Teoría básica para tomar 3 decisiones

Presentación del tema: "Teoría básica para tomar 3 decisiones"— Transcripción de la presentación:

1 Teoría básica para tomar 3 decisiones
INFOSMOSIS 2.0: Teoría básica para tomar 3 decisiones Difusión de la Información intra e inter-organizacional All sciences are now under the obligation to prepare the ground for the future task of the philosopher, which is to solve the problem of value, to determine the true hierarchy of values.  Friedrich Nietzsche  A goal properly set is halfway reached.  Zig Ziglar  CLÁUSULA DE CONFIDENCIALIDAD Uso exclusivo interno. Queda expresamente prohibida la publicación, divulgación y utilización de su contenido para fines de terceros sin el previo consentimiento expreso y por escrito de Global Incubator S.L.

2 OBJETIVOS + PROCESOS = K.P.Indicators
WAYRA GLOBAL Que debemos tener en cuenta para alcanzar nuestro objetivo? Stakeholders ¿Qué deseamos nosotros conseguir, que esperan ellos conseguir y qué podemos conseguir para cada tipo de Agente involucrado? Obtención: Para cada “GRUPO de información” sus valores percibido por cada agente y real tienen que ser mayor que el coste percibido y real, sino, se rompe el flujo de información. Dinámico y Personalizado: Al principio tendremos un cuadro de mandos y al final tendremos otro, pero debemos visualizar y sabe dónde queremos llegar. OBJETIVOS + PROCESOS = K.P.Indicators Llegamos a algunos resultados curiosos partiendo de un listado explicito de objetivos para cada stakeholder (este no es listado final): EMPRENDEDOR Aumentar Valor Validar Modelo de Negocio Financiación Formación-RRHH Desarrollo Personal RED DE EXPERTOS Reconocimiento Oportunidades y Proyectos Ayuda para su trabajo (Verticales y Clusters) Entretenido MAESTROS ACADEMIA Conseguir financiación Aumentar Valor Cartera Validar Modelo de Negocio Formación-RRHH Desarrollo Personal WAYRA Global Aumentar Valor Cartera Validar Modelo de Negocio Formación-RRHH Desarrollo Personal TELEFONICA Formulas de Valor Info Dicotomías

3 Opciones Múltiples opciones – coherencia en el flujo de información
Elijamos una o varias opciones y las tendremos implementadas en 48 horas para dejaros acceso y pulidas para el 13·12·11 con la nueva versión estable. DECISIÓN 1: ¿Deseamos Cuadros de Mando por objetivos? Como mínimo debemos hacer el esfuerzo teórico TRADICIONAL · Tres cuadros de Mando que definimos con Paloma y JLN el día del WORKSHOP en nuestras oficinas: Ficha del Emprendedor, Análisis de Evolución de emprendedor y Academia y Análisis de cartera de Inversión POR OBJETIVOS (Recomendado)· Múltiples cuadros de mando para cada objetivo y para cada tipo de usuario. Es necesario confirmar el Análisis Estratégico Primero: ¿Son correctos los objetivos que hemos seleccionado? DECISIÓN 2: ¿Cuánto dinamismo y cuanta personalización?. ¿Cuanto deberían cambiar los cuadros de mando según el estado del proyecto o el momento del programa? ¿Cuánta libertad le dejamos al emprendedor para presentar su proyecto? FIJADO: Queremos que el emprendedor utilice y nos ayude a rellenar un cuadro de mandos definido y fijado PERSONALIZADO: El emprendedor define cómo quiere presentar su proyecto. Al emprendedor le queda claro como va a ser valorado, de forma que si no explica correctamente una dimensióin sufre las consecuencias. Suele premitir brillar mucho más a los mejores proyectos. Suele ser más entretenido analizar iniciativasy los emprendedores suelen. Existe el riesgo de que omitan a propósito preguntas difíciles (aunque se suele identificar fácilmente) y FIJADO + PERSONALIZADO (Recomendado): Definimos algunos indicadores clave que deben aparecer 100% de las veces y luego dejamos otros a discreción del emprendedor (tal y como se suele hacer con los emprendedores que presentan su plan de negocio y que suielen haber ya identificado sus indicadores clave. DECISIÓN 3: Estamos seguros de querer utilizar un sistema unidimensional de pesos? Que alternativas tenemos frente a cuadros de mandos? Existen factores limitantes y los pesos dependen del sector, la actividad y de múltiples otras dimensiones. Por ejemplo, si no hay mercado o no hay margen da igual el resto de factores para definir la viabilidad del negocio. El equipo puede ser muy bueno, pero el proyecto presentado no sería viable, y el equipo bueno se debería medir como otra dimensión aparte, ya que podría ser interesante por otros motivos diferentes del proyecto. Hay que simplificar, pero el sistema unidimensional de pesos del g-score o de McKinsey son tan poco representativos que difícilemnte los utilizaremos para tomar decisiones de inversión (al final utilizábamos las estrellas, porque era más representativa que la ponderación de sliders). Para responder a las dos preguntas veamos la propuesta en el siguiente slide:

