Administración de Remuneraciones por competencias Competency based compensation management Ciclo 2013 2

I N D I C E El subsistema de remuneraciones Condiciones Elementos de una estructura de remuneraciones Modelo de sistema de retribución por competencias Pasos de la gestión retributiva

Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones y beneficios Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2006

1. El subsistema de remuneraciones

Éxito del negocio / colaborador La remuneración está relacionada con los rendimientos y resultados Valores Cultura Competencias Clima organizacional Remuneración Sistema de incentivos y premios Prácticas de gestión Éxito del negocio / colaborador

La valorización de puestos es la base para establecer el sueldo/salario

1. El subsistema de remuneraciones y beneficios Se encarga de las políticas y prácticas de sueldos y beneficios en la empresa que sostengan un incremento permanente del desempeño excelente Se basa en la Valoración o valuación de puestos para establecer su remuneración Mantiene la equidad interna y externa de las remuneraciones Diseña y propone sistemas de remuneraciones variables según desempeño y logro de metas, tanto individual, grupal y organizacional Atrae y retiene al personal con talento, lo mantiene motivado

El sistema de pago basado en competencias No sustituye al sistema tradicional de pago por puestos, coexiste con él. Se basa en la idea que en cada puesto hay colaboradores que trabajan mucho mejor que otros, intenta diferenciar a los trabajadores según sus méritos, aportes y desempeño. No se paga solamente por un incremento gradual de resultados cuantificables, sino también por el hecho que el colaborador haya progresado en el desarrollo de sus competencias , que demuestre que ha madurado, ha mejorado como persona.

2. C o n d i c i o n e s Deben estar implementados los otros subsistemas de RR.HH. por competencias La Remuneración por competencias es variable para quien demuestre poseer y desarrollar las competencias del puesto Cualquier sistema de remuneraciones debe resolver de manera satisfactoria el problema de la justicia retributiva y garantizar que la remuneración percibida por cada persona corresponde exactamente a su aporte a la empresa.

3. Elementos de una estructura de remuneraciones Metas y resultados Remuneración según los aportes de la persona Cadena de valor Metas y resultados Puesto Mapa de procesos Capacidades diferenciadoras del individuo, sus competencias La remuneración por competencias debe estar ligada a la estrategia y a la cultura organizacionales

Retribución DEL RENDIMIENTO y valoración de puestos El ADPP expresa la contribución que un empleado hace a la empresa. Puestos con más responsabilidad: aportan más SE BASA En la eficacia y calidad con la que los empleados de la misma categoría laboral hacen su trabajo. Ganan más Valor del Puesto: evaluación del puesto y estudios de mercado.

Componentes de la remuneración Posee tres componentes: 1) La remuneración base o fija 2) Las prestaciones o beneficios sociales 3) Las recompensas o incentivos salariales

1. La remuneración Llamada también sueldo [empleados] o salario [obreros], se paga en efectivo, en cheque o en abono en cuenta. Obreros: “salario” semanalmente Empleados, mandos medios y directivos: “sueldo” quincenal y/o mensualmente Constituye la remuneración fija o sueldo base. La remuneración se puede otorgar en dinero y en especies. La remuneración en especies es a través de bienes o servicios y debe constituir una porción parcial de la remuneración. En algunos países y en algunos regímenes laborales en el Perú, la remuneración se paga por hora Incluye: - Bonificación por tiempo de servicios - Gratificaciones de julio y de diciembre (14 sueldos) - Horas extras

2. Las prestaciones o beneficios sociales Llamadas también “recompensas organizacionales indirectas” Están fijadas por ley y contribuyen al bienestar y a la seguridad social de los trabajadores Seguro de Vida Ley Seguro social (ESSALUD) Seguro de salud privado (EPS) Fondos de pensiones privados (EPSs) Fondo de pensiones del estado (ONP) Compensación por tiempo de servicios (CTS) Vacaciones, permisos, licencias Gratificaciones de ley

Beneficios sociales típicos Bonificación por tiempo de servicios, etc. Remuneración por día de descanso y feriado Remuneración vacacional Gratificaciones extraordinarias Gratificaciones legales de julio y de diciembre Asignación familiar 19

Beneficios sociales

3. Las recompensas o incentivos salariales Sirven para reconocer y agradecer el desempeño sobresaliente, el mérito y las acciones extraordinarias,: Regalos, premios, aguinaldos Bonos por productividad Destajo Comisiones por ventas Oportunidad de cobrar horas extras Reparto de utilidades Gratificaciones extraordinarias y únicas, etc.

Sistema actual de Recompensas 4. Modelo de Retribución por competencias y resultados de la organización Objetivos estratégicos y cultura deseada Sistema actual de Recompensas Individuos Equipos /grupos Capacidad Reconocimiento Incentivos grupales Incentivos de equipos y proyectos Compensación Atraer, retener y mejorar el desempeño individual Desarrollar a los individuos y alinearnos al objetivo del negocio Motivar el buen desempeño Recompensar el éxito en proyectos especiales

Para elaborar una política de remuneraciones La empresa debe manejar tres frentes: Su propia economía y la relación con el mercado 2) La equidad interna de los puestos (la retribución debe ser reflejo de la contribución que cada puesto hace a la empresa) 3) La apreciación de los méritos, resultados y competencias de cada trabajador

5. Pasos de la administración salarial Inventario y documentación de los puestos ADPP Valoración de los puestos Clasificación y categorización de los puestos Búsqueda de la equidad interna y externa 5. Diseño de la estructura salarial

Componentes del pago por competencias Esquema estándar Competencia Individual 20 % Resultados y metas logrados Remuneración base 80 %

Componentes del pago por competencias Esquema por competencias Competencia Individual 60 % Resultados y metas logrados Remuneración base 40 % 26

7. Proceso hacia un nuevo modelo - Identificación de las bandas salariales actuales y posicionamiento de los colaboradores en las mismas - Niveles retributivos de mercado Diagnóstico Situación retributiva actual y comparación con mercado Nueva estructura retributiva - Nueva estructura de bandas salariales Ubicación de los colaboradores en las bandas Plan de transición Diseño del sistema Definición de objetivos a evaluar - Fichas de evaluación y Manual de evaluación del desempeño Retribución variable Sistema de objetivos y retribución variable

Algunas ideas finales . . . Los sueldos en una organización deben estar por encima del promedio del mercado Se deben hacer revisiones y análisis anuales para evitar perder personal clave Tener mucho cuidado con el principio de equidad [Igual responsabilidad, igual remuneración] Retener al personal clave y con mayor potencial No se debe creer que los sueldos pueden mantenerse invariables siempre Hay que hacer benchmarking permanente (encuestas salariales) para no estar fuera del mercado Los sueldos base no retribuyen todo lo que el colaborador aporta a la organización