La Transformación de la Estrategia de Recursos Humanos en tiempos de crisis Marzo 12, 2009 Preparado por Barbara Benesova Hugo Valverde

1 Mercer Temario Impacto de la crisis financiera en el ámbito de Recursos Humanos Referente al dinero ¿Qué es compensar? Perspectivas salariales en 2009

2 Mercer Impacto Global  “ Recesión “es la palabra que mejor define actualmente el escenario económico mundial. Crecimiento global irregular PIB (crecimiento mundial de PIB a 0.5% ), niveles de desempleo en alza y tasas de inflación en muchas casos afectadas por el descenso en el precio de algunos commodities son varias de las señales de esta recesión  El impacto de la situación económica de EE.UU se ha reflejado en todos los continentes, en algunos países con más fuerza que otros  Mexico es el primer país de la región que normalmente se ve afectado, debido a su proximidad a EE.UU, sin embargo algunos otros se ven o verán a futuro impactados por el efecto de reacción en cadena  Todo esto unido a mercados turbulentos, Escasez de talento global, cambios de labores intensivas a centros de bajo costo, y una fuerza de trabajo en economías maduras envejeciendo rápidamente, generan un ambiente mas que complejo para el desenvolvimiento de los planes organizacionales en los años por venir

3 Mercer Impacto Global ¿Cómo están respondiendo las empresas ante la depresión económica? AcciónImplementadaEn planesContemplando Reducir la fuerza de trabajo 30%15%22% Revisar pagos variables 5%10%13% Congelar Planes de Pensión de Beneficio Definido existentes 5%-14% Cambiar los programas de salud y beneficios 4%17%10% Incluir a más empleados de tiempo parcial 4%3%12% Tercerizar las funciones de RRHH 1%3%11% Contratar gente de la competencia -5%11% Fuente: Compensation Planning Survey USA 2008/2009, Mercer/ Actualización Octubre 2008

4 Mercer Impacto en México ¿Cómo están respondiendo las empresas ante la situación global? Fuentes: *Mercer News- Perspectivas Febrero Mercer México. **Compensation Planning Survey USA 2008/2009, Mercer/ Actualización Octubre 2008 AccionesMéxico*Global** Reducir la fuerza de trabajo 57% de las empresas realizaron recortes en 2008; 38% lo contemplan para % ya redujo su plantilla, mientras que el 37% restante lo tiene contemplado Cambiar los programas de salud y beneficios Se esperan cambios en los planes de beneficios y reducción general de gastos (como viajes/viáticos, comunicaciones, etc.). 27% lo tienen contemplado, mientras que el 4% ya realizó cambios Otras acciones 57% de las empresas hicieron revisión al presupuesto inicial de incrementos salariales. 13% de las empresas están planeando reducir los costos de reclutamiento, selección y entrenamiento. 42% ya tiene implementada esta medida. 12 % de las empresas tienen planeado reducir pagos de bonos variables, 14% de las empresas la tienen implementada esta reducción. 1% de las empresas ya tercerizaron las funciones de RH, mientras que el 14% lo tiene contemplado 5% de las empresas ya revisaron sus pagos variables, mientras que 23% lo está considerando

5 Mercer Medidas tomadas con respecto al incremento Fuente: MercerNews. Febrero, 2009 En base a las respuestas de 182 empresas Otras acciones que las empresas están tomando incluyen:  Aplazar incrementos salariales  Reducción en presupuestos de entrenamiento  Detener contrataciones  Revisar esquemas de compensación variable  Reducción de los esquemas de Beneficio Definido  Paros Técnicos  Cambiar la mezcla de beneficios  Revisar las políticas de asignaciones internacionales

6 Mercer Medidas tomadas con respecto al incremento Incrementos Salariales por Industria Fuente: MercerNews. Febrero, 2009

7 Mercer Medidas tomadas con respecto al incremento Incrementos Salariales por segmento de población Fuente: MercerNews. Febrero, 2009

8 Mercer Referente al dinero A causa de la evolución de la remuneración, las organizaciones están considerando tres preguntas clave Enfoque en Nivel Benchmarking, Competitividad Enfoque Económico Costo vs. Crecimiento, Retención Enfoque en Desempeño Compromiso, Retorno de la inversión, Asignación de recursos ¿Por qué pagar? ¿Cómo usar el pago de forma inteligente? ¿Cuánto pagar?

