1 Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. Optimización de Negocios Six Sigma® MOTOROLA, Inc. Six Sigma ® es una marca registrada y marca de servicios de Motorola.

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 2 Agenda Sistema Empresarial Motorola de Alto Desempeño  Estrategia  Evaluación de Sistema Empresarial  Indicadores  Alineación de la Organización y de los Procesos  Administración del Desempeño Estrategia de Motorola para la Implementación del Six Sigma  Panorama del Six Sigma  Lecciones aprendidas  Estrategia de la Campaña  Ejemplos de Casos de Clientes  Proyectos de Optimización Six Sigma

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 3 Universidad de Motorola Promotora de la optimización de los negocios de Motorola durante los últimos 20 años. Proveedora de soluciones integradas de aprendizaje que conducen a la optimización de los negocios. Reconocida a nivel Corporativo como la “Mejor” universidad en su genero. Actualmente extendiendo su cobertura a clientes, proveedores y socios de Motorola

4 Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. Sistemas Empresariales de Alto Desempeño

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 5 Scorecard Balanceado Estrategias y ObjetivosIniciativas DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Nuestra Visión Nuestro objetivo primordial es como agregar valor a los clientes. Objetivos Estratégicos Metas que debemos alcanzar para lograr la visión. Iniciativas ‘Make or Break’ Lo que necesitamos hacer para poder ser exitosos. Iniciativas Destacadas Lo que necesitamos hacer para tener éxito en el futuro. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Procesos Negocios Liderazgo Planificación estratégica Información/Análisis Personas/Aprendizaje Admin. Proceso Resultados Negocios Cliente Personas/Aprendizaje Finanzas Evaluación Foco Cliente y Mercado Tarjeta de Puntaje

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 6 Visión y Misión Describir la Misión para los proximos 2-3 años. Iniciativas estratégicas Aclarar los Objetivos. Estrategias y ObjetivosIniciativas Año actual DIRECCIÓN ESTRATÉGICAMEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Procesos Estrategicos del Negocios Resultados del Negocios para este año Planeamiento Estrategico Recursos Humanos Clientes/ Mercados Desarrollo Gerencia Liderazgo Medidas estratégicas Finanzas Clientes y Mercados Resultados para cada entidad de negocios Iniciativas estratégicas para el año actual Verificar las iniciativas contra los objetivos. Desarrollo del Scorecard Balanceado : Mapa del Proceso

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 7 Visión y Misión Aclarar la Misión y Visión. Iniciativas estratégicas Aclarar los Objetivos. Estrategias y ObjetivosIniciativas Año actual DIRECCIÓN ESTRATÉGICAMEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Procesos Negocios Resultados Negocios Vacíos Excelencia Desempeño Identificar deficiencias de PE en los negocios. Verificar deficiencias de PE contra las medidas e iniciativas estratégicas.   Medidas estratégicas Generar medidas para los objetivos. Generar medidas para las iniciativas. Verificar medidas de la iniciativa contra las medidas estratégicas.  Iniciativas estratégicas Identificar las iniciativas. Verificar las iniciativas contra los objetivos.     Desarrollo del Scorecard Balanceado : Mapa del Proceso 

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 8 Las metas individuales están alineadas a las metas de negocios vía Compromiso Personal La Dirección Estratégica está definida en el Scorecard Balanceado Las metas del Grupo están alineadas a la Dirección Estratégica del Sector Grupo División Sector Las metas de la División están alineadas a las metas del Grupo Administración del Desempeño Hay un vínculo directo entre el Scorecard Balanceado y el Compromiso Personal, sus recompensas y su reconocimiento Scorecard Balanceado Compromiso Personal

9 Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. Six Sigma como Metodología de Optimización Continua Panorama de Six Sigma

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 10 Six Sigma Es un sistema amplio y flexible para alcanzar, preservar y mantener el éxito en los negocios. Six Sigma es exclusivamente manejado con un cercano entendimiento de las necesidades del cliente, es un sistema disciplinado en el manejo de la información, de análisis estadístico, con una atencion diligente a la supervisión, mejorias y renovación de los procesos organizacionales.

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 11 Six Sigma... No es acerca de procesos teóricos; es acerca de acción El objetivo de dirigir la estrategia de Six Sigma es reducir o limitar la variación Las acciones del Sigma no son estáticas. Así como los requerimientos de los clientes cambian, la estrategia del Sigma cambiara. El solamente incrementar mejoras, no le permitirá a usted marchar de acuerdo a la velocidad del paso del cambio en las áreas de tecnología, requerimientos del cliente y la competencia.

