Capítulo Cinco Creación de una Ventaja Competitiva Mediante una Estrategia de Negocios.

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1 Capítulo Cinco Creación de una Ventaja Competitiva Mediante una Estrategia de Negocios

2 Estrategia a Nivel de Negocios
El éxito de los resultados del modelo de negocio de las estrategias a nivel de negocios que crean una ventaja competitiva sobre sus rivales. Ellos deben decidir: Necesidades del cliente– ¿QUÉ va a ser satisfecho? Grupos de clientes– ¿QUIÉN será satisfecho? Competencias distintivas– ¿CÓMO serán satisfechos los clientes? Estas decisiones determinan las estrategias que se han formulado e implementado para poner un modelo de negocio en marcha. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

3 Necesidades de los Clientes: Diferenciación de Productos
Necesidades del Cliente Los deseos, necesidades, o antojos que pueden ser satisfechas a través de los atributos del producto  los clientes eligen un producto basados en: La forma en que se diferencia el producto de otros productos de su tipo El precio del producto Diferenciación del Producto El diseño de productos para satisfacer las necesidades de los clientes de manera que los productos de la competencia no puedan: Diferentes maneras de lograr diferenciación Equilibrar la diferenciación con los costos La capacidad de cobrar un precio más alto o la prima Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

4 Necesidades de los clientes: segmentación del mercado
La forma en que los clientes pueden ser agrupados en función de diferencias importantes en sus necesidades o preferencias Con el fin de obtener una ventaja competitiva Principales modelos de segmentación de mercados Ignorar las diferencias en los segmentos de clientes - Hacer un producto para el cliente típico o promedio Reconocer las diferencias entre los grupos de clientes - Hacer que los productos que satisfagan las necesidades de todos o la mayoría de los grupos de clientes Dirigirse a segmentos específicos Optar por centrarse en servir y sólo uno o dos segmentos seleccionados Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

5 Identificación de grupos de clientes y segmentos de mercado
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6 Tres enfoques para la segmentación del mercado
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7 Implementación del Modelo de Negocios
Para desarrollar un exitoso modelo de negocio, los gerentes estratégicos deben diseñar un conjunto de estrategias que determinan: Cómo DIFERENCIAR su producto Cómo FIJAR el precio de sus productos ¿Cómo SEGMENTAR sus mercados La AMPLITUD DE LA GAMA de productos para el desarrollo Un modelo de negocio rentable depende de proporcionar al cliente el mayor valor, manteniendo la estructura de costos viables. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

8 Modelo de Negocios de Wal – Mart
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9 Posicionamiento Competitivo y Estrategias Empresariales
Maximizar la rentabilidad del modelo de negocio de la compañía se trata de hacer las elecciones correctas con respecto a la creación de valor a través de la diferenciación, los costos y precios. Figura 5.4 Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002). Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

10 Posicionamiento Competitivo: Estrategias Empresariales Genéricas
Específica a nivel empresarial estrategias que proporcionen a la empresa una posición específica competitiva y ventaja con respecto a sus rivales Características de las estrategias genéricas Puede ser perseguido por todas las empresas independientemente de si son de manufactura, servicio, o sin fines de lucro Puede llevarse a cabo en diferentes tipos de entornos de la industria Los resultados de la elección de una empresa consistente en productos, mercados y competencias distintivas Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

11 Los Cuatro Principales Niveles de Estrategias Empresariales Genéricas
Liderazgo en costos Estructura de costos más bajos en relación a los competidores que permite la flexibilidad de precios y una mayor rentabilidad Liderazgo de costos enfocado Liderazgo en costos en nichos de mercado seleccionados donde tiene una ventaja de costos locales o singulares Diferenciación Características importantes para los clientes y distintas de los competidores que permite cobrar precios altos Diferenciación Enfocada Carácter distintivo en nichos de mercado seleccionados en los que mejor satisfaga las necesidades de los clientes con la gama de diferenciadores Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

12 Liderazgo en costos: estrategias genéricas a nivel empresarial
Los líderes de costos establecen una estructura de costos que les permite ofrecer productos y servicios a costos unitarios más bajos que sus competidores. Elecciones estratégicas El líder de costos no intenta ser el innovador de la industria. El líder de costos posiciona sus productos para atraer a los "media" o cliente típico. El objetivo principal del líder de costos es aumentar la eficiencia y reducir sus costos en relación con rivales de la industria. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

13 Ventajas de las estrategias de liderazgo en costos
Protegidos de competidores de la industria por las ventajas de costos Menos afectados por aumento de los precios de los insumos si no hay proveedores poderosos Menos afectados por la caída de los precios de los insumos si no hay compradores poderosos Compras en grandes cantidades aumentan el poder de negociación frente a los proveedores Capacidad de reducir el precio para competir con los productos de sustitución Los bajos costos y los precios son una barrera de entrada El líder en costos es capaz de cobrar un precio menor o es capaz de alcanzar una rentabilidad superior a sus competidores al mismo precio Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

14 Estrategias en Desventajas, Costos y Liderazgo
 Los competidores podrán reducir sus estructuras de costos.  Los competidores pueden imitar los métodos del líder en costes.  Reducción de costos puede afectar la demanda. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

15 ¿Por qué las estrategias enfocadas son diferentes?
Figura 5.7     Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

