación causa-efecto de la estrategia
Finanzas Rentabilidad Social Clientes Fidelidad del cliente Acreditación social Satisfacción del cliente Pertinencia del servicio Valor agregado social Procesos Interno Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Acreditación del proceso Formación, Aprendizaje y Crecimiento Habilidades de los empleados Conocimiento de los empleados Capacidad crear conocimiento nuevo Aplicación tecnológica

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46 Control de Gestión con CMI
El CMI genera un tablero: Objetivos: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar Indicadores: Como el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos es monitoreado Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada Iniciativas: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas Objetivos Reducir el tiempo de los aviones en tierra Indicadores Metas Iniciativas Tiempo en tierra Salidas puntuales 30 Minutos 90% Optimización del tiempo de ciclo

47 “Cómo analizar las relaciones causa-efecto entre indicadores en el Balanced Scorecard”
Prueba piloto en el Sector de Vía Pública del Ayuntamiento de Barcelona 1

48 Objetivo Dar a conocer la experiencia del Sector de Vía Pública del Ayuntamiento de Barcelona 2

49 El proyecto en Vía Pública 1998
Documentación y preparación del Proyecto CMI: - Departamento de Planificación y Control del Sector de la Vía Pública Recogida de datos para la elaboración de los indicadores y construcción del CMI, y explotación estadística de la información: - Contratación del Equipo de Análisis Cuantitativo Regional de la UNIVERSIDAD DE BARCELONA. 11

50 El trabajo realizado Entrevistas: - 18 (entre los tres servicios)
Diseño y explotación de las tablas - 129 indicadores definidos - 4 niveles diferentes - Total: 600 ficheros Explotación estadística de los datos - Análisis descriptivo - Dinámica de sistemas 12

51 Sistema de información tradicional de la Vía Pública
Cuadro de mando del sector. Cuadro de mando los proyectos del sector. Cuadro de gestión de transportes y circulación. Estadísticas mensuales de actividad de la Policía. Estadísticas mensuales de Bomberos. Encuestas y estudios. Base de datos troncal del futuro: C.M.I.: Ventajas de una experiencia consolidada en el uso de indicadores 13

52 Fichas guía de indicadores
Arquitectura del CIM Inventario Información Cuadro resumen Fichas detalle de indicadores Fichas guía de indicadores Cuadro de Mando Integral Guardia Urbana Bomberos Transporte y circulación 14

53 Estructura del CMI Financieros Clientes-entorno Procesos internos
Metas Objetivos Indicadores Financieros Clientes-entorno Procesos internos Formación y crecimiento 15

54 Guardia Urbana de Barcelona Metas
1. Modernización y descentralización de la GUB mediante el desarrollo de un nuevo sistema de información operativa (SIO). 2. Facilitar la movilidad del tráfico de vehículos y personas. 3. Mejorar los índices de seguridad vial 4. Incrementar los niveles de disciplina vial 5. Mejorar las actividades de prevención del delito y las relaciones con los ciudadanos 6. Aumentar la cuota de colaboración en el campo de la seguridad ciudadana. 7. Potenciar las acciones tendientes a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. 8. Mejorar las infraestructuras, completando la red de edificios de las unidades operativas. 9. Impulsar la calidad de los servicios. 16

55 Guardia Urbana de Barcelona
Objetivos OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS FINANCIEROS 1. Mejorar la seguridad viaria priorizando las denuncias 1. Mantener el esfuerzo de inversión de movimiento y peligro. 2. Reforzar la política de control del gasto corriente 2. Establecer los mecanismos necesarios para disminuir el número de 3. Licitación a tiempo. conducciones temerarias y otras conductas de riesgo que causan los OBJETIVOS CLIENTE-ENTORNO accidentes. 3. Mantener los niveles de actividad del servicio de grúa mejorando la 1.Potenciar la imagen y las relaciones de la GUB con el entorno idoneidad de los enganches. 2. Mejorar la valoración ciudadana de la GUB 4. Conseguir un tiempo de llegada inferior a 10 minutos para BCN 3. Cumplir los compromisos contenidos en la Carta de servicios de en las urgencias y requerimientos con motivo de accidentes de la GUB tráfico y de 30 minutos para requerimientos de grúa. 4. Reducir el número de quejas ciudadanas relativas 5. Mejorar los procedimientos de intervención y la gestión de las a la actuación de los agentes de la GUB patrullas de accidentes y oficinas de atestados. 6. Potenciar la participación de GUB en las mesas de coordinación OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO policial y en los contactos con los ciudadanos y asociaciones. 7. Mantener el nivel de intervención en policía administrativa. 1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la 8. Mantener el nivel de intervención en policia de seguridad ciudadana ciudad 9. Conseguir un tiempo de atención personal en las dependencias de la 2. Potenciar la formación del personal GUB inferior a los 3 minutos y de 15 para la realización de cualquier trámite. 10. Dotar de tecnología adecuada los sistemas de comunicación, in- formación y gestión 17