4 Análisis Global de Información Cuadros de Mando offline y online · Descartes y redirección automática · Batería de Tests Cuadros de Mando - ONLINE y OFFLINE · Creemos que es evidente que querremos fichas online dinámicas además de las offline. Cuando los evaluadores tengan que realizar su supervisión de iniciativas, antes de dar sus resultados deberían tener ya un cuadro de mandos que resumiese toda la información aportada por los emprendedores y preanalizada por el sistema. Al realizar la supervisión en la academia es importante tener la información más reciente. Por eso las fichas offline deberían tener indicada la fecha cuando se realizaron y un vínculo a una versión más reciente online. Descartes y Redirección Automática Si la definición está claramente incompleta, si no cumple las bases de la convocatoria, si no muestra interés para los objetivos iniciales de Wayra de aceleración en Academia,… En esos casos, como dice José Luis, está claro que deberíamos descartarles o redireccionarles. Es importante definir todos los objetivos que podríamos llegar a tener para poder, con indicadores, saber donde redirigirles para aumentar al máximo el valor de la cartera de WAYRA. Cuadros de Mando Dinámicos - TESTS CORRELACIONALES (Data mining) (ej. Correlación entre una fuente de comunicación que atrae a proyectos, un sector de negocio y un país: Puede que esa fuente esté dando muy malos resultados, estadísticamente relevantes, que nos permitan tomas una decisión basada en datos de descarte de ese canal de comunicación. O al revés, que ese canal esté dando muy buenos resultados, y deseemos ) Basado en los comentarios de Paloma y los estudios iniciales de José Luis, comenzaremos a introducir en el sistema un conjunto de tests que se irán recorriendo y calculando de forma periódica. No hace falta introducirlos en los cuadros de mandos porque son muy elevados en número. Nos permiten identificar correlaciones, fallos, ineficiencias, riesgos, oportunidades,… Es decir en teoría, a nivel de objetivos, podrían perfectamente formar parte de los cuadros de mando. Sin embargo se caracterizan porque en la mayoría de ocasiones no aportarán nada. Estimamos diferentes tipos de tests a medio plazo. Aquellos tests que revelen información útil se irán incluyendo en reports específicos, en futuros cuadros de mando o se ejecutarán más frecuentemente, asegurándonos así que la información valiosa llegue a la gente que deba tomar las decisiones. Resumen Tendremos mucha información: utilicémosla en el formato óptimo: haciendo data-mining con alertas, dándole feedback automático a los emprendedores, reorientándoles y filtrándoles

