Gestión de las comunicaciones en Proyectos según el PMBOK® del PMI Fuentes principales: Kathy Schwalbe, Information Technology Project Management, Seventh Edition, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Fifth Edition

Agenda Objetivos Definir algunos términos utilizados en esta presentación Mostrar el entorno PMI – Pmbok – Procesos – Áreas de conocimiento Mostrar los procesos en el área de gestión de las comunicaciones Conclusiones

Objetivos de la presentación Mostrar la importancia de una buena comunicación en los proyectos Mostrar elementos de la planificación de las comunicaciones del proyecto, incluyendo el Plan de gestión de las comunicaciones y el análisis de las comunicaciones con los interesados Describir varios métodos de distribución de información del proyecto; ver la importancia de atender las necesidades individuales de comunicación, y calcular el número de canales de comunicación en un proyecto Comprender cómo los principales resultados de los informes de rendimiento ayudan a los interesados a mantenerse informados acerca de los recursos del proyecto Reconocer la importancia de una buena gestión de comunicaciones para las relaciones con los interesados y para resolver los problemas No en P

Términos Proyecto “Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único" (PMBOK ® Guide, quinta edición) PMI Project Management Institute, Inc. Pmbok Project Management body of Knowledge. Libro guía para la Gerencia y Gestión de Proyectos Interesados del proyecto Personas involucradas o afectadas por las actividades del proyecto Cultura organizacional Conjunto de supuestos, valores y comportamientos que caracterizan el funcionamiento de una organización

Herramientas y técnicas Términos Proceso Serie de acciones dirigidas a un determinado resultado Cada proceso caracterizado por: Entradas Entrada 1 Entrada 2 Entrada 3 Entrada n Herramientas y técnicas Herramienta 1 Herramienta m Técnica 1 Técnica j Salidas Salida 1 Salida 2 Salida 3 Salida r

Procesos de Dirección de proyectos El Pmbok define cinco grupos de procesos Grupo del Proceso de Iniciación Grupo del Proceso de Planificación Grupo del Proceso de Ejecución Grupo del Proceso de Seguimiento y Control Grupo del Proceso de Cierre

Nivel de Actividad e interacción entre procesos (PMBOK® Guide) Grupo de Procesos de Iniciación Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Cierre Nivel de Interacción entre Procesos Inicio Finalización TIEMPO

Nivel de Actividad e interacción entre procesos (PMBOK® Guide) Grupo de Procesos de Iniciación Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Cierre Nivel de Interacción entre Procesos Inicio Finalización TIEMPO

Áreas de conocimiento - Programa - Portafolio Portafolio de proyectos Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5 10 áreas del conocimiento Funciones fundamentales Gestión del alcance Gestión del tiempo Gestión de costos Gestión de La calidad Expectativas y necesidades de los interesados del proyecto Gestión de la integración del proyecto Gestión de Recursos humanos Gestión de la comunicación Gestión del riesgo Gestión de las adquisiciones Gestión de los interesados Funciones facilitadoras

Grupos de procesos - Áreas de Conocimiento Se pueden relacionar las principales actividades de cada grupo de procesos de la dirección de proyectos con las diez áreas de conocimiento utilizadas por la Guía PMBOK ®

Grupos de Procesos - Áreas del Conocimiento (PMBOK® Guide)

Grupos de Procesos - Áreas del Conocimiento (PMBOK® Guide)

Grupos de Procesos - Áreas del Conocimiento (PMBOK® Guide)

Importancia de gestionar las comunicaciones Caso del correo electrónico Caso de la persona que no recibe la información La falta de comunicación, para muchos proyectos es la mayor amenaza El 90% del tiempo de los directores de proyecto están comunicando Los problemas más frecuentes que enfrentan los directores de proyecto están relacionados con las comunicaciones Caso de los directores de proyecto novatos y los experimentados Atención a los interesados Qué información necesitan Qué información necesito de ellos Se necesita planificar, estructurar y controlar la información de los proyectos