56 Guardia Urbana de Barcelona
Indicadores OBJETIVOS FINANCIEROS F1. % de ejecución presupuesto x capítulo y dependencias Mensual AiP F2. % y cantidad de bajas Trimestral AiP F3. GAP licitación-facturación Mensual AiP F4. Intereses de demora reclamados Trimestral AiP F5. Evolución mensual del presupuesto de la GUB Anual AiP F6.Evolución mensual ingresos x tasa y precios públicos Mensual AiP F7. Evolución mensual servicios extraordinarios Mensual AiP OBJETIVOS CLIENTE-ENTORNO C8. Valoración ciudadana servicios prestados por la GUB Anual ESM C9. Número de quejas y felicitaciones por intervenciones Trimestral Calidad C10. Número alumnos y centros visitados en las clases de Trimestral GUB-REM educación varia. 18

57 Guardia Urbana de Barcelona
Indicadores OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO FC31. Número de agentes por categoría Anual AiP, DSG FC32. Índice de absentismo Trimestral AiP, DSG FC33. Número de horas recuperables Bimensual DSG FC34. Número de bajas x causa accidente laboral Mensual AiP, EDAS FC35. Número de expedientes disciplinarios Mensual AiP, DSG FC36. Número de promociones internas Anual AiP, DSG FC37. Número de horas de formación Mensual AiP, DSG FC38. Número de cursos por colectivos y materias Mensual AiP, DSG 19

58 Guardia Urbana de Barcelona
Indicadores OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS P11. Número de denuncias por tipologías y territorio Mensual EDAS/REM P12. Número de intervenciones períodicas puntuales Mensual P13. Núm. pruebas preventivas de alcoholemia por resultados y Mensual EDAS territorio. P14. Número de accidentes de tráfico por tipología y territorio Mensual REM P15. % de requerimientos por accidentes atendidos en el tiempo Mensual Calidad-Mycelium establecido P16. Duración media intervención de las patrullas en los Trimestral CAD - Mycelium en los accidentes de tráfico. Mycelium P17. Número de vehículos enganchados por la grúa por Mensual EDAS tipología y territorio. P18. % requerimientos grúas atendidos en el tiempo establecido Mensual Calidad P19. Índice de victimizacion por tipología y territorio Anual E.Victimización P20. Número de asistencias a Taulas de Coordinación Policial Semestral GUB posible P21. Núm. protocolos/planes derivados de Acuerdos en las mesas Semestral GUB posible P22. Núm. agentes que intervienen en operaciones GUB Semestral GUB posible derivadas de los Acuerdos P23. Número de entrevistas realizadas de Policía Comunitaria por Mensual EDAS tipología y territorio. P24. Número de detenciones Mensual P25. Número de inspecciones por tipología y territorio Mensual REM P26. Promedio de kim. recorridos por las patrullas por Unidad Trimestral EDAS Operativa. P27. % atenciones en el tiempo establecido en dependen- Mensual Calidad cias de la GUB P28. Núm. incumplimientos de plazos establecidos en los pro- Trimestral No, posible DCO yectos de las obras en curso y días de demora en la ejecución P29. Tiempo promedio de reparación averías de vehículos GUB Trimestral EDAS P30. Número de vehículos disponibles GUB 20

59 Bomberos Metas 1. Consolidar la calidad de los servicios
2. Estructurar la red de parques para adecuarla nueva configuración de la ciudad 3. Potenciar las funciones de prevención y y formación en la autoprotección 21

60 Bomberos Objetivos OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS FINANCIEROS 1. Conseguir un tiempo medio de llegada a los servicios urgentes de 5 1. Mantener el esfuerzo de inversión minutos para toda Barcelona e inferior a 10 en el 97% de intervenciones 2. Reforzar la política de control del gasto corriente 2. Mejorar el parque móvil y los equipos de intervención 3. Licitación a tiempo 3. Dotar de tecnología adecuada los sistemas de comunicación, de infor- mación y de gestión OBJETIVOS CLIENTE 4. Mejorar los procedimientos de intervención y realizar modelos de actua- ción para un edificio singular , centos comerciales etc.. 1. Aumentar el nivel de conocimiento de medidas de prevención y de 5. Redefinir la red de parques, de tal forma que se permita cubrir cualquier autoprotección de los diferentes colectivos de la ciudad. punto de la ciudad de manera homogénea. 2. Potenciar la imagen y las relaciones del SEIS con la presencia en congresos, ferias y otros. 3. Potenciar la intervención operativa ligada a la implementación de OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO un modelo más activo de los bomberos en la ciudad. 1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad 2. Desarrollar un nuevo reglamento de régimen interior que contemple la carrera profesional del bombero. 3. Mejorar las condiciones de seguridad del personal en las intervenciones 4. Potenciar la formación del personal 5. Mejorar las condiciones físicas de los bomberos 22

61 Bomberos Indicadores OBJETIVOS FINANCIEROS OBJETIVOS CLIENTE
F1. % de ejecución del presupuesto por capítulos y dependencias Mensual AiP F2. % y cantidad de bajas Semestral AiP F3 . GAP licitación - facturación Mensual AiP F4. Intereses de demora reclamados Trimestral AiP F5. Evolución anual del presupuesto de bomberos (incial-liquidado) Anual AiP F6. Evolución mensual de los ingresos por tasas y precios públicos Mensual AiP F7. % y cantidad provisión de dudoso recaudo. Mensual AiP Semestral AiP F9. Evolución mensual servicios extraordinarios Mensual AiP OBJETIVOS CLIENTE C10. No. de horas destinadas a actividades de formación de Mensual Prevención de empresas y escuelas C11. No. de heridos y muertos en siniestros de ciudad Mensual Prevención C12. No. de visitas a empresas y escuelas Mensual Prevención 3. Potenciar la intervención operativa ligada a la implementación de Trimestral C14. No. de congresos con presencia del SEIS Semestral Personal C15. No. de campañas de divulgación en prevención realizadas Mensual Prevención C16. No. de visitas de prevención operativa Mensual Intervención C17. No. de centros visitados en prevención operativa Mensual Intervención C18. No. de felicitaciones Anual 23