5 Cuadros de Mando Los más importantes
RED DE EXPERTOS Reconocimiento Valor Aportado, Reconocimiento, Oportunidades Oportunidades y Proyectos Ayuda para su trabajo (Verticales y Clusters) Entretenido EMPRENDEDOR Valoración Tipo Financiación Resumen Iniciativa Aumentar Valor no Económico Validar Modelo de Negocio Formación-RRHH Desarrollo Personal MAESTROS ACADEMIA Conseguir financiación Aumentar Valor Cartera Validar Modelo de Negocio Formación-RRHH Desarrollo Personal WAYRA Global Aumentar Valor Cartera Validar Modelo de Negocio por Academia, Sector y Global de WAYRA Conseguir financiación Formación-RRHH Desarrollo Personal TELEFONICA Formulas de Valor Info Dicotomías Emprendedores Evaluadores Maestros de Academia Wayra Global Telefónica RED DE EXPERTOS Aumentar Valor Validar Modelo de Negocio Formación-RRHH Desarrollo Personal

6 Dinámico y Personalizado:
Marco Teórico Que debemos tener en cuenta para alcanzar nuestro objetivo? Stakeholders ¿Qué deseamos nosotros conseguir, que esperan ellos conseguir y qué podemos conseguir para cada tipo de Agente involucrado? Obtención: Para cada “GRUPO de información” sus valores percibido por cada agente y real tienen que ser mayor que el coste percibido y real. Dinámico y Personalizado: Al principio tendremos un cuadro de mandos y al final tendremos otro, pero debemos visualizar y sabe dónde queremos llegar. OBJETIVOS + PROCESOS = K.P.Indicators Llegamos a algunos resultados curiosos partiendo de un listado explicito de objetivos para cada stakeholder: Emprendedores Evaluadores Maestros de Academia Wayra Global Telefónica Stakeholders ¿Qué deseamos nosotros conseguir, que esperan ellos conseguir y qué podemos conseguir para cada tipo de Agente involucrado?

7 Dinámico y Personalizado:
WAYRA GLOBAL Que debemos tener en cuenta para alcanzar nuestro objetivo? WAYRA GLOBAL Decisiones Selección de Partners Inversión Academias Canales de Comunicación Sectores Inversión Impacto Info TEF Impacto Social Medible (RSC) Valor Valor Portfolio Valor Económico Obtención: Para cada “GRUPO de información” sus valores percibido por cada agente y real tienen que ser mayor que el coste percibido y real. Dinámico y Personalizado: Al principio tendremos un cuadro de mandos y al final tendremos otro, pero debemos visualizar y sabe dónde queremos llegar. Estrategia Stakeholders ¿Qué deseamos nosotros conseguir, que esperan ellos conseguir y qué podemos conseguir para cada tipo de Agente involucrado? K.P.Indicators Stakeholders ¿Qué deseamos nosotros conseguir, que esperan ellos conseguir y qué podemos conseguir para cada tipo de Agente involucrado? Seleccionar Partners Llegamos a algunos resultados curiosos partiendo de un listado explicito de objetivos para cada stakeholder: Emprendedores Evaluadores Maestros de Academia Wayra Global Telefónica

8 K.P.Indicators OBJETIVOS + PROCESOS
Resumen Empresa para Inversores Emprendedor + Academia + Wayra + Inversores OBJETIVOS + PROCESOS Análisis de las fuentes de financiación según cada parámetro TIPOLOGÍA DE INVERSIÓN TOP fuentes de Financiación y probabilidad Serán Autogeneradas, pero podremos añadir nuevas manualmente. Podrían ser fuentes en general u organismos en particular. Perfil de Riesgo (Probailidad por escenarios- Diferencia prestamos de inversiones en equity) Grado de Desarrollo Potencial de Retorno Tamaño Mercado Potencial Competitivo Escenarios Necesidad de Financiación (Múltiples alternativas) Sector/es Inversor Cantidad PRobabilidad 3i 1M-3M 55% Business Angels 50k-200k 45% NEOTEC <400k Startup Chile / CORFO 40k 40% Prestamo Bancario 300k 35% VCs 2. Business Angels 3.NEOTEC 4.Startup Chile/CORFO % Análisis Clásico de Iniciativa G-Score Overall Concept Market Opportunity Competitive Landscape Product Execution Business Execution Team Business Model Strategic fit Posibilidad de Coinversión de Telefónica (Confidencial: Autoanálisis de ROI + Valor Estratégico de Arbitraje) Valor K.P.Indicators

