Análisis Externo: Identificación de Oportunidades y Amenazas

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1 Análisis Externo: Identificación de Oportunidades y Amenazas
Capítulo Dos Análisis Externo: Identificación de Oportunidades y Amenazas

2 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
Análisis Externo El propósito del análisis externo es el de identificar las oportunidades estratégicas y amenazas en el entorno operativo de la organización que afectará la forma en que lleva a cabo su misión. Análisis externo requiere una evaluación de: Industria y sector en el que opera Estructura competitiva de la industria Posición competitiva de la empresa La competitividad y la posición de los principales rivales El país o ambientes nacionales en los que compite la empresa Cuanto más amplia sea socioeconómica o macroambiente que pueden afectar a la empresa y su industria Social Gubernamental Tecnológico Legal Internacional Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

3 Análisis externo: Oportunidades y Amenazas
El análisis de la dinámica de la industria en la que una organización compite para ayudar a identificar: Oportunidades Las condiciones son el medio ambiente en el que una empresa puede tomar ventaja de ser más rentables Amenazas Las condiciones en el medio ambiente que ponen en peligro la integridad y la rentabilidad de los negocios de la compañía Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

4 Análisis de la Industria: La Definición de Industria
Un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos a otros y que satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes Los límites de la industria pueden cambiar a medida que evolucionan las necesidades del cliente y la tecnología de los cambios Sector Un grupo de industrias estrechamente relacionadas Market Segments Distintos grupos de clientes dentro de una industria Se pueden diferenciar unas de otras con distintos atributos y las demandas específicas El análisis de la industria comienza centrándose en la industria en general– antes de considerar el segmento de mercado o problemas a nivel de sector Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

5 El sector de la informática: Industrias y asuntos de mercado
Figure 2.1 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

6 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Figure 2.2 Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

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¿Cómo la competencia de las cinco fuerzas forma dentro de una industria? Cuanto más fuerte es que cada una de estas cinco fuerzas, más limitada es la capacidad de las empresas establecidas para elevar los precios y obtener mayores beneficios dentro de su industria. Una fuerza competitiva debil puede ser visto como una oportunidad ya que permite a la empresa obtener mayores beneficios Una fuerza competitiva fuerte puede ser visto como una amenaza ya que deprime las ganancias de la industria La fuerza de las fuerzas puede cambiar Como las condiciones de cambios en la industria      A través de su elección de estrategias, una empresa puede alterar la fuerza de uno o más de las cinco fuerzas a su favor. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

8  Riesgo de entrada de competidores potenciales
competidores potenciales son las empresas que actualmente no están compitiendo en una industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si así lo desean. Barreras para los nuevos participantes se incluyen: Economías de escala - como las empresas se expanden los costos de salida de la unidad a través de la caída: Reducción de costos - a través de la producción en masa Descuentos en compras al por mayor - de la materia prima y piezas estándar Ventajas de costo - de distribuir los costos fijos y la comercialización de grandes volúmenes Lealtad a la marca Logrado mediante la creación de bien establecidas las preferencias de los clientes Difícil para los nuevos participantes a tomar parte del mercado de las marcas establecidas Ventajas absolutas de costo - con respecto a los nuevos La experiencia acumulada - en la producción y los procesos clave de negocio El control de determinados insumos necesarios para la producción Reducir los riesgos financieros - el acceso a fondos más baratos Costos de cambiar a los clientes – cuan significativo Regulación gubernamental Puede ser una barrera para entrar en ciertas industrias Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

9  La rivalidad entre las compañías ya establecidas
La rivalidad competitiva se refiere a la lucha competitiva entre empresas del mismo sector para ganar cuota de mercado de la otra. La intensidad de la rivalidad es una función de: Estructura de la industria competitiva Número y distribución del tamaño de las empresas Sectores consolidados frente a una industria fragmentada condiciones de la demanda La creciente demanda - tiende a moderar la competencia y reducir la rivalidad Disminución de la demanda - fomenta la rivalidad por la cuota de mercado e ingresos Condiciones de costos Los altos costos fijos - rentabilidad apalancada por el volumen de ventas La demanda y el crecimiento lento - puede dar lugar a una intensa competencia y menores beneficios Altura de las barreras de salida - impide a las empresas salir de la industria Amortización de la inversión en activos Dependencia económica de la industria Mantener los activos - para participar efectivamente en una industria Los altos costos fijos de salida Apego emocional a la industria Quiebra regulaciones - que permite a permanecer activos improductivos Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

10  El poder de negociación de los compradores
Los compradores de la industria pueden ser los consumidores o usuarios finales que en última instancia, el uso del producto o de los intermediarios que distribuyen los productos al por menor. Estos compradores son más poderosos cuando: Los compradores son dominantes.. Los compradores son grandes y pocos en número. La industria del suministro del producto se compone de muchas pequeñas empresas. Los compradores de compra en grandes cantidades. Los compradores tienen poder adquisitivo como palanca para la reducción de los precios. La industria es dependiente de los compradores. Los compradores adquieren un gran porcentaje de los pedidos totales de una empresa. Los costes de cambio para los compradores es bajo. Los compradores pueden enfrentar a las empresas suministradoras de unos contra otros. Los compradores pueden comprar a partir de varias empresas que suministran a la vez. Los compradores pueden amenazar con entrar en la industria se. Los compradores se producen y suministran sus propios productos. Los compradores pueden utilizar la amenaza de entrada como una táctica para bajar los precios. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

