Desarrollo y planes de sucesión La función de Desarrollo en el área de Recursos Humanos Capitulo 7 Alles Martha Dirección estratégica de recursos humanos

Capital Intelectual Conjunto de elementos No materiales que integran el capital de una organización. Activos derivados del mercado Clientes, marcas, licencias, franquicias, etc. Activos relativos a la propiedad intelectual Conocimientos, fórmulas, patentes, métodos de trabajo, secretos de producción, etc. Activos relación con los colaboradores Conocimientos, competencias, habilidades etc. Activos de infraestructura Métodos y procesos de trabajo, entre otros. Cultura organizacional y valores

Edvinsson y Malone el capital intelectual está integrado por cinco los elementos Capital estructural Capital humano Compuesto por capacidades individuales, los conocimientos, las competencias y experiencia de los colaboradores Liderazgo Cultura y valores

El agregado de valor. Hargrove menciona las cuatro “P” Capital humano El manejo adecuado de los recursos humanos a través del empowerment y la valoración de las personas es un factor clave para el éxito. El agregado de valor. Hargrove menciona las cuatro “P” PERSONAL qué significa agregar valor PERCEPCION de los demás acerca de su producto PERFORMANCE (desempeño) en constante mejora PERSONAS trabajando en un clima positivo donde cada uno extrae en sí mismo lo mejor.

Programas internos para el desarrollo de talento dentro de la organización Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Jefe entrenador Personas clave Planes de carrera Carrera gerencial y especialista Plan de jóvenes profesionales Mentoring Entrenamiento experto

Programas de desarrollo Sucesión y promociones Planes de carrera Plan de jóvenes profesionales Personas clave Entrenamiento Entrenamiento experto Sucesión y promociones Carrera gerencial y especialista Diagramas de reemplazo Planes de sucesión Jefe entrenador Mentoring

Sucesión y promociones El principal objetivo es el resguardo del capital intelectual y asegurar la continuidad de la organización. Carrera gerencial Es aquella que señala como una persona puede recorrer un camino ascendente hacia los máximos niveles de la organización Carrera como especialista Es el desafío de carrera a través de la profundización de sus puestos de trabajo. Sin que ello implique asumir posiciones de tipo jerárquico o gerencial

Sucesión y promociones Planes de sucesión La sucesión puede ser utilizada de manera amplia o bien solo restringida a los puestos ocupados por altos ejecutivos. Los planes de sucesión no existe una fecha cierta en que el sucesor ocupara el puesto en cuestión. Los planes de sucesión, la organización no asume ningún compromiso especifico con los posibles sucesores, solo se les ofrecen actividades de formación y desarrollo para que estén listos el día en que se produzca una vacante Diagramas de reemplazo Son programas organizacionales mediante los cuales se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se les evalúa para designar posibles sucesores. Existe una cierta fecha en la cual deberá hacer cargo de la nueva posición La organización asume un compromiso con el que ha sido designado reemplazante y a quien se le ha comunicado que asumirá el nuevo puesto

Programas de desarrollo Su objetivo principal es formar personas dentro de sus filas para luego, si la situación lo requiere, ofrecerles otra posición, usualmente de un nivel superior. Plan de jóvenes profesionales Implica el diseño de un esquema teórico sobre el cual sería el crecimiento esperado de un JP en un periodo de tiempo, usualmente uno o dos años. Son fuente de aprovisionamiento interno de talentos Personal clave Este implica elegir a un grupo de personas consideradas clave o importantes para la organización, a las que luego se les ofrece oportunidades de formación diferenciales

Programas de desarrollo Planes de carrera Su objetivo es crear de manera detallada programas orientados a crear talento. Se trata de programas organizacionales para el desarrollo de personas que establece un esquema teórico sobre cual seria la carrera posible dentro de un área determinada. Es necesario contar con la máxima conducción de la organización, ya que implica que esta sumirá un fuerte compromiso con sus colaboradores al invertir en un programa de formación y desarrollo del talento interno El propósito es contar con personas preparadas dentro de las propias filas de la organización para ocupar posiciones de mayor nivel en algún momento futuro

Entrenamiento Es un proceso de aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren competencias y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos. Estos programas fortalecen la cultura organizacional. Algunos de estos programas pueden combinarse. Mentoring En estos programas participan colaboradores de alto potencial. En este programa los participantes denominados “personas bajo tutoría” reciben una completa guía para la adquisición de nuevos conocimientos, para conocer como moverse dentro de la organización y para desarrollar sus competencias. Un programa de Mentoring se extiende en el tiempo y esta conformado por diferentes etapas. La duración oscila entre 3 y 7 años. Mentoring puede definirse como la acción por la cual un apersona de mayor experiencias ayuda y aconseja a otros, con menor experiencia, por un periodo.