Procesos de la gestión de las comunicaciones Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Desarrollar el plan de comunicaciones con base en las necesidades y requerimientos de información de los interesados y los activos de la organización Gestionar las Comunicaciones Crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y disponer de la información según el plan de gestión de las comunicaciones. Controlar las Comunicaciones Hacer seguimiento y control de las comunicaciones para garantizar que las necesidades de información de los interesados se cumplen. Esto incluye informes de estado, medición del avance y proyecciones

Planificar la gestión de las comunicaciones Información durante el proyecto Almacenar Mantener Distribuir Recuperar Destino de la información al terminar

Factores ambientales de la Empresa Estructura y cultura de la organización Normas de la Industria Leyes y/o normas Gubernamentales Infraestructura Recursos humanos existentes Administración de personal Sistemas de autorización de trabajo de la compañía Condiciones del mercado Clima político Canales de comunicación Cultura Organizacional Cultura objetiva: Se caracteriza por su historia, fundadores, héroes Cultura Subjetiva: •Supuestos compartidos: como pensamos aquí . •Valores compartidos: en que creemos aquí. •Significados compartidos: como interpretamos las cosas. •Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí. •Imagen corporativa compartida: como nos ven. Algunos Tipos de cultura Academia: profesionales recién graduados, los preparan para asumir puestos especializados. Club: •Lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. •Innovadores y tomadores de riesgo •Grandes incentivos por la creatividad y resultados Fortaleza: •Compañías que lucha por sobrevivir. •Con poca seguridad

Activos de los Procesos de la Organización Procedimientos Instructivos Plantillas Formatos Bases de datos corporativas de conocimiento Bases de datos comerciales Cómo hacer las cosas Normas Políticas Qué instrumentos utilizar ... Riesgos Lecciones aprendidas Registros Documentos Informes de resultados Horas de trabajo Costos incurridos Archivos de proyectos Información histórica Medición de procesos Líneas base (alcance, costo, …) Cronogramas Calendarios Diagramas Presupuestos Datos financieras Déficits Gestión de riesgos Gestión de problemas Gestión de configuración Gestión de Calidad

Distribuir la información Con el contenido apropiado Ofrecer la información correcta A las personas adecuadas En el momento oportuno En un formato útil Consideraciones importantes: Utilizar una tecnología apropiada para la distribución de la información Utilizar métodos formales e informales para la distribución de información

Distribuir la información No esconder información crucial No tener miedo de reportar información de situaciones adversas La comunicación oral a través de reuniones y conversaciones informales ayuda a dar información importante - buena y mala - a la luz pública

Importancia de la comunicación cara a cara Investigaciones indican que en una interacción cara a cara: 58 por ciento de la comunicación es a través del lenguaje del cuerpo 35 por ciento de la comunicación es a través de la forma en que se dicen las palabras 7 por ciento de la comunicación es a través del contenido o las palabras que se dicen Prestar atención a algo más que solo a las palabras que alguien dice El timbre y tono de voz de una persona y lenguaje corporal dice mucho acerca de cómo él o ella realmente se siente

Fomentar más interacciones cara a cara Reuniones frecuentes y cortas suelen ser muy eficaces en proyectos Las reuniones agendadas obligan a las personas a centrarse en lo que realmente necesitan comunicar Algunas empresas tienen políticas restrictivas con respecto al uso del correo electrónico durante algunas horas del día o incluso durante varios días de la semana

Preferencias personales afectan las necesidades de comunicación Los introvertidos prefieren comunicaciones más privadas, mientras que los extrovertidos prefieren discutir las cosas en público A las personas intuitivas les gusta entender el panorama general mientras los receptivos necesitan detalles paso a paso A los pensadores les gusta conocer la lógica detrás de las decisiones, mientras que las personas sentimentales quieren saber cómo las afecta personalmente Los que juzgan se ven obligados a hacer cumplir los plazos, mientras que los que perciben necesitan más ayuda en el desarrollo y seguimiento de los planes

