Prof. Josep Riverola PDG2007/2008

Eficiencia

El sexteto de la Eficiencia n Capacidades n Flujos n Procesos n RRHH n Sistema Información n Sistema de Políticas

Procesos n Todo aumento de productividad pasa por una mejora de los procesos n Involucre a todos en esta mejora n Evalúe todos los procesos en función de la promesa y el servicio correspondiente n Productividad a Largo plazo

Juego del lego: Proceso Lanzamiento Mecanizado Montaje Horno Calidad Comentarios Tiempo Operación muy corto, independiente de la situación del sistema Necesidad de obtener máquina adecuada, tiempo operación muy corto Dificultad en el posicionado de los materiales, errores en las piezas blancas Tecnología determina el tiempo. Trabajo del hombre de pura supervisión ¿Es necesaria?. No, si se trabaja con cero defectos Almacen Desmontado

Capacidades n ¿Cuánta capacidad necesita? n Cuello de Botella y sus propiedades n Cuestione sus datos, pero proceda con lo que tiene n No olvide “en promedio y a largo plazo” n ¿Cómo va a proveer su capacidad?

Capacidades

Flujos n Como influyen (degradan) las esperas mi servicio n ¿Por qué se generan esperas (stocks) en mi sistema? n ¿Cómo puedo reducirlas? n Lotes e interferencias son los grandes culpables u Reducir el lote requiere eliminar las razones de su existencia u Reduzca la aleatoriedad para reducir la interferencia

El tiempo del Horno 8 3/min 160 segs 80 segs

El tiempo del Horno 4 3/min 80 segs

RRHH n ¿Cómo deben ser las personas? n Grado de polivalencia versus eficiencia n ¿Qué conocimientos deben poseer?

RRHH:Monovalentes o polivalentes n Con tres personas se puede hacer n Una: almacén + calidad + mecanizado + Lanzamiento n Otra: montaje n Más desmontador n ¿Pero, es posible? n ¿Artesanal o división del trabajo?

Sistema de Información n ¿Quién debe tomar las decisiones operativas? n ¿Qué información necesita para ello? n ¿Qué ayudas son interesantes?

SI n ¿Quién decide que hay que producir? u ¿Cómo lo decide? Reglas: JIT u ¿En función de qué? u ¿Qué información necesita? n ¿Cómo se transmite al sitio adecuado? n ¿Cuál es el papel del trabajador?

Sistema de Políticas n Push? El sistema inicial n Pull? El sistema final n ¿Cuál es el adecuado?

Atractividad Unidad

El nuevo personal: Características del “cerebro de obra” n Su activo es su conocimiento n Cada persona tiene una gran preparación n Todas creen que lo pueden hacer mejor que el jefe n Saben más que nadie de su tema n Ponen gran énfasis en su status personal n Dan gran importancia a aprender n Tienen perfectamente diagnosticados a todos n Desprecian la potestad, deben ser convencidos

Gestionar la Atractividad es Gestionar el Aprendizaje de Personas

La mejora se une con el aprendizaje por medio de la Solución de Problemas

Problemas Base de Conocimientos Creatividad Innovación Aprendizaje Solución de Problemas

Base de Conocimientos Creatividad Innovación Aprendizaje Solución de Problemas Mejora de las Operaciones Mejoras Operativas Mejora del Servicio Ventaja Competitiva

Los seis aspectos de la acción directiva InnovaciónRetos Solución de Problemas DiagnósticoMetodologiasHerramientasCreatividadRelevanciaFeed-back

La regla aúrea Ponerse siempre en el lugar de los demás

Gestionar la Unidad es Gestionar la Cultura Operativa Conjunto de Reglas y valores que determinan como nos relacionamos en el contexto del trabajo Sistema de Tareas: Qué hacemos Sistema de Recompensas: Qué obtenemos Sistema Estratégico: Qué queremos Sistema de Relación: En qué creemos

La nueva cultura Operativa n Se basa en gestionar al cerebro de obra recuperando los valores del artesanato, combinándolos con la eficiencia necesaria en una empresa World-Class u No hay contradicción entre Unidad y Eficiencia si se gestiona adecuadamente u Si la hay entre Autoritarismo y Unidad, pero puede tardar mucho tiempo en manifestarse

Eficiencia 1.- Somos las Operaciones del Si, no las Operaciones del No 2.- Hazlo sencillo, ya se complicará solo 3.- El sentido de las Operaciones: ¿Por qué? 4.- No queremos una mejora de 1 Millón € sino 1000 mejoras de 1000€ 5.- Todo es cuestionable una vez, hasta que nos ponemos de acuerdo 6.- Hay que estar “pegado a las operaciones” 7.- Solo se puede ser Director General de 8:00 a 8:05 de la mañana 8.- Hay que estar preparados cinco minutos antes

Atractividad 9.- No me traigas problemas, tráeme soluciones 10.- Seamos agresivos y audaces, pero honestos 11.- No trabajemos sobre opiniones, sino sobre hechos 12.- Para que las mejoras puedan funcionar todos los implicados deben salir ganando (win-win) 13.- Para ser World Class hay que tener el talento y darle cancha para que se manifieste 14.- Un buen directivo debe repartir cartas

Unidad 15.- No hay que hacer, hay que hacer hacer 16.- Donde tu no llegues, llegaré yo 17.- Un buen directivo sabe sacar lo mejor de su gente 18.- Trabajamos en plural 19.- Dirigir es servir 20.- Dirigir es educar

Una cultura operativa no se impone, se desarrolla El Directivo Educador

La herramienta Método Socrático Trabajar codo a codo con la línea inmediata En problemas diarios de Operación Con el objetivo explícito de la eficiencia Hacer llover Convertir en práctica la reglas del Icosálogo

OPCoach 1. Conocer el tema del que se trata, tener autóritas 2. Narrando y haciendo 3. Catalizador de energías 4. Servir de referente y de compromiso 5. Promotor de la Eficiencia, la Atractividad y la Unidad 6. Mentalidad de cascada

En resumen n Hacer n Progresar n Pertenecer