62 Bomberos Indicadores OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
P19. No. de servicios por tipología Mensual CMSEIS P20. Tiempo de llegada por tramos Mensual CMSEIS P21. Duración media de intervención por tipología Mensual Intervención P22. No. vehículos por franja antigüedades ( ,más 10) Anual Serv. técnicos P23. No.de inspecciones efectuadas Mensual Prevención P24. No. de expedientes de gasto tramitados Trimestral AiP P25. No. de expedientes de prevención tramitados Mensual Prevención P26. Indice de reposición equipos de intervención Trimestral Prevención P27. Tiempo medio de licitación Trimestral AiP P28. No. de metros lineales de corredores verdes Semestral Intervención P29. % de parques conectados con el centro de comunicaciones Semestral Intervención P30. No. de incidencias en telecomunicaciones Mensual Intervención P31. No. de mantenimientos legales al año. Anual Prevención OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO FC32. No. de horas de formación bomberos Mensual AiP FC33. No. de promociones internas Semestral AiP FC34. No. de bomberos por categorías Semestral AiP FC35. No. de cursos por colectivos y materias Trimestral AiP FC36. % bomberos de intervención aptos en revisiones de aptitud Anual AiP FC37. Edad media de bomberos por categorías Anual AiP FC38. No. de expedientes disciplinarios Trimestral AiP FC39. Número de reuniones con sindicato Anual AiP FC40. Índice de absentismo por turnos y categorías Mensual AiP Anual AiP FC42. Horas extras (en dinero y número) Mensual AiP FC43. No. de horas recuperables Mensual AiP FC44.No. de bajas por causas de accidente laboral. Mensual AiP 24

63 Transporte y Circulación Metas
Impulsar medidas que potencien un sistema de movilidad sostenible basado en la extensión y la calidad del transporte público y su competitividad con el privado, la reserva y defensa del espacio para los peatones a fin de facilitar la movilidad a pie y la potenciación de desplazamiento alternativo Líneas de actuación: 1. Plan Peatón: zonas de moderación del tránsito y control selectivo de la demanda 2. Reducción de la velocidad: áreas de prioridad invertida 3. Minimizar el impacto distorsionador de la distribución de mercancía en el flujo del tráfico 4. Incrementar la red básica de bicicleta y promoverla 5. Incrementar la oferta de aparcamiento para residentes y dar continuidad al Plan de Aparcamientos 6. Facilitar el uso de las rondas y de los ejes de conectividad viaria básica mediante la gestión de los sistemas de control y señalización variable, potenciando las calzadas y la regulación del transporte pesado 25

64 Transporte y Circulación
Objetivos OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS FINANCIEROS 1. Disponibilidad de la red semaforica en un 99,2% 1. Mantener el esfuerzo de inversión 2. Incorporar tecnología de punta en los sistemas de regulación del 2. Reforzar la política de control del gasto corriente tránsito. 3. Licitación a tiempo 3. Mejorar los procedimientos de coordinación : Distritos, TiC , GUB OBJETIVOS CLIENTE-ENTORNO 4. Impulsar la planificación ordenada de la señalización vertical y horizon- tal de la ciudad. 1. Mejorar la valoración ciudadana del transporte en Barcelona 5. Mejorar los procedimientos de planificación de obras en la vía pública, que tienen algún impacto en el transporte y la circulación de la ciudad. 2. Reducir el número de reclamaciones ciudadanas relativas al transporte. OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO 3. Potenciar la imagen innovadora de la política de circulación de Barce- lona en congresos internacionales 1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad 2. Potenciar la formación del personal 3. Estudiar la adecuación de la estructura organizativa a la consecución de los objetivos organizacionales. 26

65 Transporte y Circulación
Indicadores OBJETIVOS FINANCIEROS PERIODIC. FUENTE F1. % de ejecución del presupuesto por capítulos y programa F2. % y cantidad de bajas Mensual AiP F3. GAP licitación - facturación Semestral AiP F4. GAP facturación real y prevista Mensual AiP F5. Intereses de demora reclamados Mensual AiP F6. Evolución anual del presupuesto de TiC (incial-liquidado) Trimestral AiP F7. Evolución mensual de ingresos por tasas y precios públicos Anual AiP Mensual AiP OBJETIVOS CLIENTE-ENTORNO 1. Mejorar la valoración ciudadana del transporte en Barcelona cipal problema de la ciudad es la circulación y aparcamiento Anual ESM C9. Valoración ciudadana de la gestión de la circulación Anual ESM C10. Valoración ciudadana de la gestión del aparcamiento Anual ESM C11. Valoración ciudadana del estado del tránsito Anual ESM C12. Núm. reclamaciones y quejas por instalaciones de tráfico Trimestral O.Mpal. lona en congresos internacionales Trimestral CMTiC C14. Núm. campañas de concienciación ciudadana relativas Anual PiQ - TiC a la movilidad Anual PiQ - TiC C15. Número de visitas escolares al centro de control de tráfico C16. Número de accidentes por tipología y territorio Mensual PiQ - TiC C17. Evolución del parque de vehículos Mensual CMTiC Anual PiQ - TiC C19. Velocidad de recorrido Mensual CMTiC C20. Número de plazas disponibles para aparcamiento Mensual CMTiC Mensual CMTiC 27