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 12 Medición de la Metodología “Sigma” es una escala mediante la cual se pueden medir las mejoras. “Six Sigma” resultado de una metodología global que promueve la optimización de los negocios.

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved  Sigma DPMO (Defectos Por Millón de Ocasiones) La definición de “Sigma” es….... una herramienta de “calidad”, que utiliza una escala de medición universal.

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 14 Sigma -   Es el valor de la desviación estándar del proceso para un parámetro dado  Mide la consistencia del parámetro Mientras más pequeño más consistente 

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 15 Los objetivos de Seis Sigma  Meta: Producir bienes y servicios a un nivel de Seis Sigma  Estrategia: Usar un enfoque estructurado de datos dirigido a atacar los defectos a mejorar. 66 66 Promedio Especificación

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 16 Comparando al Six Sigma… Por lo menos prescripciones médicas erradas por año. 27 minutos fuera del aire por canal de TV a la semana. 68 aterrizajes forzosos en el aeropuerto O’Hare al mes. Una prescripción médica errada en 25 años. 2 segundos fuera del aire por canal de TV a la semana. 0,09 aterrizajes forzosos en el aeropuerto O’Hare al mes. Calidad 6 Sigma es igual aCalidad 3 Sigma es igual a…

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 17 Visión Anterior del Costo de la Calidad Costos Fallas Fallas  FallasCostos Creencia Anterior 

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 18 Nueva Visión del Costo de la Calidad  Costos 0 0 Fracasos Fracasos Costos     Nueva creencia  

19 Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. Institucionalización del Six Sigma: Lecciones Aprendidas

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 20 Existe un Problema Más del 70% de todas las iniciativas de mejoramiento FRACASAN antes de lograr los resultados deseados a tiempo de alcanzar una diferencia significativa.

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 21 La brecha en la ejecución Hablan de resultados Hacen que se logren

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 22 Lo que hemos aprendido… El logro de un mejoramiento sostenible de los negocios requiere esfuerzos integrados del equipo apoyando las prioridades en los negocios. ¡conseguir resultados palpables! es todo sobre

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 23 ¿Cómo Usted Logra 6  ?  Con un método estructurado  Con una estructura de datos  Con métodos estadísticos

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 24 Enfoque Seis Sigma Problema/OportunidadTradicionalSeis Sigma MejoramientoArreglando/reparandoPreviniendo ConductaReactivaProactiva DecisionesExperienciaDatos Gerencia del ProcesoAjustarControlar Selección del ProveedorCostoCapacidad PlaneamientoCorto PlazaLargo Plazo DiseñoDesempeñoProductividad EntrenamientoPosibleNecesario DirecciónDecisiones espontáneasBenchmarking EmpleadosCostoBien disponible

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 25 Métodos Estadísticos  1-2  - Caos Sentido común Conocimientos Triviales / Experiencia  3  - Mejoramiento del proceso Siete herramientas básicas  Pareto, Fishbone, Hoja de Comprobación, Histograma, Diagramas de Fujo, Gráficas de Control  4-5  - Optimización MSA DOE  6  - Clase mundial Diseño de capacidad de fabricación

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 26 Diferentes Comienzos de Equipos de Mejoras de Negocios Six Sigma ® Equipos de Trabajo Equipos Habilitados para la Solución de Problemas Equipos optimización Six Sigma ® Los equipos deben organizar su trabajo con la metodología más eficaz para la tarea. Complejidad análisis Complejidad de asignacion Equipos de Trabajo avanzado Equipos optimización Six Sigma ® Equipos Habilitados Solución de Problemas Equipos Action Workout ™

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 27 Sustentable Optimizacion de los Negocios Lograr Alineacion Estrategica Aplicacion de los Modelos Acciones aprendidos para la mobilizacion de la fuerza laboral Ejecutar e Institucionaliar a traves de Acciones de Aprendizaje, Educacion y Planeacion curricular Dirigiendo el cambio

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 28 Six Sigma Competencias Fundamentales Son cinco los pasos o “competencias fundamentales” sugeridas como un mapa ideal a seguir cuando se esta estableciendo un sistema de Six Sigma. 1.Identificar los procesos fundamentales y los clientes clave. 2.Definir los requerimientos del cliente 3.Medir el desempeño actual 4.Priorizar analizar e implementar mejoras 5.Expandir e integrar el sistema Six Sigma.