Otras consideraciones sobre comunicaciones Rara vez el receptor interpreta un mensaje tal y como lo quiere el remitente La ubicación geográfica y antecedentes culturales afectan la complejidad de las comunicaciones del proyecto Diferentes horarios laborables Barreras idiomáticas Diferentes normas culturales

Número de canales de información A medida que aumenta el número de personas involucradas, aumenta la complejidad de las comunicaciones, porque hay más canales de comunicación o caminos a través de los cuales las personas pueden comunicarse Número de canales de comunicación = (n * (n-1)) / 2 Donde n es el número de personas involucradas 2 Personas, 1 canal de comunicación 4 Personas, 6 canales de comunicación 3 Personas, 3 canales de comunicación

Sugerencias para mejorar las comunicaciones Realizar reuniones efectivas Usar email y otras tecnologías de forma eficiente Usar plantillas para las comunicaciones del proyecto

Ejemplo de análisis de comunicaciones con los interesados del proyecto Nombre del documento Formato del documento Persona de contacto Frecuencia Gerencia del clientes Reporte mensual de estado Copia Impresa Tom Silva Primer día del mes Equipo de negocios del cliente Julie Grant Equipo técnico del cliente Reporte mensual de estado Email Li Chau Gerencia Interna Bob Thomson Equipo técnico y de negocios interno Intranet Angie Liu Subcontratista de capacitación Plan de capacitación Jonathan Kraus Noviembre 1, 2008 Subcontratista de software Plan de implementación de software Najwa Gates Junio 1, 2008 Comentario: En la cabecera del correo electrónico ponga titulo y fecha del documento y tenga en cuenta el acuso de recibo

Planificar la Gestión de las Comunicaciones Entradas Plan para la Dirección del Proyecto Registro de Interesados Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Análisis de requisitos de comunicaciones Tecnología de comunicaciones Modelos de comunicación Métodos de comunicación Reuniones Salidas Plan de Gestión de las comunicaciones Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión de las Comunicaciones del proyecto

Plan de Gestión de las Comunicaciones - Contenido Requerimientos de comunicaciones de los interesados Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de detalle Persona responsable de comunicar la información Persona o grupos que recibirán la información Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información, como memorandos, correo electrónico y / o comunicados de prensa Frecuencia de la comunicación, por ejemplo, semanal Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando (nombres) para el escalamiento de polémicas que no puedan resolverse a un nivel inferior del personal Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que avanza y se desarrolla el proyecto Glosario de terminología común

Plan para la dirección del proyecto y planes subsidiarios Interesados Adquisiciones Riesgos Alcance Recursos humanos Calidad Costos Tiempo Comunicaciones

Gestionar las comunicaciones Mientras se ejecuta el proyecto los interesados necesitan recibir información Se deben seguir los lineamientos del Plan de gestión de las comunicaciones Se deben utilizar los modelos, tecnología y métodos apropiados Las comunicaciones deben ser Efectivas Eficientes Entendibles Satisfacer las necesidades de los interesados Se deben elaborar informes de desempeño

Informar el desempeño Los Informes de desempeño mantienen a los interesados informados sobre cómo se utilizan los recursos para lograr los objetivos del proyecto Informes de estado Describen donde se encuentra el proyecto en un punto específico en el tiempo Informes de progreso Describen lo que el equipo del proyecto ha realizado durante un determinado período de tiempo Pronósticos Predicen el estado futuro del proyecto y el progreso, basado en la información del pasado y las tendencias Variación Valor ganado Documento con las lecciones aprendidas

Usar plantillas para las comunicaciones del proyecto Muchas personas tienen miedo de pedir ayuda Proporcionar ejemplos y plantillas para las comunicaciones del proyecto ahorra tiempo y dinero Las organizaciones pueden desarrollar sus propias plantillas, utilizar algunas proporcionadas por organizaciones externas Muchas investigaciones muestran que compañías que tienen éxito en la gestión de proyectos hacen uso efectivo de plantillas