11  Bargaining Power of Suppliers
Suppliers are organizations that provide inputs such as material and labor into the industry. These suppliers are most powerful when: The product supplied is vital to the industry and has few substitutes. The industry is not an important customer to suppliers. Suppliers are not significantly affected by the industry. Switching costs for companies in the industry are significant. Companies in the industry cannot play suppliers against each other. Suppliers can threaten to enter their customers’ industry. Suppliers can use their inputs to produce and compete with companies already in the industry. Companies in the industry cannot threaten to enter suppliers’ industry. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

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 Substitute Products Substitute Products are the products from different businesses or industries that can satisfy similar customer needs. The existence of close substitutes is a strong competitive threat. Substitutes limit the price that companies can charge for their product. Substitutes are a weak competitive force if an industry’s products have few close substitutes. Other things being equal, companies in the industry have the opportunity to raise prices and earn additional profits. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

13 Grupos estratégicos dentro de las industrias
Grupos estratégicos son los grupos de empresas que siguen un modelo de negocio similar a otras compañías dentro de su grupo estratégico -, pero son diferentes a las de otras empresas en otros grupos estratégicos. Las diferencias básicas entre los modelos de negocio en los diferentes grupos estratégicos pueden ser capturados por un número relativamente pequeño de factores estratégicos. Implicaciones de grupos estratégicos– Los competidores más cercanos se encuentran dentro del Grupo Estratégico mismo y pueden ser vistos por los clientes como sustitutos unos de otros. Cada grupo estratégico puede tener diferentes fuerzas de la competencia y pueden enfrentarse a un conjunto diferente de oportunidades y amenazas. Barreras a la Movilidad – Factores dentro de un sector que inhiben el movimiento de empresas entre los grupos estratégicos Son las barreras para entrar en otro grupo o salidas ya existentes Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

14 Grupos estratégicos en la industria farmacéutica
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15 Grupos estratégicos en la industria farmacéutica
High Risk – High Return Focus on developing new proprietary drugs Heavy R&D spending Low Risk – Low Return Focus on low-cost copies of drugs with expired patents Production efficiency Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

16 Strategic Barriers in the Pharmaceutical Industry
Lack of R&D Skills to develop new proprietary drugs Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

17 Análisis del Ciclo de vida de la industria
La vida de la industria modelo de ciclo de Los análisis los efectos de la evolución de la industria de las fuerzas competitivas en el tiempo y se caracteriza por cinco etapas diferentes del ciclo de vida: Embrionario – la industria apenas empieza a formarse La rivalidad basada en el perfeccionamiento de los productos, educar a los clientes, y la apertura de canales de distribución. Crecimiento – por primera vez la demanda despega con nuevos clientes Rivalidad baja como se centra en mantener el ritmo de crecimiento de la industria de alta Conmoción – se aproxima a la saturación de la demanda, las sustituciones La rivalidad se intensifica con la aparición de exceso de capacidad productiva. Maduración – mercado totalmente saturado con bajo o ningún crecimiento Consolidación de la industria sobre la base de participación en el mercado, reduciendo los precios. Declive – el crecimiento de la industria se convierte en negativo La rivalidad se intensifica aún más basado en la tasa de declinación y las barreras de salida. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

18 Fases del ciclo de vida de la industria
Strength and nature of five forces change as industry evolves Figure 2.4      Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

19 Growth in Demand and Capacity
Anticipate how forces will change and formulate appropriate strategy Figure 2.5 Industry Shakeout: Rivalry Intensifies with growth in excess capacity Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

20 Limitaciones de los modelos para el análisis de la industria
Problemas del Ciclo de Vida Los ciclos de la industria no siempre siguen la generalización del ciclo de vida. En situaciones de rápido crecimiento embrionario a veces se omite. El crecimiento de la industria se revitalizada a través de la innovación o el cambio social. El lapso de tiempo de las etapas puede variar de industria a industria. Innovación y Cambio Equilibrio puntuado – ocurre cuando una industria a largo plazo, una estructura estable, es jalonado por los períodos de cambio rápido por la innovación. Hipercompetitivo – las industrias se caracterizan por la innovación permanente y constante y el cambio competitivo. Diferencias de la Compañía No puede haber variaciones significativas en las tasas de ganancia de las empresas individuales dentro de una industria. Además de atractivo de la industria, los recursos y las capacidades de la empresa son también importantes factores determinantes de su rentabilidad. Los modelos proporcionan formas útiles de pensar acerca de la competencia dentro de una industria -, sino ser conscientes de sus limitaciones. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

21 El equilibrio puntuado y estructura competitiva
Figure 2.6 Industry Structure revolutionized by innovation Periods of long term stability Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

22 El papel del macroentorno
Figure 2.7 Los cambios en las fuerzas en el macro-entorno pueden afectar directamente a: Las cinco fuerzas Aspectos de mayor Industria Atractivo Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.