INDICADORES DE GESTIÓN CONOCER LA METODOLOGÍA QUE PERMITA EL DISEÑO, CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA HACER EL SEGUIMIENTO A LOS RESULTADOS.

GESTIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD La gestión es exitosa si es efectiva. Y es efectiva si es eficaz y eficiente. En otras palabras: la gestión tiene éxito si logra los objetivos propuestos y utiliza los recursos de manera adecuada.

EFICACIA vs. EFICIENCIA

INDICADORES DE GESTIÓN Son mediciones del desempeño de las variables que intervienen en los procesos y de las características de los productos que resultan de tales procesos, que se hacen con el fin de evaluar el éxito de la gestión y el logro de los objetivos.

INDICADORES DE GESTIÓN De eficacia De eficiencia De efectividad

INDICADORES DE GESTIÓN INDICADORES DE EFICIENCIA: Mano de obra Maquinaria Materiales Medios logísticos Métodos Monetarios

INDICADORES DE GESTIÓN INDICADORES DE EFICACIA: Calidad Costo Cumplimiento Confiabilidad Comodidad Comunicación

INDICADORES DE GESTIÓN INDICADORES DE EFECTIVIDAD: Rendimiento Productividad Competitividad Participación en el mercado Respuesta a la demanda Cobertura de las necesidades

Atributos de un indicador: INDICADORES DE GESTIÓN Atributos de un indicador: Código Nombre Proceso Objetivo Dueño del proceso Responsable de suministrar información Responsable de calcular el indicador Variable o característica que se controla Unidad de medida Fórmula para el cálculo Frecuencia Puntos de medición Estándar de referencia

INDICADORES DE GESTIÓN Formas de expresar un indicador: Valor de una magnitud. Calificación de acuerdo. Con una escala arbitraria. Relación de magnitudes. Diferencia de magnitudes. Relación de relaciones.

INDICADORES DE GESTIÓN Los estándares de referencia se establecen con base en: Desempeño histórico. Especificaciones. Requisitos de los clientes. Desempeño de la competencia. Decisiones de la alta dirección.

La planificación del sistema de gestión de la calidad

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD Parte de la gestión de la calidad enfocada hacia el establecimiento de los objetivos de la calidad, y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD La planificación incluye: Procesos. Recursos. Mejora continua. Cambios. Adaptación a situaciones específicas (planes de la calidad).

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD Entradas para la planificación: Estrategias y objetivos de la organización. Requisitos legales y reglamentarios. Necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas. Desempeño de los productos. Desempeño de los procesos. Resultados de experiencias previas. Oportunidades de mejora. Evaluación de riesgos.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD Salidas de la planificación: Necesidades de mejora. Responsabilidad y autoridad para ejecutar planes de mejora. Métodos y herramientas para la mejora Habilidades y conocimientos necesarios. Recursos necesarios. Indicadores de gestión. Necesidades de documentación y registros.

PLAN DE LA CALIDAD Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico.

PLAN DE LA CALIDAD Organización y responsabilidades específicas. Contenido: Organización y responsabilidades específicas. Programación. Puntos de medición y control. Criterios de aceptación. Disposiciones diferentes de las del sistema de gestión de la calidad de la organización. Procedimientos e instructivos específicos. Referencias a documentos del sistema de gestión de la calidad de la organización.

La revisión por la dirección

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Medición y seguimiento Análisis de datos Datos Organización Otras fuentes Información Revisión por la dirección Control de no conformidades y definición de AC/P Planes Acciones Mejora

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Revisión por la dirección (ISO 9001) La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el SGC de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas.

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Revisión por la dirección (ISO 9004) La alta dirección debería desarrollar la actividad de revisión por la dirección más allá de la verificación de la eficacia del SGC, convirtiéndola en un proceso que se extienda a la totalidad de la organización y que evalúe también la eficiencia del sistema.

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Información para la revisión por la dirección (ISO 9001): Resultados de auditorías. Retroalimentación del cliente. Desempeño de procesos y conformidad del producto. Estado de acciones correctivas y preventivas. Acciones de seguimiento de revisiones previas. Cambios que podrían afectar al SGC. Recomendaciones para la mejora.

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Información para la revisión por la dirección (ISO 9004): Estado de los resultados de los objetivos y de las actividades de mejora. Evaluación del mercado y de estrategias posibles. Factores relacionados con el mercado (tecnología, investigación y desarrollo, desempeño de competidores. Benchmarking.