Ejemplo de plantilla para la descripción del proyecto Descripción Proyecto X Objetivo: Describa el objetivo del proyecto en una o dos frases. Enfóquese en los beneficios Alcance: Describa brevemente el alcance del proyecto. ¿Qué funciones del negocio están involucradas y cuáles son los principales productos del proyecto? Supuestos: Resuma los principales supuestos del proyecto Costo: De el costo estimado del proyecto. Si lo desea, liste el costo total por año. Cronograma: Resuma la información del diagrama de Gantt del proyecto, enfocándose en las tareas globales y en los hitos

Ejemplo de informe mensual de progreso I. Logros para el mes de mes: Describa los logros más importantes. Relaciónelos con el diagrama de Gantt. Describa otros logros importantes. Si un problema del mes anterior fue resuelto lístelo como logro. II. Planes para mes siguiente: Describa los ítems más importantes a alcanzar en el siguiente mes. Relaciónelos con el diagrama de Gantt. Describa otros ítems importantes a lograr. III. Problemas: Liste brevemente los problemas importantes. Los gerentes no quieren sorpresas y quieren ayudar para alcanzar el éxito del proyecto, por lo tanto no dude en indicar los problemas. IV. Cambios del proyecto (Fecha y descripción): Liste cualquier cambio solicitado o aprobado. Incluya la fecha del cambio y una breve descripción.

Ejemplo de elementos finales de documentación del proyecto I. Descripción del proyecto II. Propósito del proyecto, con datos, información y soportes de respaldo III: Información original y revisada del contrato y documentos de aceptación del cliente IV. Planes del proyecto y Cronogramas originales y revisados (EDT, Diagramas de Gantt, Diagramas de red, estimación de costos, plan de gestión de las comunicaciones, etc.) V. Documentos de diseño VI. Reporte final del proyecto VII. Entregables, si aplican VIII. Reportes de auditoría IX. Informe de lecciones aprendidas X. Copias de todos los reportes de estado, minutas de reunión, y otras comunicaciones escritas y electrónicas

Archivos del proyecto Es muy importante organizar y preparar los archivos del proyecto Archivos del proyecto Conjunto completo de registros organizados del proyecto que ofrecen una historia exacta del proyecto Estos archivos pueden proporcionar información valiosa para futuros proyectos

Sitio Web del proyecto Muchos equipos de proyecto crean un sitio Web para el proyecto donde se almacenan los documentos importantes y otra información

Ejemplo usando Microsoft Project

Software en la gestión de las comunicaciones Hay muchas herramientas de software que ayudan en las comunicaciones de un proyecto Hoy, muchas personas trabajan de forma remota, total o parcialmente El software de gestión de proyectos generalmente incluye características para facilitar las comunicaciones virtuales Herramientas como la mensajería instantánea y los blogs pueden ayudar en las comunicaciones del proyecto

Gestionar las Comunicaciones Entradas Plan de Gestión de Comunicaciones Informes de rendimiento del Trabajo Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Tecnología de Comunicaciones Modelos de Comunicación Métodos de Comunicación Sistemas de Gestión de Información Informes de Rendimiento Salidas Comunicaciones del Proyecto Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Controlar las Comunicaciones Evaluar según lo planeado

Controlar las Comunicaciones Entradas Plan para la Dirección del Proyecto Comunicaciones del Proyecto Registro de Incidentes Datos de rendimiento del trabajo Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Sistemas de gestión de información Juicio de Expertos Reuniones Salidas Informes de rendimiento del trabajo Solicitudes de Cambio Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Actualizaciones a los documentos del Proyecto Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Atributos del proyecto Un proyecto: Tiene un propósito único Es temporal Se desarrolla utilizando elaboración progresiva Requiere recursos, a menudo de diversas áreas Generalmente tiene un cliente principal (customer) y/o un patrocinador (sponsor) Implica incertidumbre

Interesados del proyecto Personas involucradas o afectadas por las actividades del proyecto Entre los Interesados se incluyen: El Patrocinador del proyecto El gerente de proyecto El equipo del proyecto El personal de apoyo Clientes Usuarios Proveedores Los opositores al proyecto

