Mejora de la productividad Disertante: Ing. Guillermo Wyngaard INTI Mar del Plata

Mejora de la productividad Agenda 1 Concepto de productividad. 2 ¿Cómo aumentar la productividad? 3 Las 7 pérdidas 4 Teoría de las restricciones (TOC) 5 ¿Cómo ser más flexible? 6 Conclusiones

Concepto de productividad Definición (Recursos) Entradas Actividades (Resultados) Salidas Es una medida de lo bien que se han usado los recursos para obtener los resultados

Concepto de productividad Índices de productividad En una empresa todos los meses pueden medirse distintos índices de productividad, tomando como base: Hora trabajada Unidad de material Unidad de capital Cantidad de empleados Unidad de energía consumida

¿Cómo aumentar la productividad? Utilizar los mismos recursos y mejorar el resultado. Reducir los recursos y obtener el mismo resultado Reducir los recursos y mejorar los resultados Aumentar producción sólo si tengo mercado.

¿Cómo aumentar la productividad? Recursos Recursos empleados NO agregan valor Necesarios Innecesarios Agregan valor

¿Cómo aumentar la productividad? Recursos Agrega valor: todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. No agrega valor: todo aquello por lo que el cliente NO está dispuesto a pagar. Pérdida: todo aquello que no sea estrictamente necesario para agregar valor al producto.  Waste: Everything that increases production costs without adding value to what is being produced. la exacta cantidad de equipamiento, materiales, partes, espacio y esfuerzo de los trabajadores que son EL CLIENTE SOLO PAGARÁ POR AQUELLO QUE NECESITA Y QUE LE ES ÚTIL. CUALQUIER OTRO RECURSO QUE EMPLEEMOS SERÁ UNA PÉRDIDA. ¿QUIÉN PAGA POR ELLAS?

Las 7 pérdidas Sobreproducción Stock Excesivo Transporte Productos Defectuosos Trabajos Innecesarios Movimientos Tiempos de espera

Producir más, más rápido o antes de lo necesario, es una pérdida. Las 7 pérdidas Sobreproducción Producir más, más rápido o antes de lo necesario, es una pérdida. Provoca aumento de los costos variables y de los costos de almacenamiento y seguros. Se utilizan recursos que podrían utilizarse para otros productos. Provoca acumulación de stock intermedio. Dificulta la detección de defectos de calidad. Aumenta el stock. Causas No se piensa que la producción adelantada sea una cosa mala. Producción por lote grande. Falta de programación. La asignación diaria del trabajo no es adecuada. Problemas de calidad Problemas de producción Largos cambios de máquinas Producción en grandes lotes Desconocimiento del cuello de botella Producción “por si acaso”

Debemos tender a fabricar lo que es necesario… cuando es necesario … Las 7 pérdidas Sobreproducción Debemos tender a fabricar lo que es necesario… cuando es necesario … en la cantidad necesaria… y entregarlo cuando es necesario. Causas No se piensa que la producción adelantada sea una cosa mala. Producción por lote grande. Falta de programación. La asignación diaria del trabajo no es adecuada. Problemas de calidad Problemas de producción Largos cambios de máquinas Producción en grandes lotes Desconocimiento del cuello de botella Producción “por si acaso”

Las 7 pérdidas Stock excesivo Las materias primas, semielaborados en proceso, repuestos y productos terminados en exceso representan una pérdida Stock excesivo Costos de almacenamiento y seguros. Costos de transporte del mismo Espacio físico en la planta Posible rotura u obsolescencia Capital inmovilizado Causas Mal pronóstico de ventas Compra en grandes cantidades Largos tiempos de preparación de máquina Producción en grandes lotes Producción desbalanceada Seguridad Para satisfacer clientes que demandan un plazo de entrega corto, se conserva mucho stock antes de ensamblaje. Para poder continuar la producción en el caso de avería de máquinas, aparición de productos fallados, ausencia de trabajadores Para producir anticipadamente y en gran cantidad, justificándolo con: “no quiero que mi línea se pare”