9 Objetivo Financiación Emprendedor + Academia + Wayra
TIPOLOGÍA DE INVERSIÓN TOP fuentes de Financiación y probabilidad Serán Autogeneradas, pero podremos añadir nuevas manualmente. Podrían ser fuentes en general u organismos en particular. Perfil de Riesgo (Probailidad por escenarios- Diferencia prestamos de inversiones en equity) Grado de Desarrollo Potencial de Retorno Tamaño Mercado Potencial Competitivo Escenarios Necesidad de Financiación (Múltiples alternativas) Sector/es Inversor Cantidad PRobabilidad 3i 1M-3M 55% Business Angels 50k-200k 45% NEOTEC <400k Startup Chile / CORFO 40k 40% Prestamo Bancario 300k 35% Posibilidad de Coinversión de Telefónica (Confidencial: Autoanálisis de ROI + Valor Estratégico de Arbitraje) Valor VCs 2. Business Angels 3.NEOTEC 4.Startup Chile/CORFO % Análisis Clásico de Iniciativa G-Score Overall Concept Market Opportunity Competitive Landscape Product Execution Business Execution Team Business Model Strategic fit Análisis de las fuentes de financiación según cada parámetro OBJETIVOS + PROCESOS = K.P.Indicators

10 Objetivo Inversión Inversor Externo
Inversores y Equity TOP fuentes de Financiación y probabilidad Serán Autogeneradas, pero podremos añadir nuevas manualmente. Podrían ser fuentes en general u organismos en particular. Perfil de Riesgo (Probailidad por escenarios- Diferencia prestamos de inversiones en equity) Grado de Desarrollo Potencial de Retorno Tamaño Mercado Potencial Competitivo Escenarios Necesidad de Financiación (Múltiples alternativas) Sector/es Inversor Cantidad PRobabilidad 3i 1M-3M 55% Business Angels 50k-200k 45% NEOTEC <400k Startup Chile / CORFO 40k 40% Prestamo Bancario 300k 35% Posibilidad de Coinversión de Telefónica (Confidencial: Autoanálisis de ROI + Valor Estratégico de Arbitraje) Valor VCs 2. Business Angels 3.NEOTEC 4.Startup Chile/CORFO % Análisis Clásico de Iniciativa GUST Management Team Terms Market Product/Service Barriers to the Entry Análisis de las fuentes de financiación según cada parámetro Probabilidad de supervivencia para pago de deuda: Este debe ser un escenario y se deben explicitar la hipótesis Probabilidad de alcanzar una valoración superior a la definida para la entrada de equity con una probabilidad coherente en términos de riesgo/ROI OBJETIVOS + PROCESOS = K.P.Indicators

11 Objetivo Apoyo Telefónica Necesidades y Valor Potencial de Telefónica
NECESIDADES VAT TOP fuentes de Financiación y probabilidad Serán Autogeneradas, pero podremos añadir nuevas manualmente. Podrían ser fuentes en general u organismos en particular. Perfil de Riesgo (Probailidad por escenarios- Diferencia prestamos de inversiones en equity) Grado de Desarrollo Potencial de Retorno Tamaño Mercado Potencial Competitivo Escenarios Necesidad de Financiación (Múltiples alternativas) Sector/es Inversor Cantidad PRobabilidad 3i 1M-3M 55% Business Angels 50k-200k 45% NEOTEC <400k Startup Chile / CORFO 40k 40% Prestamo Bancario 300k 35% Posibilidad de Coinversión de Telefónica (Confidencial: Autoanálisis de ROI + Valor Estratégico de Arbitraje) Valor VCs 2. Business Angels 3.NEOTEC 4.Startup Chile/CORFO % OFERTA TEF Overall Concept Market Opportunity Competitive Landscape Product Execution Business Execution Team Business Model Strategic fit Análisis de los tipos de necesidades de una Startup. Cobertura de Wayra (Global+ Academia + Red de Expertos) Análisis de los puntos fuertes que puede ofrecer TEF sin coste + con coste Análisis de las necesidades que externaliza TEF (Misiones). Análisis de las cosas que podría ofrecerle la Startup (Eso era más el punto anterior) OBJETIVOS + PROCESOS = K.P.Indicators