Gestión del Proyecto vs Gestión del Portafolio Objetivos tácticos Objetivos estratégicos Gestión del proyecto ¿Estamos llevando a cabo bien nuestros proyectos? ¿Están nuestros proyectos a tiempo y dentro del presupuesto? ¿Los interesados del proyecto saben lo que deberían estar haciendo? Gestión del portafolio ¿Estamos trabajando en los proyectos correctos? ¿Estamos investigando en las áreas correctas? ¿Tenemos los recursos adecuados para ser competitivos?

Proyectos no pueden ejecutarse aislados Los proyectos deben operar en un entorno amplio de organización Los altos directivos deben asegurarse que los proyectos siguen apoyando las necesidades actuales de la Empresa Los gerentes de proyecto necesitan utilizar el enfoque sistémico Los gerentes debe tener una visión holística para la realización de proyectos en el contexto de la organización

Proyectos no pueden ejecutarse aislados

Necesidad de estándares organizacionales Los estándares y directrices ayudan a los gerentes de proyectos a ser más efectivos La alta gerencia puede fomentar: La utilización de formularios estándar y programas informáticos para la gestión de proyectos El desarrollo y uso de directrices para redactar los planes de un proyecto o para proporcionar información del estado La creación de una oficina de gestión de proyectos o centro de excelencia

Ciclo de vida del proyecto Niveles típicos de costos y personal Estructura del ciclo de vida Inicio del proyecto Organización y preparación Llevando a cabo el trabajo Cierre del proyecto Nivel de costos y personal Tiempo Características Nivel de costo Dotación de personal Influencia de los interesados Riesgos Incertidumbres Costo de los cambios Salidas de la gerencia del proyecto Acta de constitución del proyecto Plan para la dirección del proyecto Entregables aceptados Documentos del proyecto archivados En las primeras fases de un ciclo de vida del proyecto: Las necesidades de recursos son generalmente más bajas El nivel de incertidumbre (riesgo) es más alto Las partes interesadas del proyecto tienen la mayor oportunidad de influir en el proyecto En las fases medias de un ciclo de vida del proyecto: La certeza de completar un proyecto aumenta Se necesitan más recursos La fase final de un ciclo de vida del proyecto se centra en: Velar por que se cumplan los requisitos del proyecto El patrocinador aprueba la realización del proyecto

Grupos de Procesos - Áreas del Conocimiento (PMBOK® Guide)

Grupo del proceso de Iniciación Reconocer y comenzar un nuevo proyecto o fase del proyecto Algunas organizaciones utilizan una fase de pre-inicio Otras organizaciones incluyen otros elementos como parte del inicio, como por ejemplo, un caso de negocio El objetivo principal es formalizar la selección e inicio de los proyectos Salidas importantes: Asignar el gerente de proyecto Identificar los interesados Realizar un caso de negocio Elaborar el Acta de constitución del proyecto, firmada

Grupo de Procesos de Iniciación ¿Qué sucede? Se define el alcance inicial y recursos financieros iniciales Se selecciona el Director del Proyecto Se divide en fases Se toma la decisión de continuar cada fase o el proyecto ¿Qué debe saber hacer el Gerente? Evaluar la factibilidad de los productos y servicios dentro de los supuestos y restricciones Definir el alcance (a alto nivel) Realizar el análisis de interesados claves Identificar supuestos y restricciones basadas en la información histórica, de cliente y de expertos Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto Obtener la aprobación del Acta de Constitución del proyecto para formalizar la autoridad del gerente

Grupo del Proceso de Planificación El objetivo principal de la planificación del proyecto es orientar la ejecución La flecha circular punteada indica que el proceso es parte del área de Conocimiento Gestión de la Integración. Esta Área de Conocimiento coordina y unifica los procesos de las otras Áreas de Conocimiento