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Información para la revisión por la dirección (ISO 9004): Desempeño de proveedores. Estado de actividades de asociación estratégica. Efectos financieros relacionados con la calidad. Otros factores que puedan tener impacto en la organización (condiciones financieras, sociales y ambientales, cambios legales y reglamentarios).

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN De la revisión por la dirección resultan decisiones y acciones relacionadas con (ISO 9001): Mejora de la eficacia del SGC y de sus procesos. Mejora del producto en relación con los requisitos del cliente. Necesidades de recursos.

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN De la revisión por la dirección resultan decisiones para aumentar la eficiencia, relacionadas con (ISO 9004): Objetivos de desempeño para productos y procesos. Objetivos de mejora del desempeño para la organización. Valoración de la idoneidad de la estructura y de los recursos de la organización.

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN De la revisión por la dirección resultan decisiones para aumentar la eficiencia, relacionadas con (ISO 9004): Estrategias e iniciativas de mercadotecnia, productos, y satisfacción del cliente y otras partes interesadas. Prevención de pérdidas y planes de atenuación de riesgos identificados. Información para la planificación de necesidades futuras de la organización.

La responsabilidad y la autoridad

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.

RESPONSABILIDAD Deberes asignados a una persona que tiene la capacidad, la información y los recursos necesarios para su realización.

AUTORIDAD Poder o derecho asignado a una persona para tomar decisiones que deben ser ejecutadas.

¿QUIÉN ES EL REPRESENTANTE? Es un miembro de la dirección. Designado por la alta dirección. Con autoridad para gestionar, dar seguimiento, evaluar y coordinar el SGC.

RESPONSABILIDADES DEL REPRESENTANTE Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el SGC. Informar a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de mejora. Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización. Mantener relaciones con partes externas sobre asuntos referentes al SGC.

La comunicación interna

QUÉ SE PUEDE COMUNICAR Objetivos Requisitos Política Logros

MEDIOS DE COMUNICACIÓN Televisión interna Buzón de sugerencias Carteleras Conferencias Periódicos Intranet Reuniones Boletines Memorandos Circulares Correo electrónico Encuestas

La gestión de los recursos

PROVISIÓN DE LOS RECURSOS La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: Implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia. Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

PERSONAL La dirección debe mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la organización, incluido el SGC, mediante la participación y el apoyo de sus equipos de trabajo.

PERFIL OCUPACIONAL El perfil ocupacional especifica los requisitos mínimos que debe cumplir una persona para desempeñar un determinado cargo.

COMPETENCIA DEL EQUIPO. El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas (COMPETENCIAS).

INFRAESTRUCTURA La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

INFRAESTRUCTURA Espacio de trabajo Edificios Hardware y software para procesos INNOVACIÓN TECONÓLOGICA. Servicios asociados Servicios de apoyo: LOGISTICA. transporte, comunicación, etc.

AMBIENTE DE TRABAJO La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. AMBIENTE DE TRABAJO Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. ASPECTOS que incluye: Físicos. Sociales. Sicológicos. Medioambientales. De trabajo en equipo.

U V A S HERRAMIENTAS DE APOYO F L O R ORTALEZAS. IMITACIONES. PORTUNIDADES. ETOS. F U V A S TILIDAD L ALIDEZ EN EL TIEMPO O DECUADOS R IMPLES

BSC TABLERO DE COMANDO?. ¿para qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Quiénes?

UNA NUEVA CURVA DE VALOR Matriz de ERIC. . ELIMINAR CREAR IMPLEMENTAR UNA NUEVA CURVA DE VALOR REVISAR

PROSPECTIVA Y ESTRATÉGIA.. OBJETIVO: DEFINIR Y ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS EN LA PROSPECTIVA A FIN DE ARTICULAR CON LOS DIFERENTES ACTORES LOS RETOS DE FUTURO

PRINCIPIOS DE ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS. Segmentación estratégica del negocio: por división de actividades, por unidades de proceso, productos, clientes, mercados. Ciclo de vida de los productos. La experiencia.

ENFOQUE INTEGRADO DE PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA. RETOME LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS, FUNCIONALES Y TACTICOS. PLANTEAR LAS ACTIVIDADES Y TAREAS, METAS E INDICADORES PARA SU LOGRO. DEFINIR LAS ESTRATEGIAS ADECUADAS E IMPLEMENTARLAS.