12 Eco2Locator Área foco: e-Health Cartera Riesgo Mercado Tecnología
Descripción / Propuesta de valor Análisis preliminar: Utilización oportunista de la movilización intrínseca de los vehículos para instalar en ellos sensores, GPS y recabar información espacial y temporal sobre las emisiones de CO2. Los datos provendrán de las más de mil unidades instaladas en Lima, pero en el futuro podría provenir de otras regiones del país. Además de la concentración de CO2, se podrían diferenciar/discriminar el origen de esas emisiones tales como petroleo, gas licuado, gasolina, etanol, entre otros. Análisis ponderado Tamaño de la Oportunidad Madurez de la Idea Fit Telefónica Riesgo de Mercado Innovación/diferenciación Potencial Equipo Aspectos destacables (ventajas y riesgos): Más información Idea innovadora con buenas referencias de idea s exitosas en la misma línea pero en diferentes sectores y en diferentes geografías. Muy buen equipo, no cabe duda de que serán capaces de desarrollar el proyecto a nivel tecnológico. Mercado objetivo: P Mercado Global Residencial Fijo Mercado Regional Profesionales Móvil Regional escalable PYMES Internet Único país Grandes Corporaciones TV Único país escalable Otro Cartera Riesgo Mercado Tecnología Liquidez Sector Estado (Fases) Idea todavía poco desarrollada Pocos clientes (Mala posición de negociación- 5 fuerzas de Porter) Tamaño de oportunidad muy pequeña: 1 M€ es poco para un programa de aceleración: Deberían aprovechar la instalación de los dispositivos móviles para entrar en otros sectores, bien los identificados en su análisis de mercado, bien en otros diferentes, por ejemplo utilizando la misma información que poseen de concentraciones de CO2 Hay muchos otros elementos que deberían medirse para analizar la calidad del aire (es posible que cuando dicen medir CO2 se refieren también al resto Propiedad intelectual: Grado de desarrollo: P No evaluado No patentable Patentes identificadas Registro patentes iniciado Patentes en propiedad Propiedad intelectual P En papel Demostrador Prototipo funcional / Alpha Pre-producto / Beta Producto industrializado

13 Indicador de Competitividad 3 Dimensiones
HUMANA COMPETITIVIDAD PRODUCTO COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA 1. Espíritu emprendedor 2. La comunicación efectiva (en la actualidad debe incluir la comunicación electrónica, incluyendo: , SMS, videoconferencia, ...) 3. Liderazgo 4. Creatividad 5. Capacidad para trabajar en un grupo 6. Orientación al logro 7. Orientación al cliente 8. Capacidad para las relaciones interpersonales 9. La resistencia a la frustración 10. Proactivad Comercial CUADRO DE MANDOS Stakeholders ¿Qué deseamos nosotros conseguir, que esperan ellos conseguir y qué podemos conseguir para cada tipo de Agente involucrado? 1. Entrepreneurial spirit Is the capacity and proactive behavior that allows the full development of the business. Setting high organizational objectives and having clarity when confronting difficult situations. 2. Effective communication (Should now include e-communication as well: , SMS, videoconference,…) Is the ability to express the own ideas and to understand other stakeholders in clear and effective way. Entails the use of emotional and rational contents, both, on a verbal and non-verbal level. 3. Leadership  Is the ability to deal with the other stakeholders by transmitting a catching vision, reaching commitment and action by the followers, and establishing clear limits for the group behavior. 4. Creativity Is the constant tendency to do new things that makes it easier to reach the objectives. Involves the possibility of generating novel solutions, which arise from the capacity of visualizing the problems from different angles and new perspectives. 5. Ability to work in a group  Is the capacity of being satisfactorily integrated into a group, identifying with the objectives, and contributing with information and action that benefit the common tasks. 6. Achievement-oriented Is the preference for setting challenging targets and struggling to fulfill them. Competes, under a system of ethical rules, with the standards of excellence and seeks the organizational success and personal superseding. 7. Client-oriented Is the interest in providing a service that is fully focused on the immediate and complete satisfaction of the clients’ necessities, both, internal and external. It constitutes a strategy for the well-being of the institution, based on the capacity of listening to other stakeholders, specially the clients, and having a positive attitude, empathy, dedication, and respect. 8. Ability to interpersonal relations  Is the capacity of showing respect, empathy, ease in understanding the feelings and thoughts of the other stakeholders, and willingness to help, according to the necessities, when establishing social contacts. 9. Resilience to frustration  Is the capacity of withstanding difficulties or the impossibility of reaching determined objectives, resulting from own mistakes, others’ mistakes, or adverse circumstances. This ability entails the aptitude of analyzing and learning from the occurred, with the objective of regaining the initiative. 10. Commercially proactive Is the attitude of permanent efforts to reach the established objectives, by taking personal risks and showing a flexible behavior based on a common-sense. Additionally, to be firm in the behavior and to act rapidly in situations when one would normally wait for others to solve the problems.