Grupo de Procesos de planificación ¿Qué sucede? Hay que desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto y los planes subsidiarios Se requiere especificar cuándo se culminan los esfuerzos de planificación ¿Qué debe saber hacer el gerente? Evaluar requerimientos detallados para establecer los entregables Crear la EDT Desarrollar los planes subsidiarios, incluyendo la gestión de cambios Presentar el Plan para la Dirección del Proyecto a los interesados (si se requiere) Conducir el inicio (kick off)

Grupo del Proceso de Ejecución Los procesos de ejecución comprenden las acciones necesarias para asegurar que las actividades del plan del proyecto se lleven a cabo Llevar a cabo la ejecución del proyecto, por lo general toma la mayor parte del tiempo y de recursos, Los gerentes de proyectos deben utilizar sus habilidades de liderazgo para manejar los muchos desafíos que se producen durante la ejecución del proyecto Muchos patrocinadores e interesados del proyecto se centran en los entregables relacionados con los productos, servicios o resultados esperados del proyecto Un reporte de hitos puede ayudar a centrarse en completar los principales hitos La flecha circular punteada indica que el proceso es parte del área de Conocimiento Gestión de la Integración. Esta Área de Conocimiento coordina y unifica los procesos de las otras Áreas de Conocimiento

Grupo de Procesos de Ejecución ¿Qué sucede? Se integran y realizan las actividades conforme al Plan para la Dirección del Proyecto Es posible que se requiera replanificar la línea base Se usa la mayor parte del presupuesto ¿Qué debe saber hacer el gerente? Obtener y gerenciar los recursos Ejecutar las tareas definidas en el Plan para la Dirección del Proyecto Implementar los cambios aprobados en el Plan para la Dirección del Proyecto Maximizar el desempeño del equipo

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control Se mide el progreso hacia los objetivos del proyecto Se monitorean desviaciones del plan y se toman acciones correctivas Salidas Informes de rendimiento Solicitudes de cambio Actualizaciones de los distintos planes La flecha circular punteada indica que el proceso es parte del área de Conocimiento Gestión de la Integración. Esta Área de Conocimiento coordina y unifica los procesos de las otras Áreas de Conocimiento

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control ¿Qué sucede? El proyecto se modifica a través del tiempo Las tareas del proyecto requieren seguimiento ¿Qué debe saber hacer el gerente? Observar y medir el desempeño a fin de identificar variaciones, desarrollar acciones correctiva aprobadas e informar a los interesados Gerenciar los cambios actualizando el Plan para la Dirección del Proyecto Asegurar los entregables de acuerdo con los estándares de calidad Actualizar el registro de riesgos Evaluar las acciones correctivas para la solución de hallazgos (issues) Comunicar el estado del proyecto a los interesados

Grupo del Proceso de Cierre Implica obtener la aceptación por parte del cliente de los productos y servicios finales Incluso si los proyectos no se han completado, debería poder aprenderse del pasado, Las salidas incluyen los archivos del proyecto y lecciones aprendidas, parte de los activos de proceso de la organización La mayoría de los proyectos también incluyen un informe final y presentación ante el auspiciador o directivos La flecha circular punteada indica que el proceso es parte del área de Conocimiento Gestión de la Integración. Esta Área de Conocimiento coordina y unifica los procesos de las otras Áreas de Conocimiento

Grupo de Procesos de Cierre ¿Qué sucede? Se entregan los productos a los clientes Se cierran las adquisiciones Se liberan los recursos ¿Qué debe saber hacer el gerente? Obtener la aceptación del cliente/patrocinador para confirmar que se cumplió con el alcance y los entregables Transferir la propiedad de los entregables a los interesados Distribuir el informe final del proyecto Recopilar las lecciones aprendidas Archivar los documentos del proyecto Medir la satisfacción del cliente

Activos de los Procesos de la Organización Son los planes, procesos, políticas, procedimientos y conocimiento, usados en la organización Lista no exhaustiva Procesos Procedimientos Instructivos Guías Estándares Formatos Bases de datos Lecciones aprendidas Políticas Información histórica