9 Mercer Definición de Compensación El concepto de compensación deriva de una metodología para determinar el valor monetario al empleado a cambio de su contribución en la organización, es decir es el pago por realizar un trabajo o prestar algún servicio El pasado: Compensación como forma de atraer y retener empleados El presente: Compensación como forma de alcanzar resultados de negocio y maximizar la inversión ¿Cuánto pagar?

10 Mercer Estrategia de capital humano RECOMPENSAS GENTE Gran interés en actividades continuas de desarrollo (planes de carrera y capacitación): PROCESOS DE TRABAJO Percepción general de buena cooperación y colaboración. ESTRUCTURA GERENCIAL Los sistemas de Administración de Desempeño están subutilizados. Sólo 50% han recibido evaluaciones de desempeño en el último año. INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO TOMA DE DECISIONES Los empleados se sienten orgullosos de trabajar en sus organizaciones y confían en su éxito futuro: Beneficios en general, muy valorados pero insuficientes: Fuente: What’s Working Mexico 2006; Mercer Human Resource Consulting. ¿Cuánto pagar?

11 Mercer Qué es compensar? COMPENSACIÓN Sueldo base Bonos Comisiones e incentivos Incentivos de Largo Plazo Reconocimientos BENEFICIOS Gastos Médicos Mayores Plan de Retiro Balance Vida/Trabajo Otros pagos garantizados CARRERA Entrenamiento y Desarrollo Pases de carrera laterales Asignaciones Formación de carrera y Ambiente de Trabajo? ESTRATEGIA DE CAPITAL HUMANO ESTRATEGIA DE CAPITAL HUMANO ¿Cuánto pagar?

12 Mercer Preguntas que nos hacemos…  ¿Qué actitudes, experiencia y comportamientos remunera la organización?  ¿Qué carreras profesionales y asignaciones llevan a mejorar el desempeño de los empleados? ¿Cuáles son las consecuencias de esto en el desempeño del negocio?  ¿Qué es lo que valora el empleado en su paquete de remuneración demostrado por sus acciones más que por sus palabras?  ¿Qué segmentos de empleados contribuyen más al valor del negocio y cómo? ¿Cuánto pagar?

13 Mercer ¿Cuánto pagar? Referente al dinero Ranking de Salarios en América Latina Ejecutivos

14 Mercer ¿Cuánto pagar? Referente al dinero Ranking de Salarios en América Latina Profesionales/Contribución individual

15 Mercer Referente al dinero Globalmente, el pago de incentivos a corto plazo está presente cada vez más para puestos no gerenciales 56% Fuente: Short-term Incentives Around the World 2008, Compensation Planning Survey 2008/2009 USA, Mercer Porcentaje de salario Grupo del Empleado Asia/PacAus/NZ Europa Oriental Europa Occidental América Latina Estados Unidos 2008 Pronóstico 2009 Ejecutivo18%13%19%20%27%43%35% Gerentes13%9%14%12%17%23%17% Profesional10%6%13%6%10%14%11% Paraprofesional10%4%11%4%8%7%6% ¿Por qué pagar?

16 Mercer Referente al dinero Existe un énfasis creciente en la administración del desempeño diferenciada Fuente: Compensation Planning Survey 2008/2009 USA, Mercer Más alto Niveles de desempeño Porcentaje de Fuerza de Trabajo Alto Medio Bajo Más bajo % de fuerza de trabajo ¿Por qué pagar?

17 Mercer Referente al dinero Las empresas están diferenciando por desempeño los pagos reales de incentivos a corto plazo (nivel técnico/profesional) 30% Fuente: Compensation Planning Survey 2008/2009 USA, Mercer ¿Por qué pagar?

18 Mercer Redefinición de Compensación total? PERSPECTIVA DEL EMPLEADOR Nuestro programa de compensación es sostenible a largo plazo y la inversión no limita otras inversiones en el negocio PERSPECTIVA DE COSTO Círculos laborales relacionados con la remuneración en donde la empresa compite PERSPECTIVA EXTERNA Mi compensación forma parte de una propuesta de valor que entiendo y apoyo PERSPECTIVA DEL EMPLEADO Nuestro programa de compensación forma capacidades, comportamientos y orientación a resultados que ayudan al éxito de la empresa en el mercado ¿Cómo usar el pago de forma inteligente?