ENFOQUE INTEGRADO DE PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA UN PROYECTO MOVILIZADOR. UNOS OBJETIVOS REALISTAS Y CONCRETOS. UNA VOLUNTAD ESTRATÉGICA. ¿ QUÉ ES EL FUTURO? PASADO PRESENTE FUTURO

EL ENGRANAJE ÉXITOSO ANTICIPACIÓN Diseño del futuro ACCIÓN Estrategia. APROPIACIÓN construcción colectiva,.. Convergencia de voluntades.

AL CUADRILATERO ANTICIPACIÓN diseño del futuro. ACCIÓN estrategia. APRENDIZAJE valor agregado APROPIACIÓN construcción colectiva convergencia de voluntades.

FUNDAMENTOS DEL METODO. 1 INTEGRAR UN ENFOQUE DE LOS PROBLEMAS CON UNA VISIÓN GLOBAL Y SISTEMÁTICA. 2. INTEGRAR LOS FACTORES DE ÍNDOLE CUALITATIVA,LAS ESTRATEGIAS Y LOS ACTORES. 3. OPTAR POR LA DIVERSIDAD Y COMPLEMENTARIEDAD DE LOS DIFERENTES PUNTOS DE VISTA O DE ENFOQUE. 4. MOVILIZAR LOS ACTORES DEL CAMBIO..

PUNTOS DE APOYO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO. DIAGNÓSTICO INTERNO. DIAGNÓSTICO EXTERNO.

TIPOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL. LA ESTRATEGIA OFENSIVA. LA ESTRATÉGIA DEFENSIVA. LA ESTRATEGIA DE SEGUIR AL LIDER.. ESTRATEGIAS GENÉRICAS. PRODUCTIVIDAD LABORAL. MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA. ORIENTACIÓN AL MERCADO. CUENTAS CORRIENTES Y SERVICIOS. COMERCIO INTERNACIONAL. MERCADEO CORPORATIVO INTERNO. ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS. SERVICIO AL CLIENTE. CAPACITACIÓN AL TALENTO HUMANO.

TIPOS DE ESTRATEGIA SEGÚN PRESIÓN QUE EJERCE LA ORGANIZACIÓN Y EL MEDIO. ESTRATEGIA DE COALICIÓN. ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN. ESTRATEGIA DE COMPETENCIA. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN. ESTRATEGIA DE ENFOQUE. ESTRATEGIA DE JUICIO. LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

ACCIONES BASICAS JERARQUIZACIÓN DE OBJETIVOS E IDENTIFICACIÓN DE LAS TACTICAS POSIBLES EN LOS DIFERENTES CAMPOS DE BATALLA.

MATRICES DE ACTORES POR OBJETIVOS. ACTORES SOCIALES OBJETIVOS 01 02 03 04 05 06 07 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8

CONVENCIONES +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 LA PREGUNTA QUE NOS DEBEMOS HACER: ¿EL ACTOR UNO ESTÁ FAVORECIENDO EL OBEJTIVO 1 ? POSICIÓN FAVORABLE +4 +3 +2 +1 POSICIÓN NEUTRA POSICIÓN DESFAVORABLE -1 -2 -3 -4 F= FUERTE M=MODERADA D= DÉBIL N= NULA 5 3 1

MATRIZ DE ACTORES * ACTORES AA A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 TOTAL

FRASES “SER LIDER CON ALTA COMPETITIVIDAD EN COLOMBIA SI ES POSIBLE” "La vida no es sino una continua sucesión de oportunidades para sobrevivir.“ Gabito. Inteligencia-de-futuro-Lucio-ProspectaCol201 1\presentacion de prospectiva..exe

DIFICULTAD EN LA APROPIACIÓN PROSPECTIVA EMPRESARIAL PROSPECTIVA ORGANIZACIONAL PROSPECTIVA SECTORIAL PROSPECTIVA TERRITORIAL

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO VIGILANCIA TECNOLÓGICA TEORIA DE LA COMPLEJIDAD ¿QUÉ? PROSPECTIVA CONCEPTO TEORIA DEL CAOS APLICACIÓN GEOMETRIA FACTRAL ESCUELA VOLUNTARISTA. MEGATENDENCIAS FORECASTING. FORESIGHT. EL ACTOR Y EL SISTEMA PROPUESTAS LATINOAMERICANAS. ESTRATEGIA ¿CÓMO? FILOSOFIA DE LA ACCIÓN MODELIZACIÓN APLICACIÓN CLUSTER - ASOCIATIVIDAD