14 Introduction Itinerary & Theory
El Gestor de Marketing debe ser una de las herramientas principales para marcar la estrategia y definir el plan de negocio. El Marketing Mix para cada nicho debería hacerse teniendo en cuenta toda la información que rodea un nicho, por eso: Incluir Google Alerts, RSS, Twitter feeds, relaciones internas y comentarios juntos para competidores, clientes y nichos parecería una buena idea. Elementos cruciales que están todavía sin resolver son: Cómo queda el marketing plan impreso en los tres formatos (DOC, XLS, PPT) Cómo facilitar el proceso justo al principio PERSONALIZATION Products and/or Services Existing Company vs. Startup vs. Idea Analysis Product State Portfolio: On-line + Business Plan campaign of clients who would like + % E-commerce : Pay for services or products (Notification from your Project Infosmosis) One product vs. Many Entrepreneur (Expert in Marketing vs. Junior/no backgroud/no experience) BASIC ITINERARY Global VIDEO: Motivation, Fun, Power #1 Productos: (Video) MOTIVATION: Portfolio + Webpage Promotion + E- comerce + Pipeline ACTION: Añadir el tuyo propio + (FOR AFFILIATES related mission: Activate, Share and sell a product) #2 Clientes: Definir el tipos y subtipos: You can sell more than one of your types of products to each client type. But each product + client defines a different niche #3 Marketing NICHE: Understanding why longterm you need to be the best. Define the Market Size SAM & TAM. SOM & PM will come afterwards. #4 Competitor: Add for specific niches and define competitive levels for different factors: What can you learn from them? Where should yo focus? #5 Back to niches: Define your biggest #6 El Gestor de Marketing #7 El Gestor de Marketing #8 El Gestor de Marketing #9 El Gestor de Marketing #10 El Gestor de Marketing #11 El Gestor de Marketing #12 El Gestor de Marketing #13 El Gestor de Marketing #14 El Gestor de Marketing #15 El Gestor de Marketing #16 El Gestor de Marketing #17 El Gestor de Marketing #18 El Gestor de Marketing #19 El Gestor de Marketing SUMMARY Share Questions with other tools. Filter from Usage of tools, Market Sizes & Competition Levels

15 CONCURSO T0 ACADEMIA T6 ACADEMIA
G-Score Canal de Llegada Ayuda: Tipo de Financiación Valor Valoración

16 CONCURSO T0 ACADEMIA T6 ACADEMIA T360 G-Score Canal de Llegada

17 Propiedad Intelectual Estado de Desarrollo (KAWASAKI?)
G-Score Canal de Llegada Propiedad Intelectual Estado de Desarrollo (KAWASAKI?) Cantindad de Financiación Tipo de Financiación ANÁLISIS INICIAL T0 ACADEMIA T6 ACADEMIA

