Fundamentos del comportamiento grupal Yessica Gómez G. Facultad Ingeniería UCM

Fundamentos del comportamiento grupal Definición y clasificación de los grupos Etapas del desarrollo de los grupos Sociometría Hacia una explicación del comportamiento de los grupos de trabajo Condiciones externas impuestas a los grupos Recursos de los miembros de un grupo Estructura de los grupos Procesos de grupo Tareas de grupo Toma de decisiones en grupo ¿Debe buscar la administración grupos de trabajo cohesivos?.

Definición y clasificación de los grupos Grupos formales Grupos de mando Grupos de trabajo Grupos informales Grupos de interés Grupos de amistad.

Etapas del desarrollo de los grupos Modelo de las cinco etapas Formación Tormentas Normalización Desempeño Disolución o dispersión Modelo del equilibrio interrumpido 1a reunión Fase 1 Transición Fase 2 Terminación.

Por qué hay grupos más exitosos que otros? Factores del desempeño del grupo. Condiciones externas impuestas al grupo Estructura del grupo Proceso Desempeño y satisfacción Recursos del miembro del grupo Tarea

Condiciones externas al grupo Estrategia organizacional Estructuras de autoridad interna y externa Reglamentación formal Recursos organizacionales Proceso de selección de personal Sistema de evaluación y recompensas Cultura organizacional Ambiente físico en el trabajo.

Recursos de los miembros de un grupo (dos recursos muy importantes) Habilidades Habilidades cruciales para el logro Intelectual Habilidad relevante para la tarea Características de la personalidad Atributos culturalmente positivos influyen positivamente Sociabilidad, autoconfianza, independencia Atributos culturalmente negativos influyen negativamente Autoritarismo, prepotencia, despreocupación.

Estructura de los grupos Liderazgo formal Papeles Identificación con el papel Percepción del papel que tiene el actor Expectativas del papel que tienen los miembros Contrato psicológico Conflicto de papeles.

Estructura de los grupos Normas sobre: Desempeño Apariencia Arreglos sociales Asignación de recursos Formas de desarrollo Declaraciones explícitas Hechos cruciales Primacía (asiento en clases) Experiencia de grupos previos Qué hace recomendable establecer una norma Si facilita la supervivencia del grupo Si aumenta posibilidades de predecir comportamiento grupal Si reduce problemas interpersonales embarazosos Si permite expresar valores centrales y distintivos del grupo.

Estructura de los grupos Estatus Formal Informal Relación estatus / normas: Mayor estatus implica menor rigidez normativa Mayor estatus implica mayor capacidad de resistencia a la presión de la conformidad Percepción de justicia en el estatus Las recompensas deben ser proporcionales a los costos.

Estructura de los grupos Tamaño Grupos grandes: consecución de insumos Grupos pequeños: elaboración de insumos Holgazanería social El desempeño individual es menor en grupo (Se aplica a la cultura occidental, no a las sociedades colectivistas) Tamaño ideal: 5 a 7 miembros (es preferible impar)

Estructura de los grupos Composición La variedad es más productiva en el mediano plazo (más aportes, aunque cuesta más formar grupo) Demografía del grupo (características demográficas comunes) Cohortes: individuos con características comunes. Puede explicar rotación.

Procesos de grupo Sinergia (el todo no es igual a la suma de sus partes) Positiva Negativa Facilitación social Trabajos que se hacen mejor en público Los rutinarios, sencillos y bien aprendidos Trabajos que se hacen peor en público Los nuevos y los complejos

Tareas de grupo Tareas: Búsqueda de insumos Proceso de insumos Inciertas Complejas Interdependientes Ciertas Sencillas Paralelas La naturaleza e incertidumbre de la tarea influyen en la eficacia del grupo

Toma de decisiones en grupo Ventajas: Completitud de información y conocimientos => precisión Mayor diversidad de puntos de vista => creatividad Mayor aceptación / compromiso con la solución Mayor legitimidad Desventajas: Consumo de tiempo => lentitud Presión para conformarse Dominio de pocas personas Dilución de la responsabilidad

Pensamiento y cambio de grupo Pensamiento de grupo Se produce cuando existe una mayoría inconsciente y silenciosa que calla su oposición a la idea en ciernes. Cambio de grupo Se produce cuando se exagera la posición inicial en un grupo, tendiendo usualmente a la de mayor riesgo.

Técnicas para la toma de decisiones en grupo Tormentas de ideas Grupos nominales Técnicas Delphi Reuniones electrónicas

¿Debe buscar la administración grupos de trabajo cohesivos? Alta productividad Productividad moderada Baja a baja Cohesión Normas de desempeño Bajas Altas La cohesión tiende a exagerar la respuesta del grupo

Conflicto, negociación y comportamiento intergrupal Una definición de conflicto Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto El conflicto funcional, en comparación con el disfuncional El proceso de un conflicto La negociación Las relaciones entre grupos.

Definición de conflicto Percepción mutua de la situación. Oposición o incompatibilidad Interacción Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra ha afectado negativamente algo que le interesa a la primera, o que está a punto de afectarlo.