19 Mercer Perspectiva del Costo  Comparar costos de compensación total contra indicadores como ingresos, utilidad, margen, con la finalidad de: –Separar costos escondidos (de compromisos adquiridos con anterioridad) y operativos –Asignar costos relativos al desempeño del negocio –Definir costos asociados con cambios al programa de compensación –Sustentabilidad de los costos de empleo ¿Cómo usar el pago de forma inteligente?

20 Mercer Performance drivers posiciones que generan valor para la organización Performance enablers posiciones que apoyan la creación de valor Legacy drivers posiciones que históricamente crearon valor para la organización pero ya no lo hacen Perspectiva del Empleador La Segmentación ha surgido para ayudar a las compañías a determinar la mejor asignación de los recursos limitados de remuneración ENABLERSCOREFOUNDATIONAL ¿Cómo usar el pago de forma inteligente?

21 Mercer Perspectiva del Empleador  La estrategia de compensación debe estar alineada con la estrategia del negocio y su estrategia de capital humano  Hay que determinar una estrategia para cada segmento de población de acuerdo con su contribución e importancia relativa  Otras segmentaciones pueden ser la siguientes: –Por Función (Identificar comportamientos deseables por cada línea de negocio) –Por Demografía (edad, sexo, nivel de percepciones, estado familiar) –Por Geografía (diferencias por pais, regiones o ciudades) ¿Cómo usar el pago de forma inteligente?

22 Mercer Perspectiva del Empleado  ¿Como entender la perspectiva del empleado? –A través de entrevistas de salida –A través de reuniones de opinión de grupo (focus groups) y además…. –Entender qué nivel de satisfacción el empleado asocia con cada concepto de su compensación –Medir la conexión de cada concepto de compensación con el compromiso del empleado ¿Cómo usar el pago de forma inteligente?

23 Mercer Talento Ejecutivo  Reconocer que el talento tiene opciones sin importar las condiciones del mercado, y tienen expectativas de progresión de carrera y remuneración diferenciada.  Conocer a tu talento: evaluar sus necesidades y los riesgos de retención enfocándose en la diferenciación  Comunicarse y comprometerse con los empleados  Ser claros y directos acerca de la situación de la compañía y su impacto en la remuneración  Enfatizar el valor total de la propuesta que la compañía ofrece a los empleados  Transmitir mensajes claves y claros acerca de la diferenciación del desempeño y su alineación con el pago  Tener un proceso transparente de evaluación del desempeño y determinación de la recompensa Fuente: Mercer’s Annual and Long-term Incentive Survey: Decision 2009

24 Mercer Perspectiva del Empleado El salario base y la compensación monetaria sólo dice parte de la historia … la pregunta es: ¿en qué invertir nuestro dinero? Se seleccionaron 3 niveles representativos Fuente: TRS México 2008 Remuneración Monetaria Remuneración No-Monetaria ¿Cómo usar el pago de forma inteligente?

25 Mercer Diseño de remuneración efectiva La remuneración total justa y efectiva:  Los costos de compensación son controlables y sustentables a largo plazo  El paquete de compensación está conectado con la estrategia del negocio y ayuda a generar cultura de alto desempeño en la organización  La compensación genera un retorno máximo de inversión basado en indicadores de negocio  El paquete de compensación genera comportamientos y actitudes deseadas en los empleados, especialmente cuando un cambio de estrategia de negocio requiere un cambio de éstos ¿Cómo usar el pago de forma inteligente?

Perspectivas salariales en 2009

27 Mercer Perspectivas salariales en 2009 Implicaciones para su empresa Incrementos menores a la inflación 2008 Definir y diferenciar puestos críticos Aplazamientos de incremento, promociones, ajustes Revisión de metas de desempeño, curvas y rangos de pago de compensación variable Revisar y rediseñar estructuras Comunicación, comunicación y más comunicación! Controlar y reducir gastos Congelar vacantes

28 Mercer Revisión de Compensación Variable 2009 Las compañías deben considerar realizar una revisión de los programas de compensación variable para 2009:  Tomar en cuenta el impacto del nuevo ambiente de negocios  Asegurar que los planes están alineados con los cambios en la estrategia y las futuras necesidades de talento.  Observar todos los planes, no solo individualmente sino en conjunto.  Asegurar que exista un balance entre métricas, tiempos y vehículos.  Evaluar los resultados de los planes: ¿Existe una alineación entre pago y desempeño futuro?  ¿Estos planes motivan a tomar niveles de riesgo apropiados? Fuente: Mercer’s Annual and Long-term Incentive Survey: Decision 2009

29 Mercer Lo último…