EXECUTIVE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS NUEVOS ESCENARIOS, NUEVAS ESTRATEGIAS: ¿QUIÉN HACE QUÉ? Junio, 2010

EXECUTIVE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS En la primera mitad del 2008 se empezaron a sentir los primeros síntomas de ralentización, siendo la caída de la demanda especialmente intensa a partir del verano. En el año 2008 el PIB turístico se redujo por primera vez en “muchos años”, un 1,11% con respecto al El segmento “hotelero urbano” de las principales ciudades españolas (Madrid, Barcelona, Valencia...) fue el primer afectado, drásticas políticas de reducción de gastos de las empresas tuvieron “la culpa”. La crisis económica internacional está afectando especialmente la entrada de turistas (Sobre todo europeos) que vienen a disfrutar de “nuestro sol y playa”. Las compañías hoteleras hicieron grandes esfuerzos por mantener los precios. El sector turístico está siendo uno de los más afectados por la crisis económica.

EXECUTIVE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Entre enero y noviembre de este año, llegaron a nuestro país 49,5 millones de turistas, lo que supone un 8,9% menos que en Las pernoctaciones en establecimientos hoteleros españoles descendieron un 6,9% durante los 11 primeros meses del año. El descenso del PIB turístico en los 6 primeros meses del 2009 con respecto al año anterior fue “nada más y nada menos” que de un 7%. Durante el 2009 los intentos por mantener aceptables niveles de ocupación provocaron agresivas políticas comerciales. Las previsiones de los volúmenes de ingresos para este año no invitan al optimismo … Durante el 2009 la crisis del sector se ha plasmado con “especial crudeza”.

EXECUTIVE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Desde el año 2006 el PIB Turístico ha tenido una evolución negativa...

EXECUTIVE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS La caída del precio medio y la ocupación han provocado un descenso en el Revpar de más de 6 €

EXECUTIVE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS  “Encarnizadas” batallas de precio, especialmente en el canal internet. Las rentabilidades de las operaciones hoteleras están en “serio peligro”. Descensos en el Revpar, ingresos medios, G.O.P.,..., VAN <0  Algunas compañías intentaron compensar las caídas de ingresos: - Nuevos conceptos que generen valor añadido para el cliente: Restauración de autor, paquetización de ofertas, spa, fitness... - Posicionamiento de la marca en el canal internet, redes sociales... - Los que tienen “capacidad financiera” están invirtiendo en la rehabilitación de establecimientos.  Moderación de los costes operativos (Precios del petróleo, tipos de interés...) aunque “insuficientes”.

EXECUTIVE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Una parte importante del crecimiento hotelero ha venido de la mano del boom inmobiliario... Se han llegado a pagar rentabilidades / m2 similares a las de uso residencial, por encima del terciario de oficinas. Importantes inversiones en reformar establecimientos. Apalancamientos demasiado elevados amparados en tasaciones “absolutamente irreales”. Se hablaba de “revalorizaciones de activos”, olvidándose del negocio hotelero. No se han hecho “Estudios de Viabilidad” serios, los “negocios valen lo que generan”. En estos momentos nos encontramos con una gran cantidad de operaciones hoteleras, que en las actuales condiciones, son “absolutamente inviables”...

EXECUTIVE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS El mercado está saturado de producto hotelero en venta y existe un desajuste entre las expectativas de precio de vendedor y comprador. Difícil acceso a la financiación… DISMINUCIÓN DE LAS TRANSACCIONES Y DEL VOLUMEN DE INVERSIÓN En el 2009 destacaron: Compra del AC Som (Hospitalet de Llobregat) por 13,4 Millones de €. Compra del Meliá Princesa de Madrid por 87,8 Millones de €. Compra de Costa del Sol Princesa y Andalucía Princesa en Estepona por 50 Millones de €. Compra del Hotel AB Skipper en Barcelona por 72,5 Millones de €. Rentabilidades medias exigidas por los inversores: 6,5% - 7% producto urbano “muy bien ubicado”. 9% - 10% productos vacacionales. Cambio en el perfil del inversor: los altamente apalancados están menos activos vs inversores con patrimonio propio. A partir de la segunda mitad del 2008 comenzó el descenso en el número de transacciones…

EXECUTIVE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS La mayoría de las grandes compañías hoteleras han decidido “parar totalmente” sus planes de expansión y las que no lo han hecho están “racionalizando” al máximo sus operaciones. No se realizan transacciones y se mira con especial desconfianza el mercado vacacional. Renta fija + variable VS Renta fija: cada vez menos operadores están dispuestos a pagar “rentas fijas puras” en los contratos de arrendamiento. La búsqueda de financiación se ha complicado..., las entidades financieras exigen más garantías. Los contratos de gestión “empiezan a ser aceptados”. Las rentas*hab están cayendo. Es necesario un “cambio de mentalidad” en los promotores, que empiezan a considerar esta fórmula como una “solución a sus problemas”. La gestión de los activos hoteleros se ha convertido en una cuestión prioritaria...

EXECUTIVE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS ¿Dónde estamos?, ¿Hacia dónde vamos?  ¿Qué niveles de rentabilidad deben esperar los inversores?  ¿Cuándo empezará a repuntar la demanda turística?, ¿Este año o quizá haya que esperar al 2011?, ¿Qué medidas pueden acelerar este proceso?  ¿Hemos tocado suelo?, ¿Es el momento de empezar a invertir?, ¿Están apareciendo “buenas oportunidades” en el mercado de inversión?  ¿Para cuándo el cambio de mentalidad en el promotor español?  ¿Existe en el sector turístico español la cohesión, coordinación y apoyo de las instituciones públicas que nos ayude a salir de la crisis?  ¿Cuándo nos daremos cuenta de la importancia de la políticas de marca? Las “guerras de precio” no son la solución. EL PROBLEMA MÁS ACUCIANTE PARA LOS HOTELEROS ES LA FALTA DE LIQUIDEZ.

EXECUTIVE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Los volúmenes de ingresos no van a mejorar en el 2010, se están haciendo esfuerzos en optimizar los costes operativos, pero son insuficientes. Muchos opinamos, que 2010 y 2011 serán los años de las refinanciaciones, cierre de establecimientos (Sobre todo vacacionales y urbanos mal ubicados), concursos de acreedores, procesos de concentración, adjudicaciones de activos a entidades financieros … La refinanciación de las operaciones es un factor clave... ES EL MOMENTO DE ACOMETER PROCESOS DE REFINANCIACIÓN-REESTRUCTURACION