Resumen P. Reyes / Febrero 2006 Métodologías para la Competitividad de Clase Mundial Resumen P. Reyes / Febrero 2006

Objetivo Comprender las nuevas metodologías enfocadas a mejorar la posición competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial

Contenido Introducción Empresa Esbelta (servicios y mfra.) Normas y estándares internacionales Lanzamiento de nuevos productos Lean Seis Sigma Tecnologías de información y comunicaciones

1. Introducción

Contenido 1.1 Tendencias globales 1.2 Empresas de clase mundial

TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc.. Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..

Competencia Global ¿Qué requiere y espera el cliente?

1.1 Tendencias globales Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm) Costo, que se perciba como justo Tiempo de entrega, lo más rápido posible Continuidad, que el proveedor permanezca Conservación de recursos ecológicos, ambientales

1.1 Tendencias globales Rapidez (antes que precio). Facilidad de uso y accesibilidad (celulares) Cambios y movimientos demográficos (migrantes) Gran variedad de productos disponibles (chocolates) Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)

1.1 Tendencias globales Gran variedad de descuentos y premios (permanentes) Valor agregado (al servicio) Números 800 (gratis), seguimiento postventa Servicio al cliente Alta tecnología Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

Empresas de clase mundial ¿Qué características tienen?

Empresas de clase mundial – Estrategias Calidad total –> cero defectos Operación JIT –> cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

1.2 Empresas de clase mundial Enfoque a satisfacción del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estándares internacionales Sistemas financieros adecuados Tecnología adecuada Amigables con el ambiente

1.2 Empresas de clase mundial Planeación estratégica Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min. Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo Empleados multihabilidades, empowerment Desarrollo continuo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario

1.2 Empresas de clase mundial Inventario en proceso de horas o días no meses Tiempo de ciclo horas, días no semanas Rotación de inventarios mayor a 15 veces Costos de calidad menores al 3% Tiempos de preparación en minutos no horas Manufactura celular Uso de métodos estadísticos

1.2 Empresas de clase mundial Cumplimiento de estándares internacionales ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad ISO 14000 – Medio ambiente ISO 18000 – Seguridad Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administración visual Enfoque a la simplificación de operaciones Énfasis en la innovación

2. Empresa Esbelta (Lean)

Contenido 2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta) 2.2 Mapeo de procesos 2.3 Procesos de gestión Lean 2.4 Lean en la calidad 2.5 Manufactura Lean

2.1 Las metas de la empresa Lean Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios) Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas

Lean = Eliminación de Muda Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor

Ejercicio 1 Identificar Muda Individualmente Discutir en equipos Comentar al grupo

2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor

Funciones vs procesos

Sistema de procesos Macroprocesos o procesos principales Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo

Plan de calidad

Diagrama de flujo de valor Visita al consultorio médico Examen y Prescripción Peso Presión Sanguínea Espera Espera Sentarse Caminar Sentarse Pagar Caminar Llamada de la enfermera Caminar Registrarse Salir del consultorio

Ejemplo: Compra de un artículo Ejemplo: Compra de un artículo Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAV Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

2.3 Procesos de gestión Lean

Organizacion tradicional Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos Poca atención al empleado, poca seguridad Comunicación sólo en sentido vertical

Organizacion tradicional Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Política negativa Autoridad jerárquica, sin equipos Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño, apatía

Trabajo en equipo para Lean Team Gerencial R Humanos Materiales Champion Producción Costos P a t r o c i n a d o r e s Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos

Organizacion para JAT El cliente es la máxima prioridad Operación limpia (ISO 14000) y segura Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operación estable Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable

Organizacion para JAT Desarrollo de empleados Multihabilidades Alta comunicación, horizontal y abierta Desarrollo de personal, decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

Métodos Lean en RH Eliminar actividades que no agregan valor Ampliar alcance de los puestos Aplanar la organización Desarrollo de personal multihabilidades Crear oportunidades de plan de carrera

Outsourcing Razones para tercerizar Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

Outsourcing Razones para tercerizar Convertir los costos fijos en costos variables Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos. Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.