Acta de constitución del proyecto Puntos típicos a tratar: Objetivo del proyecto Alcance del proyecto Estructura de tareas Metodología de Implementación Gerente del proyecto Equipo del proyecto Hitos o Entregables del Proyecto Procedimientos de entregas Criterios de aceptación Riesgos identificados Factores de éxito Solución de conflictos

Solicitar respuestas de proveedores Decidir: A quién(es) invitar Prepararles la documentación pertinente Qué se espera como respuesta Propuestas Ofertas Las organizaciones pueden anunciar la adquisición de bienes y servicios de varias maneras Ir al proveedor preferido Buscar varios proveedores potenciales Publicar en medios que frecuenten los posibles proveedores Invitar a una conferencia a los posibles oferentes (esto puede ayudar a aclarar las expectativas del comprador)

Plan Communications Management Project Communications Management   Enterprise/ Organization Project documents Organizational process assets Enterprise environmental factors 10.1 Plan Communications Management Project management plan Project documents updates 4.2 Develop Project Management Plan Stakeholder register Communications management plan 13.3 Manage Stakeholder Engagement 13.1 Identify stakeholders 10.2 Manage Communications

Plan Communications Management Inputs Project management plan Stakeholder register Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools & Techniques Communication requirements analysis Communication technology Communication models Communication methods Meetings Outputs Communications management plan Project documents updates

Manage Communications Project Communications Management 10.1 Plan Communications Management 4.4 Monitor and Control Project Work 4.2 Develop Project Management Plan Communications management plan Work performance reports Project management plan updates 10.2 Manage Communications Project documents Project documents updates Enterprise environmental factors Organizational process assets   Enterprise/ Organization Project communications Organizational process assets updates 10.3 Control Communications

Manage Communications Inputs Communications management plan Work performance reports Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools & Techniques Communication technology Communication models Communication methods Information management systems Performance reporting Outputs Project communications Project management plan updates Project documents updates Organizational process assets updates

Control Communications Project Communications Management 4.2 Develop Project Management Plan 10.2 Manage Communications Project management plan updates Project communications Project documents 4.3 Direct and Manage Project Work Project management plan Project documents updates Work performance data 10.3 Control Communications 13.3 Manage Stakeholder Engagement Issue log 4.4 Monitor and Control Project Work Work performance information Organizational process assets Change requests 4.5 Perform Integrated Change Control   Enterprise/ Organization Organizational process assets updates

Control Communications Inputs Project management plan Project communications Issue log Work performance data Organizational process assets Tools & Techniques Information management systems Expert judgment Meetings Outputs Work performance reports Change requests Project management plan updates Project documents updates Organizational process assets updates

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto Proceso donde se documentan las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. Salida: Plan para la dirección del proyecto Establece el orden y características de los procesos del proyecto desde su planeación hasta su cierre y ayuda a orientar la ejecución y el control del proyecto Entradas: Acta de constitución del proyecto Planes subsidiarios que pertenecen a otras áreas del conocimiento aun no vistas Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Lo elaboran: Gerente del proyecto Equipo de dirección del proyecto (PMO) Acta de constitución del proyecto Factores Ambientales de la Empresa Plan para la dirección del Proyecto Activos de los Procesos de la Organización Interesados Adquisiciones Riesgos Comunicaciones Recursos humanos Calidad Costos Tiempo Alcance Elaborar una declaración preliminar del alcance del proyecto : trabajar con los Interesados, especialmente los usuarios de los productos, servicios o resultados, para desarrollar los requerimientos de alto nivel y crear una declaración preliminar del alcance