18 Conclusion Situational Analysis
STRONG POINTS El Gestor de Marketing debe ser una de las herramientas principales para marcar la estrategia y definir el plan de negocio WEAK POINTS El Marketing Mix para cada nicho debería hacerse teniendo en cuenta toda la información que rodea un nicho. IDEAS for MISSIONS #1 Summary: #2 Everything! #3 Marketing Mix: 3 steps #4 El Gestor de Marketing #5 Campaigns #6 TAM, SAM, SOM… #7 Pricing: #8 Helping them create the best sales strategy and opportunity materialization procedure: #9 TOP Marketing Mistakes: #10 Scenarios #11 El Gestor de Marketing #12 El Gestor de Marketing #13 El Gestor de Marketing #14 El Gestor de Marketing #15 El Gestor de Marketing #16 El Gestor de Marketing #17 El Gestor de Marketing #18 El Gestor de Marketing #19 El Gestor de Marketing SUMMARY “Si IBM supiese todo lo que sabe IBM, IBM controlaría el mundo” Averigüemos qué pasa cuando Telefónica realmente sepa todo lo que sabe

19 Dinámico y Personalizado:
Marco Teórico Que debemos tener en cuenta para alcanzar nuestro objetivo? CUADRO DE MANDOS OBJETIVOS + PROCESOS = Stakeholders ¿Qué deseamos nosotros conseguir, que esperan ellos conseguir y qué podemos conseguir para cada tipo de Agente involucrado? Obtención: Para cada “GRUPO de información” sus valores percibido y real tienen que ser mayor que el coste percibido y real para cada agente. Dinámico y Personalizado: Al principio tendremos un cuadro de mandos y al final tendremos otro, pero debemos visualizar y sabe dónde queremos llegar. Llegamos a algunos resultados curiosos partiendo de un listado explicito de objetivos para cada stakeholder: Emprendedores Evaluadores Maestros de Academia Wayra Global Telefónica Stakeholders ¿Qué deseamos nosotros conseguir, que esperan ellos conseguir y qué podemos conseguir para cada tipo de Agente involucrado?

20 OBJETIVES + PROCESSES = Dinámico y Personalizado:
INFOSMOSIS Difusión de la Información intra e inter-organizacional OBJETIVES + PROCESSES = SCORECARDS Obtención Para cada “GRUPO de información” sus valores percibido y real tienen que ser mayor que el coste percibido y real para cada agente. Dinámico y Personalizado: Al principio tendremos un cuadro de mandos y al final tendremos otro, pero debemos visualizar y sabe dónde queremos llegar. Stakeholders ¿Qué deseamos y qué podemos conseguir para cada tipo de Agente involucrado? All sciences are now under the obligation to prepare the ground for the future task of the philosopher, which is to solve the problem of value, to determine the true hierarchy of values.  Friedrich Nietzsche  A goal properly set is halfway reached.  Zig Ziglar  CLÁUSULA DE CONFIDENCIALIDAD Uso exclusivo interno. Queda expresamente prohibida la publicación, divulgación y utilización de su contenido para fines de terceros sin el previo consentimiento expreso y por escrito de Global Incubator S.L.

21 Dinámico y Personalizado:
INFOSMOSIS Difusión de la Información intrae inter-organizacional CUADRO DE MANDOS OBJETIVOS + PROCESOS = Dinámico y Personalizado: Al principio tendremos un cuadro de mandos y al final tendremos otro, pero debemos visualizar y sabe dónde queremos llegar. Stakeholders ¿Qué deseamos y qué podemos conseguir para cada tipo de Agente involucrado? Obtención: Para cada “GRUPO de información” sus valores percibido y real tienen que ser mayor que el coste percibido y real para cada agente. All sciences are now under the obligation to prepare the ground for the future task of the philosopher, which is to solve the problem of value, to determine the true hierarchy of values.  Friedrich Nietzsche  A goal properly set is halfway reached.  Zig Ziglar  CLÁUSULA DE CONFIDENCIALIDAD Uso exclusivo interno. Queda expresamente prohibida la publicación, divulgación y utilización de su contenido para fines de terceros sin el previo consentimiento expreso y por escrito de Global Incubator S.L.