Outsourcing Razones para tercerizar Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes

Outsourcing Razones para no tercerizar Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados Baja de la moral de los empleados en general Perder el control sobre el proveedor Perder la filosofía de la empresa

Outsourcing Razones para no tercerizar Incertidumbre existencial Depender de los proveedores Perder la confidencialidad Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

Outsourcing Actividades a tercerizar Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital Áreas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión

Outsourcing Actividades que no se tercerizan Estrategias Finanzas corporativas Control de proveedores y Calidad Normas ambientales y Seguridad La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios La provisión de administración y dirección El mantenimiento de las competencias y el control La diferenciación con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad

Consignación de materiales por los proveedores Inicia el periodo de crédito a partir del uso: Refacciones y herramientas para Mantenimiento Materiales de empaque Aceros y materiales de alto costo ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

Métodos Lean con clientes Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atención automatizada por Call Centers

Métodos Lean en Ingeniería Eliminar actividades que no agregan valor Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM) Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)

Métodos Lean en la Administración de producción Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban) C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor Hacer sólo lo que se está vendiendo Nivelar los programas de producción Minimizar los inventarios en proceso WIPs

2.5 Métodos de operaciones Lean

Actividades no Lean en Operaciones Filas de espera Movimientos de materiales Preparación de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........

Equipos Kaizen

Equipos Kaizen

TIPS PARA EL INSTRUCTOR 10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA La ruta de la calidad NOTAS DEL INSTRUCTOR 1.- SELECCIÓN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN PLANEAR P ESTABLECER LA FORMA IDEAL 3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA BUSQUEDA DE CAUSA REAL HACER D EN CASO DE NO HABER EFECTO 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES TIPS PARA EL INSTRUCTOR Explicar que este es el proceso que seguimos para aplicar el método QC STORY a nuestros proyectos. Aplicar el segundo examen. CHECAR C 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE ACTUAR A 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS B -31

Ejemplo Pasos 1 y Selección del tema y situación actual Paso 3. Meta Paso 4. Causas probables

Ejemplo Paso 5. Generación y evaluación de soluciones Paso 6. Implementación de soluciones Paso 7. Verificación de su efectividad

Ejemplo Paso 8. Prevención de la reincidencia Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen

Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

Las 5Ss

¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?

Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s Seiri – Deshacerse de todo lo innecesario Seiton – Asignar un lugar para cada cosa Seiso - Limpieza Seiketsu - Estandarización Shitsuke - Disciplina Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.

Trabajo estandarizado

Trabajo estandarizado Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente documentados Los métodos están visibles en cada estación de trabajo El material está colocado siempre en el mismo lugar La información se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

Cambios rápidos (SMED)

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparación interna (IED) Operaciones realizadas con máquina parada Preparación Externa (OED) Operaciones realizadas con la máquina operando Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

Mantenimiento Productivo Total - TPM

TPM Requiere un Cambio de Paradigma Actitud de TPM “Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria ó equipo” Actitud Anterior “Yo opero, tú arreglas” “Yo arreglo, tú diseñas” “Yo diseño, tú operas” ¿Quién es el responsable aquí? ¡ EL !

¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta situación? a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60 minutos para recuperarla.

Pérdidas por equipos reducidas por el TPM Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) Mantenimiento correctivo programado Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal Directores: seminarios. General: presentaciones 2.- Programa de educación y campaña Preparación Crear comités en cada nivel para promoción, asignar staff 3.- Crear organizaciones/ promoción 4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas Preparar planes detallados de actividades. 5.- Formular plan maestro Implantación preliminar 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores Implantación 9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo. 11. Programa actualización de los equipos antiguos Reconstrucción y mantenimiento preventivo Estabilización 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas 1.- Limpieza Inicial (5S’s) 2.- Acciones en la fuente de los problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar 3.- Estándares de limpieza y lubricación Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( específicamente tareas diarias y periódicas Con la inspección manual se genera instrucción los miembros de círculos descubren y corrigen defectos menores del equipo 4.- Inspección General 5.- Inspección autónoma Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto 6.- Organización y orden 7.- Mantenimiento autónomo pleno Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

Resultados esperados del TPM Eliminación de fugas de aceite Disminución dramática de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reducción de paros no programados Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final Disminución de consumo de energía Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo Reducción costo por contratistas Reducción de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos producción / mantenimiento

Manufactura Celular

La planta escondida Fabricación Inspección Empaque Embarque Retrabajo !! Eliminar esta planta escondida !! Desperdicio Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

Manufactura celular y Kanban

¿Qué espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?

Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rápidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado

Prerrequisitos del Kanban Kanban, JAT 5S´s, Admón. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignación, Trabajo estandarizado, etc. Mapeo y rediseño de procesos Administrativos y de mfra. Trabajo en equipo, Kaizen Creación de un ambiente adecuado JAT

SISTEMA DE JALAR Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí Cliente Celda de Mfra. Para la familia M Celdas de Manufactura En U Cuadros Kanban Celda de Mfra. Para la familia N EDI Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) Proveedor

KANBAN Tablero de avisos electrónico Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados KANBAN Tablero de avisos electrónico Cliente Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso A B C D Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas

Presentación Proyecto Six-Sigma Reducción de la Variación de Inventario de Material en Proceso (WIP)

3. Normas y estándares internacionales

Normas internacionales ¿Por qué es necesario seguirlas o cumplirlas?

Modelo de Gestión de Calidad - ISO 9001:2000 MEJORA CONTINUA C l i e n t C l i e n t Información S a t i s f c o n Responsabilidad de la Dirección R e q u r i m n t o s Medición, análisis, mejora Administración de Recursos Información Realización del Producto (y/o servicio) Producto/ Servicio Salida Entrada Sistema de Gestión de Calidad

EL SISTEMA DE CALIDAD El Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva: ISO TS 16949 ISO 9000:2000 Política 1. Manual de Calidad Documentos controlados Implantación de la política 2. Procedimientos El “Cómo” de los procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios 4. Formatos y Registros Registros de calidad Formatos Llenos Planes de Calidad

Clausulas Principales de ISO 9001:2000 Responsabilidad de la Dirección ISO 9001:2000 Realización del Producto Medición, Análisis y Mejora. Sistema de Gestión de la Calidad. Gestión de Recursos

ISO 19011 – Auditorías de calidad Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2 Cancela y remplaza a: ISO 10011-1:1990 ISO 10011-2:1991 ISO 10011-3:1992 ISO 14010:1996 ISO 14011:1996 ISO 14012:1996

Normas Ambientales ISO 14001 1. Alcance 2. Referencias normativas 3. Definiciones 4. Requisitos de un S.G.A. Anexo A. Guía para la utilización de las especificaciones Anexo B. Vínculos entre ISO 14001 e ISO 9001 Anexo C. Bibliografía

ISO 18000 Normas internacionales para seguridad e higiene

ISO TS 16949 Normas internacionales de la AIAG para la industria automotriz

4. Lanzamiento de nuevos productos Lean DFSS – Diseño para Seis Sigma APQP – Planeación Avanzada de la Calidad

Innovación y nuevos productos ¿por qué es necesario innovar y lanzar nuevos productos?

Medir Necesidades del cliente Analizar Conceptos de Diseño Modelo Diseño para Seis Sigma (DMADV) Definir Proyecto Diseñar Producto Medir Necesidades del cliente Analizar Conceptos de Diseño Verificar Diseño

Modelo Diseño para Seis Sigma (DFSS - DMADV) Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño para cumplir los requerimientos del cliente Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseño

APQP PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO R P A L U A T N C E A DESARROLLO DE TECNOLOGIA Y E A MEJORA CONCEPTO CONTINUA A RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA R APQP VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO PLANEAR Y DEFINIR DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO R A DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO H I CONFIRMACION DEL PRODUCTO DESARROLLO DE PRODUCTO\ PROCESO Y VERIFICACION DE PROTOTIPO A Y VALIDACION DEL PROCESO D U C T E S R E

PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD INICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO PLANEA- CION DISEÑO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO PLANEACION DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

Escuchar la voz del cliente de forma reactiva La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia

Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. importantes para el cliente

Despliegue de la función de calidad – QFD El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

EL PROCESO 8D D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D) D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA) D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE

EL PROCESO 8D D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) D7. PREVENIR LA RECURRENCIA D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

Ejemplo

Ejemplo

5. Seis Sigma

Seis Sigma como estrategia Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

Objetivo de Seis Sigma Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO’s). Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfacción del cliente y las utilidades. Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies2. Para 3 sigma, quedarían sin limpiar 4 Pies2 y para 6 sigma sólo la cabeza de una aguja

Las fases DMAIC de 6 Sigma Definición Proyecto Seis Sigma Medición Análisis Control Mejora

Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn) Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s) Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: controles para mantener la mejora

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 4.5 sigmas 3.4ppm +4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

Project Charter Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

Definición del problema

Ejemplo de Definición del problema Y = f(X’s) Una persona no se siente bien X1 = Identificar la enfermedad X2 = Identificar el cáncer X3 = Ident. el cáncer de pulmón Sería difícil encontrar una cura si no hay definición clara del problema

Fase de Medición: diagnóstico de la situación actual del problema Atributos Variables ORDEN DE ENVIO Tiempo CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00 Error