66 Transporte y Circulación
Indicadores OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS P21. % de disponibilidad de la red semaforica Mensual P22. Número de averías por tipologías Mensual CMTiC P23. Tiempo medio resolución de averías por tipología Mensual CMTiC P24. Número de cruces regulados mediante red centralizada Anual PiQ - TiC P25. Número de pruebas piloto de cambio tecnológico Anual PiQ - TiC P26. Número e importe de los proyectos Picasso que impliquen Anual PiQ - TiC modificaciones tecnológicas. P27. Número de reuniones alta dirección TiC , GUB. distritos Trimestral Div. serv. P28. Número de reuniones técnicos TiC, GUB. distritos Trimestral Div. serv. P29. Núm. recursos y alegaciones estimadas y desestimadas Mensual CMTiC Mensual CMTiC P31. Número de ordenes de trabajo señalización horizontal Mensual CMTiC P32. Número de metros lineales de señalización horizontal de Mensual PiQ - TiC nueva pintura P33. Núm. obras que afectan la vía pública x tipología y niveles Semestral Rep.obras y niveles de prioridad P34. Número de incidencias con reflejo en prensa relativas Semestral Prensa a obras que afectan la vía pública. OBJETIVOS DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO FC35. Número de horas de formación Mensual AiP 2. Potenciar la formación del personal Semestral AiP FC37. Índice de absentismo Mensual AiP FC37. Número de horas recuperables Mensual AiP FC38. Número de expedientes disciplinarios Anual AiP 28

67 Ejemplos de relaciones withim (dentro de cada perspectiva)
Finanzas Ñ tiempo de pago a proveedores (mejora en tesorería) ß Ñ nº de reclamaciones por intereses de demora Clientes D nº veces que se atiende el teléfono en menos de 3 tonos D número de felicitaciones Procesos internos D inspecciones preventivas de locales Ñ nº intervenciones correctivas Formación y crecimiento D en formación de técnicos de bomberos D de promociones 29

68 Ejemplos de relaciones
D Beneficio social Ñ heridos graves Ñ nº quejas D felicitaciones D nº veces en llegar en < de 10 minutos al siniestro Ñ tiempo y errores en los procedimientos de intervención D formación D mejoras de gestión de los técnicos de bomberos D ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos 30

69 Descripción y explotación de los datos
Posición central Media Mediana Trimedia Dispersión Desviación estándar Rango Rango intercuartílico Asociación lineal Correlación lineal de Pearson Correlación por rangos de Spearman Observaciones atípicas 31

70 Pasos siguientes Ampliación de la información disponible
Técnicas estadísticas más refinadas Dinámica de sistemas 32

71 Ejemplos indicadores obtenidos por el CMI
Perspectiva Financiera Tema estratégico Medida Periodicidad Presupuesto %ejecución presupuesto Mensual Cuenta resultados GAP licitación-facturación Mensual Reclamaciones Número de quejas Mensual Satisfacción Índice de valoración de los Anual servicios municipales Mercado Nº usuarios ciudad Anual Censo población Perspectiva Clientes entorno 35

72 Ejemplos indicadores obtenidos por el CMI
Tema estratégico Medida Periodicidad Administrativa Tiempo medio de licitación Trimestral Tecnologías nº proyectos técn. Semestral Productividad outputs/inputs Semestral Capital intelectual nº personas con potencial. Anual de dirección Formación nº cursos Semestral Promoción nº promociones/ capital invertido en form. Anual Conflictos nº conflictos sindicales Semestral Absentismo Perspectiva procesos internos Perspectiva empleados 36

73 Ejemplo de utilización de aplicaciones estadísticas en el entorno del CMI.
La preocupación del sector público por el suministro de servicios con una mayor calidad, hace que las administraciones pretendan determinar cuáles son las variables que proporcionan una mayor satisfacción a sus ciudadanos-clientes.

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75 Gráfico de valores propios

76 Elección valores propios = factores

77 Matriz de correlaciones entre los factores y las variables.

78 El Cuadro de Mando Integral aplicado al bloque quirúrgico: experiencia en el Centro Quirúrgico Ambulatorio del Consorcio Sanitario del Parc Taulí Dr. Oscar Colomer Miralbell Sr. Antonio Llamas Losilla

79 CCI (Esquema General) OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS Visión Estratégica
Recursos OBJETIVOS METAS A LOGRAR Procesos Internos Clientes OBJETIVOS METAS A LOGRAR OBJETIVOS METAS A LOGRAR Visión Estratégica OBJETIVOS METAS A LOGRAR Innovación y Aprendizaje © 2002 CSPT

80 VISIÓN COMPARTIDA HOSPITAL Parc Taulí Dirección Ejecutiva
Corporació Parc Taulí Dirección Ejecutiva Responsable PAPQ Directora Enfermería C Q A Director Proyecto (Cirujano) Supervisora Enfermería Responsable Anestesiologia CORPORACION Dirección General Dirección Económica Financiera Fundación Parc Tauli Unidad Facturación Unidad Atención al cliente Unidad Hostelería ASESORES Empresa Consultora