Las 7 pérdidas Stock excesivo Materia prima Productos terminados al cliente Margen de inventario Mar de inventario Mala planeación Fallas de máquinas Problemas de calidad Largos tiempos de entrega de comunicación Líneas no balanceadas Largos tiempos de cambio de modelo Ausentismo Falta de orden y limpieza El stock excesivo oculta los verdaderos problemas

Las 7 pérdidas Ejemplo 1 Una empresa cuenta con un stock de producto terminado de 2 meses y el tiempo de fabricación por lote es de 30 días corridos. Costo total por unidad: $15 Costo MP por unidad: $9 Venta promedio mensual: 7500 unidades Capacidad diaria: 500 unidades Producto en proceso: 500 unidades/día x 21 días 10500 unidades en proceso 10500 unidades x $12/unidad $126000 TOTAL: $351000 Producto terminado: 15000 unidades x $15/unidad $225000

Las 7 pérdidas Ejemplo 1 Si reducimos el tamaño de lote a la mitad: Producto en proceso $62000 TOTAL: $174500 Producto terminado $112500 Usando una tasa de referencia del 15%: $174500 x 0,15 = $26175 $2181 por mes

El transporte de los materiales no agrega ningún valor al producto. Las 7 pérdidas Transporte El transporte de los materiales no agrega ningún valor al producto. Productos dañados Pérdida de tiempo Aumento del tiempo de fabricación Enfermedades laborales Causas Altos niveles de stock Layout inadecuado Falta de métodos que faciliten el transporte Tamaño de lote

Procesos que no agregan valor Necesidad de controles adicionales Las 7 pérdidas Productos defectuosos Los reprocesos y los productos con fallas provocan importantes pérdidas en horas hombre y materiales. Procesos que no agregan valor Necesidad de controles adicionales Pérdida de tiempo y materiales Aumento de costos Reclamos de clientes Pérdida de clientes Causas Proveedores Falta de especificaciones Manipuleo innecesario Equipamiento inadecuado Altos niveles de stock Falta de capacitación

Las 7 pérdidas AHORRO: $3630/mes Ejemplo 2 Una empresa tiene un 5% de productos terminados fallados. Precio de venta: $20 Costo: $15 Venta mensual: 7500 unidades Para vender 7500 unidades, ¿cuánto debo fabricar? x 15 $ Costo mensual: $5925 AHORRO: $3630/mes 395 unidades extra Si se reduce el porcentaje de productos fallados al 2%: x 15 $ Costo mensual: $2295 153 unidades extra

Producto con mayores requisitos de calidad que los necesarios Las 7 pérdidas Trabajos Innecesarios Se refiere a las operaciones y procesos que podrían no ser necesarios, ya que no agregan valor al producto. Tiempo invertido en otorgar al producto cualidades por las que el cliente no pagará. Costos adicionales Producto con mayores requisitos de calidad que los necesarios Búsquedas innecesarias. Causas Diseño inadecuado del producto. Piezas innecesarias Método de fabricación inadecuado. Estándares de calidad no acordes a la necesidad del cliente. Inspecciones o controles redundantes. Falta de entrenamiento de novatos.

Las 7 pérdidas Movimientos Cualquier movimiento que realicen los operarios que no contribuya a agregar valor al producto genera una pérdida. Cansancio, fatiga, enfermedades laborales. Pérdida de tiempo y energía Aumento de costos. Aumento del tiempo de fabricación. Menor productividad de la MO. Causas Layout inadecuado Falta de controles visuales Diseño deficiente del puesto de trabajo, ergonomía Operaciones no estandarizadas Falta de entrenamiento

Las 7 pérdidas Movimientos

Las 7 pérdidas Movimientos

Aumento del tiempo de fabricación Las 7 pérdidas Tiempos de espera Cuando un operario, una máquina o un producto debe esperar para continuar con el proceso, se produce una pérdida. Pérdida de tiempo Aumento de costos Aumento del tiempo de fabricación Espacio físico ocupado por productos en proceso Causas Falta de mantenimiento Largos tiempos de preparación de máquinas Falta de nivelación de la producción Producción en grandes lotes