Entrenamiento Los programas de Mentoring pueden ser de diverso tipo: Individual Grupal Mixto Las principales etapas de un Programa de Mentoring son: Objetivos Diseño y planificación del programa de desarrollo Elección de los mentores y las personas bajo tutoría Reunión inicial Medición de competencias Comienzo del programa de Mentoring Realización del programa Evaluación final

Entrenamiento experto Jefe entrenador Un programa de jefe entrenador, si bien tiene similitudes son los programas de Mentoring y Entrenamiento experto, posee a su vez grandes diferencias con ambos. El jefe directo de los colaboradores, en contacto cotidiano con ellos, los guía en el desarrollo de sus capacidades para el mejor desempeño de sus funciones y tareas Entrenamiento experto El entrenador será, en todos los casos un experto en el tema específico objeto de entrenamiento. Puede ser una persona de la misma organización o fuera de ella. Del mismo modo puede ser de un nivel superior o no. El plazo en que el programa se llevará a acabo debe estar definido y usualmente se trata de unos pocos meses

La gestión por competencias Las competencias tienen un rol protagónico en el desarrollo de los recursos humanos, materializado en Planes de carrera, planes de sucesión, etc. Los programas incluyen el desarrollo de conocimientos y asignaciones específicos, según corresponda, en relación con la experiencia

Gestión integral por competencias Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión Capacitación y entrenamiento Evaluación de desempeño Remuneración y beneficios Análisis y descripción de puesto Gestión integral por competencias Dirección Estratégica de Recursos Humanos

Modelo para construir talento organizacional Construyendo talento Programas organizacionales que permite contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones Programas organizacionales para el desarrollo de personas Medir y evaluar capacidades El rol de jefes El rol de jefes Planes individuales para alcanzar un nivel superior Planes individuales para crear talento

En los programas de desarrollo ¿cómo se deben analizar las competencias de las persona? Cuando dos o más personas pueden ser posibles candidatos o postulantes para una determinada posición, tanto en planes de sucesión como en diagramas de reemplazo. Se evalúa a una persona con vistas a una posición actual, búsquedas internas, promociones, pases laterales etc. Se deberá realizar una evaluación completa y comparar dicha evaluación con el puesto a ocupar.

Mapa y ruta de talentos Mapa: Registro de inventario de las capacidades de todos los colaboradores de la organización conocimientos, experiencia y competencias) Ruta: Elección de los programas organizacionales más adecuados según la visión y estrategia, sobre la base de tres ejes

Mapa y ruta de talentos en base a tres ejes Para el resguardo del capital intelectual Para generar talento organizacional Para aprovechar la experiencia de los jefes Plan de sucesión Diagrama de reemplazo Carrera gerencial y especialista Planes de carrera Plan de jóvenes profesionales JP Personal clave Mentoring Entrenamiento de experto Jefe entrenador

Programa Se abastece Provee a: Se potencia con Interacción entre los distintos programas Programa Se abastece Provee a: Se potencia con Planes de sucesión Carrera gerencial Planes de carrera Planes JP Personal clave Entrenamiento experto Mentoring Jefe entrenador Diagramas de reemplazo Carrera gerencial Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Planes de carrera Carrera Gerencial Carrera especialista (poco frecuente) Plan de JP

Programa Se abastece Provee a: Se potencia con Interacción entre los distintos programas Programa Se abastece Provee a: Se potencia con Personas clave Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Carrera Gerencial Carrera especialista Mentoring Jefe entrenador Entrenamiento experto Diferentes programas según su diseño Mentororing Todos los programas organizacionales Para el diseño de cualquiera de los programas deberá tener en cuenta tres elementos : conocimientos, experiencia y competencias