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90 Diseño del Sistema de Medidores
MISIÓN Diseño del Sistema de Medidores Visión Estratégica Competencias Críticas RECURSOS PROCESOS INTERNOS CLIENTES INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE * % de clientes que no son de la aseguradora pública * Desviación en el precio s/ la media del mercado * Indice de satisfacción del cliente. * Nº de intervenciones suspendidas * Ingresos a Hospitales * Indice de complicaciones * Objectius d'activitat s/ Activitat realitzada * Indice de rentabilidad * Ratio nuevas adquisiciones s/ Cash Flow * Coste por proceso * Flujo de Caja * Fondo de maniobra * ISA en relación al Hospital * Nº intervenciones CMA per Quirófano por día. * Presencia del CQA en medios de comunicación OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Tecnología Avanzada Precio Cerrado y Atractivo Seguridad Comodidad Respuesta Rápida Servicio integral y personalizado Procesos de Negocio Clave Diseño del Sistema de Medidores

91 CCI en el CQA OBJETIVOS MEDIDORES OBJETIVOS MEDIDORES OBJETIVOS
Recursos OBJETIVOS MEDIDORES Supervivencia Adecuación Estructural Rentabilidad Flujo de Caja Fondo de Maniobra Rati: Nuevas adquisiciones s/ Casch Flow Procesos Internos Clientes OBJETIVOS MEDIDORES OBJETIVOS MEDIDORES Experiencia en calidad Servicio integral y personalizado Adaptabilidad Accesibilidad Comodidad Precio cerrado y atractivo Gestión eficaz con Aseguradoras Índice de satisfacción del cliente Desviación del precio sobre la media del mercado % de clientes que no son de la Aseguradora SCS Nº Intervenciones suspendidas Ingresos en Hospitales Rati: Objectivos de actividad s/Actividad realizada Índice de complicaciones Productivitat Seguridad Respuesta Rápida Proceso de selección clientes sin errores Excelencia en la provisión del servicio. Visión Estratégica OBJETIVOS MEDIDORES Presencia del CQA en medios comunicación Nº intervenciones CMA por quirófano / día ISA en relación al Hospital de Sabadell Innovación y Aprendizaje Tecnología Avanzada Competencia Profesional Eficiencia Social © CSPT 2002

92 2ª FASE DE LA IMPLEMENTACION DEL C C I
3.Identificar procesos y desarrollo actual 2.Comunicar indicadores 1. Establecer metas 4. Exponer las mejores practicas y niveles de excelencia 5. Restablecer metas 7. Información y perspectiva histórica 8. Dinámica de reportes 6. Desarrollar programas de mejora Corporació Parc Taulí

93 2ª fase CCI en el CQA Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Innovación y aprendizaje Objetivos Medidores Metas Iniciativas - Presencia del CQA en medios de comunicación - Tecnología avanzada - Competencia Profesional - Nº intervenciones CMA por quirófano/día - ISA en relación al Hospital Eficiencia Social

94 Vertiente: Innovación y Aprendizaje
INICIAL Presencia en medios de comunicación Meta - 4 en medios especializados o ponencias en congresos - 2 en medios generales -12 noticias internas

95 Vertiente: Innovación y Aprendizaje
INICIAL Presencia en medios de comunicación PLANES DE ACCIÓN Sesiones específicas mensuales (r1) Confección mensual de información sobre la actividad cuantitativa y cualitativa (r1+r3+r6) Destinar recursos a la mobilización de los professionales (r1)

96 Vertiente: Innovación y Aprendizaje
Vertiente: Innovación y Aprendizaje Presencia en medios de comunicación Sesiones específicas mensuales (r1)  Confección mensual de información sobre la actividad cuantitativa y cualitativa (r1+r3+r6)  Destinar recursos a la mobilización de los professionales (r1) EN CURSO

97 Vertiente: Innovación y Aprendizaje
INICIAL Vertiente: Innovación y Aprendizaje Intervenciones Quirófanos / Día Meta 5,2 intervenciones diarias por quirófano activo

98 Vertiente: Innovación y Aprendizaje
INICIAL Vertiente: Innovación y Aprendizaje Intervenciones Quirófanos / Día PLANES DE ACCIÓN Selección de profesionales adecuados (r1 + r7) Pacto de objetivos de actividades con los profesionales asignados (r1) Pacto de actividad cuanti-cualitativo con el Hospital (r1 + r2 + r3) Catálogo adecuado (r1)

99 Vertiente: Innovación y Aprendizaje
Vertiente: Innovación y Aprendizaje Intervenciones Quirófanos / Día Selección de profesionales adecuados (r1 + r7)  Pacto de objetivos de actividades con los profesionales asignados (r1) EN CURSO Pacto de actividades cuanti-cualitativo con el Hospital (r1 + r2 + r3) EN CURSO Catálogo adecuado (r1) 

100 Anexo 1: 2ª fase QCI en el CQA
(Sesión ) Innovación y aprendizaje Sin datos Objetivos Medidores Resultados Futuro Metas / 1999 - 4 en medios especializados, o ponencias en congresos (año) - 2 en medios generales (año) - 12 noticias internas (año) (1) Comunicaciones 13 Proy.investigación 2 Mesas redondas 1 Alt. Docentes 6 Publicaciones 9 - Presencia del CQA en medios de comunicación - Tecnología avanzada - 5,2 intervenciones diarias por día y quirófano activo (2) - Competencia Profesional - Nº intervenciones CMA por quirófano/día Año 2000 5’7 Quir/día Meta no operativa - 85 % si se mantiene la complejidad actual. - ISA en relación al Hospital - Eficiencia Social Notas: (1) Inserciones a los diferentes medios internos de comunicación: Día a día, WEB, Intranet... (2) Se considera más operativo este indicador, máximo cuando está al servicio del objetivo de competencia profesional.