Las 7 pérdidas Ejemplo 3 Una empresa midió, a través de un muestreo, que, en promedio, sus empleados invierten un 10% de su tiempo en realizar actividades que no agregan valor (trabajos y movimientos innecesarios, esperas y búsquedas) Facturación mensual: $150000 Horas Hombre mensuales: 1500 1350 hh productivas 10% hh improductivas Si se reduce el porcentaje al 5%: 1425 hh productivas 5% hh improductivas Costo: $20 / hh entonces 75 hh x $20 = $1500/mes INCREMENTO: $8333/mes Facturación = $150000 x 1425/1350 = $158333

Teoría de las restricciones (TOC) En la década de 70’ el Dr. Eliyahu Goldratt plantea un nuevo enfoque a los problemas de Planeamiento y Control de la Producción a través de su Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de manera sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo, sus restricciones.

Teoría de las restricciones (TOC) Los procesos complejos sólo avanzan a la velocidad del paso más lento. La optimización del paso más lento beneficia al proceso en su conjunto. En toda empresa hay, al menos, una restricción. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no. Físicas Políticas Recursos Normas Materiales Presupuestos Proveedores Procedimientos Etc.

Teoría de las restricciones (TOC) 1. Identificar las restricciones 2. Aprovechar todos los recursos 3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2 4. Elevar restricciones

Teoría de las restricciones (TOC) Identificar las restricciones Detectar visualmente (ritmo de trabajo, stocks intermedios). Analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los recursos. Medir la capacidad individual de cada etapa del proceso y comparar con la demandada. Registro de tiempos por proceso Registro de tiempos por lote Medición directa en el puesto de trabajo Calcular teóricamente Se coloca una planilla en el puesto de trabajo y se registran todos los tiempos que demoran en hacerse todos o algunos lotes que se procesan en ese puesto de trabajo. Ventajas El registro lo hace el mismo operario La planilla es responsabilidad del operario Contras Pueden alterarse los resultados fácilmente Se coloca una planilla que acompaña al lote de producción y se registran los tiempos de permanencia en cada uno de los sectores. El proceso posterior controla al proceso anterior de que coloque correctamente el tiempo de finalización y viceversa Las planillas se pierden Las responsabilidades compartidas hacen que nadie sea responsable Se puede filmar el proceso y tomar los tiempos de proceso luego del registro o se puede cronometrar el tiempo de proceso en el lugar de trabajo directamente Ventajas: Personal especializado toma los tiempos. Los resultados son inmediatos Es difícil tomar tiempos del mismo lote de fabricación Es tedioso tomar una cantidad importante de tiempos 1. Identificar las restricciones 2. Aprovechar todos los recursos 3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2 4. Elevar restricciones

Teoría de las restricciones (TOC) Aprovechar todos los recursos Evitar que el cuello de botella deje de producir. Implementar controles de calidad previos. Disminuir los tiempos de set up. Estudiar métodos y tiempos. Minimizar traslados y transportes. 1. Identificar las restricciones 2. Aprovechar todos los recursos 3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2 4. Elevar restricciones

Teoría de las restricciones (TOC) Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2 No producir más de lo que la restricción puede absorber. Evitar que el cuello de botella deje de producir. El cuello de botella debe marcar el ritmo de producción. Disminuir los tiempos de set up. Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare, lo que obligará a aumentar el número de cambios, ya que la secuencia óptima de trabajo del cuello de botella no coincidirá con la del resto de máquinas. Como consecuencia de lo anterior, bajará el factor de utilización de las demás máquinas y, debido a los sistemas de control de muchas empresas, el resultado global de la instalación, en lugar de ser mejor, empeorará, aunque la realidad sea diferente. 1. Identificar las restricciones 2. Aprovechar todos los recursos 3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2 4. Elevar restricciones

Teoría de las restricciones (TOC) Elevar restricciones Buscar otra máquina similar dentro de la fábrica o comprar una nueva Reajustar los tamaños de lote Subcontratar parte de los pedidos (sólo la operación crítica) Comprar, en lugar de producir, algún artículo para aliviar el cuello de botella Reasignar tareas Estandarizar 1. Identificar las restricciones 2. Aprovechar todos los recursos 3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2 4. Elevar restricciones