Transiciones el pensamiento acerca del conflicto Enfoque tradicional: evitarlo porque es indicio de mal funcionamiento del grupo. Enfoque de relaciones humanas: natural dentro del grupo. Tiene potencial para ser fuerza positiva. Enfoque interaccionista: absolutamente necesario para el desempeño eficaz del grupo.

Enfoque tradicional Confunde el conflicto con algunas actitudes negativas que éste puede generar: Violencia, destrucción, irracionalidad. Empleado entre 1930 y 1940 Administración enfocada a evitar conflictos. Muchos de nosotros aún tenemos esta idea muy arraigada.

Enfoque de relaciones humanas Vigente desde 1940 hasta 1970 Resultado natural de la interacción grupal. Los administradores deben aceptarlo y racionalizarlo. Hay ocasiones en que éste puede ser beneficioso para el desempeño del grupo.

Enfoque interaccionista Vigente desde 1970 a la fecha. Estimula el conflicto. Un grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse estático, apático y sin capacidad de respuesta a las presiones del medio. Los administradores deben mantener un nivel mínimo y continuo de de conflicto.

Tipos de conflicto Conflicto funcional Conflicto disfuncional Aquél que influye positivamente en el desempeño o comportamiento del grupo Conflicto disfuncional Aquél que influye negativamente en el desempeño o comportamiento del grupo No es relevante la opinión de un miembro individual del grupo sobre el tipo de conflicto

El proceso del conflicto Oposición o incompatibilidad potencial Cognición y personalización Intenciones Comportamiento Resultados

Etapa I Oposición o incompatibilidad potencial Condiciones creadoras de la oportunidad de conflicto: Comunicación: (cantidad, calidad, forma) Estructura: (obligaciones de la actividad o profesión) Variables personales: (primeras opiniones, etc)

Etapa II Conocimiento y personalización Condiciones del conflicto: Afectación negativa de algún factor de interés Percepción y conciencia Aspectos importantes del conflicto: Importancia de la definición del conflictivo: Delimita el conjunto de soluciones posibles Importancia de las emociones Modelan las percepciones, actúan como catalizadores

Etapa III Intenciones Es necesario estimar las intenciones de otra persona a fin de responder a su comportamiento Percepciones y Emociones Comportamiento explícito Intenciones

Dimensiones de la intencionalidad Asertivo Competidor Asertividad Colaborador Arreglo con concesiones No asertivo Evasor Complaciente No cooperativo Cooperativo Cooperación Las personas generalmente tratan sus conflictos basándose persistentemente en una de estas formas

Etapa IV Comportamiento Fase visible del conflicto. Intentos francos de forzar la implantación de las intenciones de cada parte. Puede producirse una diferencia entre las intenciones y el comportamiento, por: Percepción errónea de las intenciones del otro Representación desviada de las propias intenciones.

Comportamiento Evolución del conflicto Grados de conflicto Esfuerzos abiertos para destruir a la otra parte Ataques físicos agresivos Amenazas y ultimátum Ataques verbales asertivos Cuestionamiento abierto o desafío de otros Evolución del conflicto Desacuerdos menores o malos entendidos Grados de conflicto

Administración del conflicto Técnicas de resolución Solución Metas superordinales Ampliación de recursos Evasión Allanamiento Arreglo con concesiones Mando autoritario Modificación de la variable humana Modificación de las variables estructurales Técnicas de estimulación Comunicación Incorporación de personas externas Reestructuración de la organización Nombramiento de abogado del diablo.

Etapa V Resultados Resultados funcionales Resultados disfuncionales Mejora la calidad de las decisiones Estimula la creatividad e innovación Alienta la curiosidad Fomenta la autoevaluación Resultados disfuncionales Fomenta el descontento Disuelve lazos comunes Retrasa la comunicación Reduce la cohesión del grupo Subordina las metas del grupo a las luchas internas Creación del conflicto funcional

Negociación Recomendación Lectura: “Todo es Negociable” de Herbert Cohen” Capítulos: 1, 4, 5 y 6. (Págs. 13-18, 43-96)

Las relaciones entre grupos La esencia es la coordinación, que depende de los siguientes factores: Interdependencia de los grupos Agrupados En secuencia Recíprocos Incertidumbre en la tarea de cada grupo Orientación hacia el tiempo y la meta de cada grupo

Métodos para administrar las relaciones entre grupos Reglas y procedimientos Planeación Papeles de enlace Fuerzas de trabajo temporal Equipos Departamentos de integración

Resumen Alto Funcional Bajo Bajo Alto Dis funcional Desempeño de grupo Nivel de conflicto Dis funcional

Resumen - cuándo usar... Competencia Colaboración Evasión Complacencia Solución urgente y vital; impopular; contra aprovechadores. Colaboración Para aprender; cuando ambas posiciones son demasiado importantes como para transar; para obtener compromiso; para construir una relación Evasión Asunto trivial; cuando no hay posibilidad de satisfacer las pretensiones; cuando el remedio es pero que la solución; cuando otros pueden resolver mejor el conflicto Complacencia Cuando está equivocado; para mostrar que es razonable; cuando los asuntos son más importantes para los otros que para Ud.; para reducir la pérdida cuando es superado y está perdiendo Compromiso Cuando las metas son importantes, pero Ud. tiene otros planes a más largo plazo; para alcanzar arreglos temporales en asuntos complejos.