101 2ª fase CCI en el CQA Objetivos Medidores Metas Iniciativas Procesos
Internos Objetivos Medidores Metas Iniciativas - Nº Intervenciones suspendidas - Ingresos a Hospitales - % objetivos actividad s/actividad real - Indice de complicaciones - Productividad - Seguridad - Respuesta rápida - Proceso de selección del cliente - Excelencia en la provisión del servicio

102 Anexo 2: 2ª fase CCI en el CQA
(Sesión ) Procesos Internos Sin datos Objetivos Medidores Meta / 1999 Resultados Futuro - Nº Intervenciones suspendidas - Ingresos en Hospitales - % objetivos actividad s/actividad real - Índice de complicaciones - 3 % sobre total (datos ponderados) 4’48 % CMA 17’05% cma - Productividad - Seguridad - Respuesta rápida - Proceso de selección del cliente - Excelencia en la provisión del servicio - Máximo 2,2 % (1) 1’34% - 0 % de desviación Falta de pacto - Complicaciones proto- colizadas sobre 4 proce- dimientos elegidos por muestreo (2) Pendiente protocolizar y Sistemas de Inf. Notas: (1): Solamente sobre las intervenciones de Cirugía Mayor Ambulatoria. (2): Aquí el plan de acción será la construcción del propio medidor.

103 2ª fase CCI en el CQA Clientes Objetivos Medidores Metas Iniciativas
- Experiencia en calidad - Servicio integral y personalizado - Adaptabilidad - Accesibilidad - Comodidad - Precio cerrado y atractivo - Gestión eficaz con aseguradoras - Indice satisfacción del cliente - Desviación precio s/ media mercado - % clientes no del SCS

104 Anexo 3: 2ª fase CCI en el CQA
(Sesión ) Clientes Sin datos Objetivos Medidores Meta / 1999 Resultados Futuro - Experiencia en calidad - Servicio integral y personalizado - Adaptabilidad - Accesibilidad - Comodidad - 90% Encuesta Gral (1) - 0,1% Quejas 82% (1) 0’02% Quejas - Índice de satisfacción del cliente CMA: Mismo precio alta marginal primer tramo, de concierto CSPT-98. cma: Misma tarifa nivel B del SCS. Medidor no operativo - Desviación precio s/ media mercado - Precio cerrado y atractivo - Gestión eficaz con aseguradoras - % clientes no del SCS - Mínimo 1% sobrefacturación total del CQA. 0’82% s/ actividad (sin proactividad) Notas: (1).- Debido a que aquello estándard sería una satisfacción entre el 65 i el 70 % según metodología,se entenderá que el 90% se refiere a aquellas "satisfacciones" positivas, es decir, por encima del estándard.

105 2ª fase CCI en el CQA Recursos Objetivos Medidores Metas Iniciativas
- Supervivencia - Adecuación Estructural - Rentabilidad - Flujo de Caja - Fondo de maniobra - Ratio nuevas adquisiciones s/ Cash Flow

106 Anexo 4:2ª fase CCI en el CQA
(Sesión: ) Recursos Sin datos (1) Objetivos Medidores Meta / 1999 Resultados Futuro - Facturación mínima anual. (2) Sin datos - Mínimo 16% s/facturación - Supervivencia - Adecuación Estructural - Rentabilidad - Flujo de Caja - Fondos de maniobra - Rati nuevas adquisiciones s/ Cash Flow Sin datos - Positivo (incorporadas inversiones) Sin datos Sin datos - Que financian las existencias - Máximo 25 % para el ejercicio 99 Sin datos Nota: (1): La denominación interna en el Taulí de esta perspectiva RECURSOS, puede crear una cierta confusión una vez se vean los indicadores concretos. Metodológicamente aquí entrarían los indicadores económico/financieros y no tan solo los de recursos (en su acepción normal). (2): Queda pendiente de cerrar en la seguiente sesión, si bien sí que se ha identificado la carencia de un indicador referente al nivel mínimo de facturación anual, que si bien fue identificado en la primera fase, a la hora de situar los medidores en las diferentes perspectivas se incluyeron dentro de competencia profesional y quedaron sin incorporar los medidores referentes a Recursos.