Teoría de las restricciones (TOC) Ejemplo 4 M1 M2 M3 M4 M5 ¿Cuál es el cuello de botella? Demanda: 4 u/h M3 = 1 u/h Si ampliamos su capacidad en un 25% y suponemos que hay 5 operarios Ahorro: 0,25 hh/u x 5 = 1,25 hh/u x $20/hh $25/u Si la empresa trabaja 170 horas al mes, su capacidad es de 212 u/mes AHORRO TOTAL = $5300/mes

Teoría de las restricciones (TOC) Resultados Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: Tiempo de Entrega: reducción del 69% Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% Niveles de inventario: reducción del 50% Ingresos: incremento del 68% Número de Entregas: incremento del 44%

¿Cómo ser más flexible? Producción en lotes grandes Set up Set up Producción en lotes pequeños Lote grande: Largo tiempo de producción Acumulación de grandes Stocks de piezas Demoras en la entrega a los clientes Deterioro de la calidad No usar el tiempo recuperado para producir lote más grande!!! Set up

¿Cómo ser más flexible? SMED SMED (Single Minute Exchange of Die): cambio de herramienta en (pocos) minutos Método desarrollado por Shigeo Shingo Reduce los tiempos de cambio de herramentales y puesta a punto. Lote grande: Largo tiempo de producción Acumulación de grandes Stocks de piezas Demoras en la entrega a los clientes Deterioro de la calidad

¿Cómo ser más flexible? 0 Fase Mixta 1 Fase División 2 Fase Traspaso SMED Producto A Producto B 0 Fase Mixta Interna Externa Producto B Producto A Interna 1 Fase División Separación interna/externa Externa 30 a 50 % de reducción 2 Fase Traspaso Transferencia Interna - Externa Producto A Interna Producto B Externa 75 % de reducción Separar en SETUP interno y Externo (este paso por si solo puede reducir el tiempo entre un 30% a un 50%). Convertir SETUP interno en externo. Mejorar todos los aspectos vinculados a la operación del SETUP (mejorar ajustes, dispositivos, registros, etc.) Producto B Producto A Interna 3 Fase Mejora Minimización de preparación interna y externa Externa 90 % de reducción

¿Cómo ser más flexible? SMED

¿Cómo ser más flexible? SMED

¿Cómo ser más flexible? SMED

¿Cómo ser más flexible? Ejemplo 5 Una empresa cuenta con un stock de producto terminado de 2 meses. Superficie de depósito: 100 m2 Superficie productiva: 200 m2 Facturación mensual: $15000 Si reducen los tiempos de set up en un 50%, podemos considerar que es posible reducir el tamaño de lote a la mitad, Por lo tanto el stock de producto terminado puede reducirse a la mitad. Podemos considerar que se necesitará la mitad del depósito Si la superficie ganada se utilizara para producir: Sin considerar la reducción de stock en proceso!! 200 m2 $15000 TOTAL: $3750 250 m2 $18750

Buscar , identificar y eliminar las pérdidas Conclusiones Buscar , identificar y eliminar las pérdidas Diseñar, controlar y mejorar el proceso en su totalidad Identificar y eliminar cuellos de botella Solamente fabricar lo que el cliente necesita Prevenir fallas a través de acciones preventivas para entregar calidad perfecta a nuestros clientes Ser flexible en relación a volumen y a las variaciones de producto

Lo más importante es adaptar los conceptos a la realidad de SU empresa Conclusiones Lo más importante es adaptar los conceptos a la realidad de SU empresa “El que quiere hacer algo, encontrará un medio; el que no, encontrará una excusa” “El que quiere hacer algo, encontrará un medio; el que no, encontrará una excusa”

Muchas gracias por su atención. INTI Mar del Plata Marcelo T. de Alvear 1168 (B7603AAX) Mar del Plata Buenos Aires, Argentina (0223) 480-2801 Int. 305 wyngaard@inti.gob.ar Abril de 2010