Posibles Fuentes de la Variación del Proceso Variación del proceso, observado Variación del proceso, real Variación de la medición Variación dentro de la muestra Variación originada por el calibrador Reproducibilidad Repetibilidad Estabilidad Linealidad Sesgo Calibración La “Repetibilidad” y “reproducibilidad” (R&R), son los errores más relevantes en la medición. 5

TIPS PARA EL INSTRUCTOR NOTAS DEL INSTRUCTOR TIPS PARA EL INSTRUCTOR El instructor dará la bienvenida al tercer módulo de htas, estadísticas. C-2

Teoría del camión y el túnel El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación. El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado Ancho 9´ Nigel´s Trucking Co.

Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6 Debe ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y ZS |/3 El Cpk debe ser  1 para que el proceso cumpla especificaciones

Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

Diagrama de Ishikawa

Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del análisis.

Reducción del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por Pagar Presentación Proyecto Six Sigma DMAIC Reducción del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por Pagar

Definición del Problema DMAIC Definición del Problema Variables Criticas de Calidad (CTQ’s) Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn) Otros Deptos. Ciclo de Cuentas Por Pagar Almacenes de M.P. / Refacciones Depto. Compras Depto. Cuentas por Pagar El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella

Métodos de simulación Excel, SimQuick y Arena

Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV

SimQuick

Diseño de Experimentos

Diseño de experimentos Se hacen cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Entradas Salidas (Y) Proceso

Los Factores Pueden Afectar... 1. La Variación del Resultado 3. La Variación y el Promedio Satisf. alta Tiempo de Ciclo Largo Satisf. Baja Tiempo de Ciclo Corto Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta 2. El Resultado Promedio 4. Ni la Variación ni el Promedio T. Respuesta Alto T. Respuesta Bajo Ambos niveles producen el mismo resultado Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

Técnicas de creatividad

Los Seis Sombreros de pensamiento Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuición sin tener que justificarla Juicio, lógica y cautela Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta Interesante, estímulos y cambios Visión global y del control del proceso  

Poka Yokes / A prueba de error “Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

¿Por qué suceden los errores humanos y qué se puede hacer para evitar riesgos y peligros?

POKA -YOKE Tipos de Errores Olvidar Mal entendimiento Identificación Principiante/Novatez Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas Desapercibido Lentitud Falta de estándares Sorpresas Intencionales

Funciones reguladoras de POKA -YOKE Métodos de Control Anormalidad  se apaga la máquina o se bloquea el sistema de operación  Se prevee que siga ocurriendo el mismo error. Función reguladora más fuerte  Maximiza eficiencia poara alcanzar cero defectos.

Funciones reguladoras de POKA -YOKE Métodos de Advertencia Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas  activación de una luz o sonido Menos efectivo  usarlo cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo o por factores técnicos y/o económicos no se pueda implantar uno de control.

Ejemplos de Poka Yokes Pasadores Guía Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada. Pasadores Guía Cada guía tiene su propio pasador guía único.

Control Estadístico del Proceso

Control Estadístico del Proceso El Control estadístico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos Las cartas de control : Permiten diferenciar la Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales – causados por las 5 M’s)

Patrones de anormalidad en la carta de control “Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variación natural del proceso original M E D I A S C L LSC LIC Tendencia del proceso El proceso ha cambiado Causa Especial identifcada TIEMPO

- Todas las Operaciones - Todas las Máquinas - Todas las áreas - Todas las Operaciones - Todas las Máquinas - Una Máquina - Un área - Para los Operadores - Operaciones Limitadas

Paquete estadístico Minitab

Paquete estadístico Minitab

Paquete estadístico Minitab

Paquete estadístico Minitab

6. Tecnologías de información y comunicaciones

Papel de la TIC SCM Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Administración de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center Red de Valor Agregado VAN B2B Internet Web Teléfono Cliente

¿Qué es un ERP? Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades. La gama de funciones que cubren los ERP son: Contabilidad Finanzas Administración de órdenes de venta Logística Producción Recursos humanos

Crystal Reports Los mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual

Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT Electronic Data Interchange Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

Negocios Electrónicos por Internet Esquemas de negocio B2C y B2B

La Web y los negocios electrónicos Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto Interacción con clientes y búsquedas de información Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a información del gobierno

La Web y los negocios electrónicos Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos Desarrollo de productos basados en la información Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y administrativos de la empresa. Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. Difusión Universal en horarios continuos Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

Sesión de preguntas y respuestas Muchas gracias