107 CCI en el CQA OBJETIVOS MEDIDORES OBJETIVOS MEDIDORES OBJETIVOS
Recursos OBJETIVOS MEDIDORES Supervivencia Adecuación Estructural Rentabilidad Flujo de Caja Fondo de Maniobra Rati: Nuevas adquisiciones s/ Casch Flow Procesos Internos Clientes OBJETIVOS MEDIDORES OBJETIVOS MEDIDORES Experiencia en calidad Servicio integral y personalizado Adaptabilidad Accesibilidad Comodidad Precio cerrado y atractivo Gestión eficaz con Aseguradoras Índice de satisfacción del cliente Desviación del precio sobre la media del mercado % de clientes que no son de la Aseguradora SCS Nº Intervenciones suspendidas Ingresos en Hospitales Rati: Objectivos de actividad s/Actividad realizada Índice de complicaciones Productivitat Seguridad Respuesta Rápida Proceso de selección clientes sin errores Excelencia en la provisión del servicio. Visión Estratégica OBJETIVOS MEDIDORES Presencia del CQA en medios comunicación Nº intervenciones CMA por quirófano / día ISA en relación al Hospital de Sabadell Innovación y Aprendizaje Tecnología Avanzada Competencia Profesional Eficiencia Social © CSPT 2002

108 CCI. Valoración de las experiencias (I)
La importancia del proceso: Conseguir visión compartida sobre: qué significa la misión y qué incluye en todo su despliegue la identificación del nexo de unión entre las decisiones del día a día y la Misión el importante e insustituible papel de los profesionales para llevarla a término

109 CCI. Valoración de las experiencias (II)
Entender el control como transparencia: Directivos y profesionales conocen su compromiso y qué es lo que la organización espera de ellos El sistema de indicadores irá evidenciando el grado de cumplimiento de la Misión

110 CCI. Valoración de las experiencias (III)
Entender el control como "manejo", como ayuda a la gestión: La monitorización de los indicadores permite efectuar modificaciones en la gestión en tiempo real Los directivos y profesionales verán reflejadas sus actuaciones cotidianas en el CCI

111 CCI. Valoración de las experiencias (IV)
La "integralidad" de la organización: El efecto "sistémico" de las decisiones: cada decisión, por insignificante que parezca, afecta de forma inmediata o diferida a la organización. Todas las perspectivas son igual de importantes y, por tanto, no hay suficiente con trabajar sólo en alguna de ellas (tradicionalmente la financiera).

112 Nuestra experiencia FORTALEZAS: DEBILIDADES:
Integración cultural en la organización y visión estratégica compartida que desciende del vértice a la base de la institución. Análisi exhaustivo del proceso interno. Competencias críticas identificadas. Implicación profesionales. DEBILIDADES: Limitado a un nº reducido de personas. Extensión hacia la base (muy amplia). Seguimiento constante y negociación. Contaminación resto procesos hospital.

113 VISIÓN COMPARTIDA HOSPITAL Parc Taulí Dirección Ejecutiva
Corporació Parc Taulí Dirección Ejecutiva Responsable PAPQ Directora Enfermería C Q A Director Proyecto (Cirujano) Supervisora Enfermería Responsable Anestesiologia CORPORACION Dirección General Dirección Económica Financiera Fundación Parc Tauli Unidad Facturación Unidad Atención al cliente Unidad Hostelería ASESORES Empresa Consultora

114 Y como siempre deberemos recordar cuán
difícil es llevar a la práctica cualquier buen planteamiento teórico

115 SUBDIRECCIÓN GENERAL DE INFORMÁTICA Sistema de Información Ejecutiva
- Data Warehouse - Noviembre 2003

116 ANTECEDENTES La Alta Dirección de Lotenal no contaba con un sistema de información ejecutiva automatizado que le permitiera medir de manera oportuna el desempeño de la institución. Comercialización BD Doctos. Excel Word Power Point Mercadotécnia Administración y Finanzas Informática Jurídico Elaboración manual de informes ejecutivos Toma de decisiones Alta Dirección Elaboración manual de informes

117 ANTECEDENTES… Aspectos que dificultaban la toma de decisiones y la colaboración ejecutiva: Áreas de Lotenal requerían una inversión considerable de tiempo y de recursos para integrar, consolidar y mantener actualizada la información. La mayor parte de la información se encontraba almacenada en diferentes instancias y medios. Esta disgregación de información dificulta la colaboración entre los altos ejecutivos, por no contar con información oportuna y confiable para medir resultados y desarrollar estrategias, así como para dimensionar impactos en el negocio. Falta de bases de datos integrales alimentadas por los sistemas que soportan la operación de la institución algunos de tecnología obsoleta.

118 PROPUESTA DE SOLUCIÓN Incluir dentro de la Estrategia de Tecnología de Información de la institución la creación e implantación de sistemas de información con tecnología de punta y bajo estándares tecnológicos que soporten las funciones sustantivas y que sean la fuente de datos institucional (Sistema de Información Ejecutiva).

119 VISIÓN GENERAL DE LA SOLUCIÓN
Definición de estrategias orientadas a cumplir la misión y visión de Lotenal. Inteligencia del negocio (BI) Sistema de Información ejecutiva para : Seguimiento al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la institución. Medir el desempeño de los principales indicadores de gestión. Bajo este contexto se enmarca el Sistema de Información Ejecutiva, a través del cual se integra la tecnología de información orientada a la inteligencia del negocio (BI-Business Intelligence) que permita la colección, análisis y síntesis de los datos relevantes de la institución.

120 OBJETIVOS Proporcionar información consolidada a la Alta Dirección, de los principales indicadores de desempeño de la institución. Fortalecer la toma de decisiones con información oportuna y ordenada. Integrar la información relevante de la institución, que se comparta entre la Alta Dirección y permita fortalecer la colaboración ejecutiva. Permitir el análisis multidimensional para determinar patrones, tendencias, proyecciones, semáforos o alarmas ejecutivas, y conocer el máximo nivel de detalle del comportamiento de los principales indicadores.