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 29 Concepto Nº 1, Alinear… El uso del proceso de Indicador como marco de referencia, crea objetivos con una mejor “línea de mira”, metas elásticas y medidas apropiadas. Exigencias Cliente Procesos Clave Medición Implementacion Desempeño Proceso Desarrollo Indicador

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 30 Concepto Nº 2, Movilizar… El uso de equipos habilitados y de una metodología de administración de proyecto enfocada que facilitan la acción del personal. Remodelar metas de mejoría en los esfuerzos enfocados al cliente. Organizar los esfuerzos de equipos en proyectos enfocados con tablas claras, criterios de éxito, y revisiones rigurosas. Capacitar al equipo para lograr los resultados esperados.

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 31 Concepto Nº 3, Acelerar… Las claves para la aceleración de los resultados son: Planificación de Campaña Administración del tiempo Metodología de aprendizaje y acción Capacitación Trabajo Proyecto Trabajo Proyecto Revisión Proyecto Revisión Proyecto

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 32 Concepto Nº 4, Gobernar… El liderar los equipos y las responsabilidades enfocadas en la selección, administración, revisión y motivación para completar los proyectos incluye: Revisión rigurosa de Proyectos Respaldo evidente Compartir los conocimientos y comunicar proactivamente sobre la marcha

33 Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. Proyectos de Mejoramientos Six Sigma Campeones, Black Belts y Planes de estudios de apoyo

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 34 Construción de Capacitación para toda la Organización… …para apoyar una Campaña Six Sigma Acto de comienzo con los Líderes (2 días) - acordar con la estrategia del negocio - asegurar compromiso, prioridad y proyectos de recursos Equipo Liderazgo Sénior Capacitación panorámica – Toda la Organización Candidatos Black Belt Campeones Capacitación Six Sigma Black Belt (20 dias) - instruir Cint. Negros para dirigir equipos mejoras six sigma -proveer Cinturones Negros con herramientas y técnicas SPC Capacitación Administración Six Sigma (3 días) - identificar dueños del projecto para dirigir six sigma - asegurar el avance de los proyectos de mejoramiento Cinturones Verdes Capacitación Six Sigma Green Belt (5 dias.) - preparar miembros equipo para ejecutar actividades proyecto - proveer base sólida en procesos y herramientas de mejoras

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 35 Plan de Aprendizaje Práctico Six Sigma Black Belt Semana 1 Introd. a DMAIC Voz del cliente Mapa del proceso Niveles Sigma Introd. a MINITAB Orientación / Trabajo Proyecto Aprobación y planeación del Proceso Mapa del Proceso Plan Recolección datos Semana 2 Análisis cuantitativo del Proceso Métodos comparativos Fuentes de variación Análisis de modo y efectos de fallo Orientación / Trabajo Proyecto Análisis del Proceso Recolección de datos Semana 4 Metodología Respuesta superficial Generación ideas Evaluación de soluciones Implementación de cambios Orientación / Trabajo Proyecto Desarrollo del proceso “Pudo ser” Análisis de variaciones Estabilización de procesos Planificación implementación Semana 3 Control y capacidad del Proceso Análisis de correlación y regresión Proyecto de experimentos Orientación / Trabajo Proyecto Recolección de datos (cont.) Análisis de la causa fundamental

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 36 Resultados Típicos entre los Clientes  Reducción del ciclo de tiempo Para procesos de obra de mano: 65-70% Para procesos administrativos y de servicios: %  Ahorros en costos El retorno sobre la inversión (ROI) para la capacitación de los Cinturones Negros oscila entre 50:1 hasta 85:1 Ahorros de $ a $1 millón de dólares por Cinturon Negro, por año

Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. 37 El Costo de la implementacion del Six Sigma Nomina Directa: Preparando Campeones Cinturón Negro y otros Nomina Indirecta: El tiempo dedicado por los ejecutivos, los miembros de los equipos y otros a actividades como por ejemplo, las supervision de el proceso Entrenamiento y Consulta: Enseñando a la gente los conocimientos referentes al Six Sigma y obteniendo recomendaciones de la Universidad de Motorola Implementación de las mejoras: Los gastos para la instalación de nuevas soluciones, diseño de procesos, etc.

38 Copyright © 2001 Motorola. All rights reserved. ¡Gracias por su atención! Motorola University Leadership, Learning & Performance (llamada gratuita en EE.UU.) (fuera de EE.UU.)