Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Por qué fracasan los ejecutivos brillantes. Sydney Finkelstein. Explicaciones fáciles. Patrones de conducta. Hábitos subyacentes. Señales de alerta. Evaluación rápida.

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Explicaciones comunes Eran ineptos. No pudieron haber sabido lo que se les venía encima. El problema fue de ejecución. No se esforzaron lo suficiente. No tenían habilidades de liderazgo. La compañía no tenía los recursos suficientes. Eran sencillamente una partida de bandidos.

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Patrones de conducta. 1.- Percepciones erradas de la realidad. 2.- Actitudes ilusorias. 3.- Deterioro de sistemas de comunicación. 4.- Cualidades de liderazgo.

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Hábitos subyacentes. 1.- Consideran que tanto ellos como sus compañías dominan el entorno, y no que están allí sencillamente para responder a los desarrollos de ese entorno.

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Hábitos subyacentes 2.- Se identifican tanto con la compañía que no hay una separación clara entre sus intereses personales y los intereses de la empresa.

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Hábitos subyacentes 3.- Parecería como que tuvieran todas las respuestas y suelen deslumbrar a la gente con la velocidad y contundencia con la cual manejan los problemas.

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Hábitos subyacentes 4.- Se aseguran de obtener el respaldo pleno de todo el mundo, eliminando despiadadamente a quien quiera que no los apoye totalmente.

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Hábitos subyacentes 5.- Son voceros consumados de la compañía, y a menudo dedican la mayor parte de sus esfuerzos a manejar y desarrollar la imagen de la compañía.

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Hábitos subyacentes 6.- Tratan los obstáculos difíciles y amedrentadores como si fueran impedimentos transitorios que basta con eliminar o vencer.

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Hábitos subyacentes 7.- Nunca dudan de volver sobre estrategias y tácticas con las cuales alcanzaron originalmente el éxito personal y de sus empresas.

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Señales de alerta 1.- Complejidad innecesaria. Estructura organizacional. Estrategia para enfrentar problemas simples. Sistema contable.

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Señales de alerta 2.- Exceso de velocidad. ¿Equipo de gerencia con suficiente experiencia para manejar el crecimiento? ¿Detalles o problemas pequeños pero no triviales desatendidos? ¿Caso omiso a avisos premonitorios de problemas? ¿Éxito o predominio tan grande que se perdió el contacto con lo que se necesita para conservar la delantera? Retiro no programado de ejecutivos ¿señal de problemas más profundos?

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Señales de alerta 3.- Director ejecutivo desquiciado. ¿Inquietudes sin responder sobre los antecedentes y el talento del director ejecutivo? ¿Gasta en exceso para cumplir misiones personales que no benefician necesariamente a la compañía? ¿Acaso los líderes de la compañía se dejan llevar hasta tal punto por el dinero y la codicia que toman medidas cuestionables e inapropiadas?

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Señales de alerta 4.- Demasiada exageración. ¿Acaso la emoción de toda la compañía por un producto nuevo no sea más que exageración? ¿Podría la emoción por una fusión o una adquisición no ser más que exageración? ¿Acaso la emoción por las proyecciones de la compañía no sea más que una exageración? ¿Acaso la última meta incumplida es parte de un patrón que podría reflejar problemas más profundos?

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Señales de alerta 5.- Cuestión de carácter. ¿Son tan combativos o tan seguros de sí mismos el director ejecutivo y otros miembros de la alta gerencia que en realidad no inspiran confianza?

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Evaluación rápida. 1.- ¿El director ejecutivo y otros miembros de la alta gerencia están abiertos a otras ideas?

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Evaluación rápida. 2.- ¿El empleado o el gerente corriente puede informar de sus errores sin repercusiones personales?

Copyright  2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, copia, traducción o conversión a medio electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Evaluación rápida. 3.- ¿Hay en la compañía un proceso formal o informal para aprender de los errores?

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