121 ALCANCES Desarrollar un Sistema de Información Ejecutiva que muestre los principales indicadores de gestión de la institución basado en: Generación paulatina de los modelos de datos de acuerdo con la especialidad de la información: - Sorteos (Loterías) - Administración y Finanzas - Comercialización - Mercadotecnia - Clientes - Proveedores Integración de la información procedente de los sistemas operacionales. Generación de un almacén de datos (Data Warehouse) con la información relevante de los sistemas.

122 REQUERIMIENTOS Para la implantación y puesta en marcha del Sistema, se deben cumplir los siguientes requisitos: Contar con el equipo de cómputo y herramientas de BI. TÉCNICOS Definir los indicadores en los Modelos de datos y sus dimensiones de acuerdo con los objetivos de la planeación estratégica. EJECUTIVOS SISTEMAS Tener operando los sistemas de informa- ción fuente, así como alimentarlos de manera oportuna con la información. Contar con las herramientas de adminis- tración de la seguridad de acceso a la información. SEGURIDAD

123 ESTRATEGIA DE SOLUCIÓN
DISEÑO CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN EJECUTIVA Sistemas de Sorteos Sor-teos Finan-zas GRP Sistema de Información Ejecutiva EIS Data Warehouse Lotenal Comer-cial OLAP Usuario final CRM E T L Mercado-tecnia SCM Clien-tes OTROS Provee-dores Bases de Datos Operacionales Herramientas de Extracción, Limpieza, Transformación y Carga Esquema de Data Warehouse / Modelos de Datos OLAP y herr. Usuario final Sistema de Información Ejecutiva y Soporte a las Decisiones

124 ESTRATEGIA DE DESARROLLO
ETAPAS DE DESARROLLO Sorteos Lotería tradicional I Sorteos nuevos productos II Adminis- tración y finanzas III Comercia- lización IV Mercado- tecnia V Clientes VI Provee- dores VII CUADRO DE MANDO INTEGRAL VIII Cada una de las etapas considera la creación de un Modelo de Datos, para que a través de las herramientas de análisis, sea posible determinar patrones, tendencias, proyecciones, semáforos o alarmas ejecutivas de los indicadores de gestión definidos en el modelo.

125 ESTRATEGIA DE DESARROLLO ...
DISEÑO CONCEPTUAL DE LA PRIMERA ETAPA… SORTEOS DE LOTERÍA TRADICIONAL Creación de una base de datos multidimencional (Data Warehouse) que de manera incremental, incorpore los cubos de información de los modelos de datos de Lotenal. Puesta en funcionamiento de las herramientas de minería de datos (Data Mining) para el análisis de la información desde múltiples puntos de vista. Creación del Modelo de Sorteos de Lotería Tradicional para obtener patrones, tendencias, proyecciones, semáforos o alarmas ejecutivas de los siguientes indicadores: Emisión de billetes Venta neta en pesos %Venta vs Emisión Cobranza real Dotación de billetes Venta neta billetes % Devolución vs dotación Adeudos Devolución de billetes Pago de premios % Devolución vs emisión Saldos Metas de venta % Venta vs dotación Comisión por venta Antigüedad de saldos

126 ESTRATEGIA DE DESARROLLO... DISEÑO CONCEPTUAL DE LA PRIMERA ETAPA…
Con niveles de análisis consolidados y de detalle de las siguientes dimensiones de información: Tipos de sorteo Organismo de venta Tipos de Premios Sorteos Geografía Periodos Tipos de Organismo de venta (Entidad, Municipio, Delegación) Series y Billetes

127 ESTRATEGIA DE DESARROLLO …
DISEÑO CONCEPTUAL DE LA PRIMERA ETAPA Sistema de información ejecutiva con Modelo de Sorteos de Lotería Tradicional Sistema de Información Ejecutiva Olap Modelo Lotería Tradicional ETL B. D. Sistema de Lotería Tradicional

128 PROTOTIPO PRIMERA ETAPA
datos ficticios de prueba

129 PROTOTIPO PRIMERA ETAPA …
datos ficticios de prueba

130 PROTOTIPO PRIMERA ETAPA …
datos ficticios de prueba

131 PROTOTIPO PRIMERA ETAPA …
datos ficticios de prueba

132 PROTOTIPO PRIMERA ETAPA …
datos ficticios de prueba

133 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Asegurar la correcta funcionalidad de los sistemas fuentes de datos. Establecer una plataforma tecnológica robusta. Garantizar la seguridad del sistema. Ofrecer el servicio de capacitación y apoyo necesario a los usuarios. Viabilidad económica.

134 VENTAJAS Fortalece la toma de decisiones de la Alta Dirección.
Permite alinear los proyectos con los objetivos de la Planeación Estratégica. Medición oportuna de los principales indicadores de la gestión. Fácil identificación de desvíos y determinación de acciones correctivas. Permite la comparación de los resultados de la gestión con respecto al mercado y a las mejores prácticas. Contribuye con la colaboración entre los ejecutivos de la Alta Dirección.

135 BENEFICIOS Conocer de manera inmediata el cumplimiento de las metas.
Identificar desviaciones. Establecer acciones correctivas. Comparar los resultados con otros marcos de referencia. Fortalecer la colaboración entre los ejecutivos. Definir estrategias con base diferentes escenarios (qué pasa si…). Reorientar los esfuerzos en el análisis y definición de estrategias, en lugar de la colección e integración de información. Reducir los recursos orientados a la elaboración de información ejecutiva.