Planificar la Gestión de las Comunicaciones Gestión de Comunicaciones del Proyecto   Empresa/ Organización Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa Documentos del proyecto 10.1 Planificar la gestión de las Comunicaciones Documentos del proyecto actualizados 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Plan de dirección del proyecto Registro de interesados Plan de gestión de las comunicaciones 13.3 Gestionar los compromisos de los Interesados 13.1 Identificar a los Interesados 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Gestionar las Comunicaciones Gestión de Comunicaciones del Proyecto 10.1 Planificar la gestión de las Comunicaciones 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Plan de gestión de las comunicaciones Informes sobre el desempeño del trabajo Plan de dirección del proyecto actualizado 10.2 Gestionar las Comunicaciones Documentos del proyecto Documentos del proyecto actualizados Factores ambientales de la Empresa Activos de procesos de la organización   Empresa/ Organización Activos de procesos de la organización actualizados Comunicaciones del proyecto 10.3 Controlar las Comunicaciones

Controlar las Comunicaciones Gestión de Comunicaciones del Proyecto 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Plan de dirección del proyecto actualizado 10.2 Gestionar las Comunicaciones Comunicaciones del proyecto Documentos del proyecto 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Plan de dirección del proyecto Documentos del proyecto actualizados Datos sobre el desempeño del trabajo 10.3 Controlar las Comunicaciones 13.3 Gestionar los compromisos de los Interesados Registro de asuntos 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Información sobre el desempeño del trabajo Activos de procesos de la organización Solicitud de cambios 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios   Empresa/ Organización Activos de procesos de la organización actualizados

Ejemplo de tabla de elección de medio Como un buen medio se adapta a: Copia Impresa Llama da telefónica Mensaje de voz Email Reunión Sitio Web Compromiso de evaluación 3 2 1 Crear consensos Mediar en un conflicto Resolver malentendidos Abordar comportamiento negativo Expresar apoyo o aprecio Fomentar pensamientos creativos Hacer una afirmación irónica Trasmitir un documento de referencia Reforzar la autoridad Suministrar registros permanentes Mantener la confidencialidad Transmitir información simple Hacer preguntas informales Hacer preguntas simples Dar instrucciones complejas Dirigir mucha gente 3 o 1* Convenciones: Valor 1 = Excelente. Valor 2 = Adecuado, Valor 3 = Inapropiado * Depende de la funcionalidad del sistema Ver: Galati, Tess. Email Composition and Communication (EmC2) Practical Communications, Inc. 2001 - www.praccom.com

Entender necesidades de comunicación grupales e individuales Las personas no son partes intercambiables “No se puede asumir que una tarea prevista inicialmente para que la realice una persona en dos meses, se puede hacer en un mes con dos personas”: Brooks, en el libro The Mythical Man-Month*, Nueve mujeres no pueden producir un bebé en un mes! * Ley Brooks: "agregar más personas a un proyecto retrasado, lo hace demorar aún más" Ver: http://en.wikipedia.org/wiki/The_Mythical_Man-Month http://barrapunto.com/~pacoescriba/journal/29784

Preparar el escenario para dar malas noticias Queridos papá y mamá, o debería decir abuelo y abuela: Sí, estoy embarazada. No, no estoy casada aún. Larry, mi novio, dejó su trabajo. Sus jefes no parecen apreciar las habilidades que ha aprendido desde que dejó la escuela secundaria. Larry se ve mucho más joven que tú, papá, aunque él es tres años mayor. Voy a dejar la universidad y conseguir un trabajo para que podamos tener un apartamento antes de que nazca el bebé. He encontrado un hermoso apartamento sobre un taller de reparación de autos 24 horas. Con un buen aislamiento, los gases de escape y el ruido no nos molestará. Estoy muy feliz. Pensé que ustedes también lo estarían. Con amor, Ashley P.D. No hay tal Larry. No estoy embarazada. No me voy a casar. No pienso dejar la escuela, pero estoy recibiendo una pésima calificación en Química. Sólo quería darles un poco de perspectiva.

Reuniones eficaces Determinar si una reunión se puede evitar Definir el propósito y resultados esperados de la reunión Determinar quién debe asistir a la reunión Proveer a los participantes un orden del día antes de la reunión Preparar folletos y ayudas visuales, y hacer los arreglos logísticos antes la reunión Ejecutar la reunión profesionalmente Construir relaciones