16 Estrategias de enfoque genérico a nivel de negocios
El focalizador se esfuerza por atender las necesidades de un segmento de nicho de mercado objetivo donde tiene una ventaja competitiva ya sea de bajo costo o diferenciados. Elecciones estratégicas El focalizador selecciona un nicho de mercado específico que se puede basar en: Geografía Tipo de consumidor Segmento de la línea de productos Empresa centrada en su misma posicion ya sea como: Bajo costo o Diferenciador Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

17 Ventajas: Las estrategias se centran
El focalizador está protegido contra los rivales en la medida en que puede proporcionar un producto o servicio que no pueden. El focalizador tiene poder sobre los compradores porque no pueden conseguir lo mismo de los demás. La amenaza de nuevos entrantes se ve limitada por la lealtad del cliente con el enfoque. La lealtad del cliente disminuye la amenaza de los sustitutos. El focalizador permanece cerca del cliente y sus necesidades cambiantes. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

18 Deventajas: Estrategias Focales
El focalizador está en desventaja con respecto a los proveedores de gran alcance, ya que compra en pequeños volúmenes, pero puede ser capaz de pasar los costos a lo largo de los clientes leales. Debido a un volumen bajo, un focalizador puede tener altos costos de una compañía de bajo coste. El focalizador de nicho puede desaparecer a causa de los cambios tecnológicos o cambios en los gustos de los clientes. Los diferenciadores competirán por un focalizador de nicho. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

19 Diferenciación: Estrategias Genéricas a Nivel Empresarial
Las empresas con una estrategia de diferenciación crean un producto que es diferente o distinto del de sus competidores de manera importante. Elecciones Estrtégicas Un diferenciador se esfuerza en diferenciarse de tantas dimensiones como sea posible. El diferenciador se centra en la calidad, la innovación y la capacidad de respuesta a las necesidades del cliente. Puede segmentar el mercado en muchos nichos. Una empresa se ​​centra en diferenciar las funciones de la organización que proporcionan una fuente de ventajas. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

20 Ventajas de las Estrategias de Diferenciación
Los clientes desarrollan la lealtad de marca. Los proveedores poderosos no son un problema porque la empresa se ​​orienta más hacia el precio que puede cobrar a sus costos. Los diferenciadores pueden pasar los aumentos de precios a los clientes. Los compradores poderosos no son un problema porque el producto es distinto. La lealtad de marca y la diferenciación son las barreras de entrada. La amenaza de productos sustitutos depende de la capacidad de los competidores para satisfacer las necesidades del cliente. Los diferenciadores pueden crear la demanda de sus diversos productos y cobrar un precio premium, lo que resulta en mayores ingresos y mayor rentabilidad. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

21 Desventajas de las Estrategias de Diferenciación
Dificultad para mantener a largo plazo diferenciación a los ojos de los clientes. Competidores ágiles rápidamente puede imitar. Las patentes y la ventaja del primer movimiento es limitada. Dificultad para mantener el precio elevado Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

22 Diferenciación general: liderazgo en costos y diferenciación
Un modelo de diferenciación de grandes sectores de actividad puede resultar cuando un elemento diferenciador con éxito ha llevado a cabo su estrategia de una manera que también le ha permitido reducir su estructura de costos: El uso de robots y células de fabricación flexible reduce los costos y al mismo tiempo la producción de productos diferentes. La estandarización de los componentes utilizados en los diferentes productos finales pueden lograr economías de escala. Limitar las opciones del cliente reduce costos de producción y comercialización. Inventario JIT puede reducir los costos y mejorar la calidad y fiabilidad. El uso de Internet y comercio electrónico puede proporcionar información a los clientes y reducir costes. Los productos de bajo costo y diferenciados a menudo se producen en ambos países con bajos costos laborales. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

23 Posicionamiento competitivo: grupos estratégicos
Grupos estratégicos son los grupos de empresas que siguen un modelo de negocio similar a otras compañías dentro de su grupo estratégico, pero son diferentes a las de otras empresas en otros grupos estratégicos. Implicaciones de grupos estratégicos para el posicionamiento competitivo: Gerentes estratégicos deben asignar a sus competidores: Mapa de acuerdo a la elección de su modelo de negocio Utilizar este conocimiento para posicionarse cerca de los clientes Diferenciarse de sus competidores Usa el mapa para comprender mejor los cambios en la industria Afectan su posición relativa en relación con la diferenciación y la estructura de costos Para identificar oportunidades y amenazas Identificar las nuevas amenazas de las empresas fuera del grupo estratégico Determinar cuáles son las estrategias exitosas Por qué ciertos modelos de negocio están trabajando o no Afinar o modificar radicalmente los modelos de negocio y estrategias para mejorar la posición competitiva Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

24 Fallas en el posicionamiento competitivo
El posicionamiento competitivo con éxito requiere que una empresa consiga un ajuste entre sus estrategias y su modelo de negocio. Muchas empresas, por negligencia, ignorancia o error:: No trabajan continuamente para mejorar su modelo de negocio No realizan análisis de grupos estratégicos A menudo no logran identificar y responder a nuevas oportunidades y amenazas en el entorno de la industria Las empresas pierden su posición en la frontera de valor – Ellos han perdido su fuente de ventaja competitiva Sus rivales han encontrado la manera de empujar la frontera de la creación de valor y dejarlos atrás No hay tarea más importante que asegurar que la compañía está bien posicionada frente a sus rivales para competir por los clientes. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.