EL FUTURO NO SE PREDICE, SE CONSTRUYE ¿CÓMO CONSTRUIR EL FUTURO DE LA EMPRESA? ¿CÓMO ELABORAR EL FUTURO DE LA TECNOLÓGIA? ¿CÓMO JUSTIFICARLO TEORICAMENTE? ¿CÓMO SE CONSTRUYE EL FUTURO DDEL TERRITORIO? ¿CÓMO CONSTRUIR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN

ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO Pasiva ELUDIR EL CAMBIO RE REACCIONAR CUANDO OCURRA EL CAMBIO PRE ACTIVA PREPARSE PARA ELCAMBIO PRO CONSTRUIR EL CAMBIO

ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO Pasiva ELUDIR EL CAMBIO RE REACCIONAR CUANDO OCURRA EL CAMBIO PRE ACTIVA PREPARSE PARA ELCAMBIO PRO CONSTRUIR EL CAMBIO

ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO Pasiva ELUDIR EL CAMBIO RE REACCIONAR CUANDO OCURRA EL CAMBIO PRE ACTIVA PREPARSE PARA ELCAMBIO PRO CONSTRUIR EL CAMBIO

LOS NIVELES DE COMPETITIVIDAD FORO ECONÓMICO MUNDIAL. ¿EN LATINOAMERICA?. ¿EN EL MUNDO.? ¿EN COLOMBIA.? ¿EN LA SABANA CENTRO.? Niveles de desigualdad ? Angola Haití. VIDEO 2

P I R Y L O C S UN PUNTO DE APOYO ERSISTIR. INSISTIR. ESISTIR. IDERES INSISTIR. RGANIZACIONALES C O M ON ESISTIR. BJETIVOS ESISTIR. OCIALES NUNCA DESISTIR.

abilidades conceptuales. LA CLAVE DEL EXITO… A H ctitud proactiva. abilidades conceptuales. abilidades técnicas . abilidades sociales.

LOS RETOS ¿QUÉ HACER? ¿CÓMO? ¿PARA QUÉ? ¿Ser triple AAA? No ES SUFICIENTE… ¿Con una palanca de tercer genero? ¿CON DOÑA FLOR solamente..? Con Dr. Google únicamente?

FRASE DE HOY. “LA FLOR ES FELIZ CUANDO LIBERA SU FRAGANCIA A LOS VIENTOS….. QUE EL VIENTO LO SEPA O NO … NO ES LA CUESTIÓN….”

“ojos que no leen,… con razón que no entienden”. CONCLUSIONES ASUMIR EL RIESGO DE CAMBIAR. HACER LO DE PIRRY. NO DEJAR DE SER VIGENTE. PREPARARSE PARA ASUMIR LOS RETOS DE LA GLOBALIZACIÓN. SER ALTAMENTE COMPETITIVO. “ojos que no leen,… con razón que no entienden”.

BIBLIOGRAFIA. Michel Godet, De la anticipación a la acción, manual de prospectiva y estrategia, Alfa Omega, 1993. Bogotá. Chavarro, Porras Luz Mary; Martínez Bautista Carmen Elisa, Prospectiva, Editorial UNAD,2002 GARRIDO Buj Santiago. Dirección estratégica. Mc. Graw Hill. 2003.  GODET, MICHEL. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, España, 2000  GOOSTEIN, Leonard D. - Nolan, Timothy M. - Pfeiffer, J. William. Planeación estratégica aplicada. Editorial Mc. Graw Hill. 2003.   KAPLAN, Robert . Balanced Scorecard

BIBLIOGRAFIA DAVID, Fred R., La Gerencia Estratégica, 9ª edición (México, Prentice Hall, 2003). DRUCKER, Peter, El gran poder de las pequeñas ideas, (Bs. As., Sudamericana, 1999) GARRIDO Buj Santiago. Dirección estratégica. Mc. Graw Hill. 2003. GODET, MICHEL. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, España, 2000 GOOSTEIN, Leonard D. - Nolan, Timothy M. - Pfeiffer, J. William. Planeación estratégica aplicada. Editorial Mc. Graw Hill. 2003. JARILLO, José Carlos: Dirección Estratégica, editorial Mc Graw Hill. KAPLAN, Robert . Balanced Scorecard KENICHI, Ohmae. La mente del estratega. Mc Graw Hill. Bogotá. 1997. LEÓN B., Blank. La administración de organizaciones: un enfoque estratégico. Uni-Valle. 1990. LEÓN GARCÍA, Oscar. Valoración de empresas, generación de valor y EVA - MEDINA, JAVIER “Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumento para América Latina y el Caribe” CEPAL 2006

BIBLIOGRAFIA. MINTZBERG, Henry. El proceso estratégico. 2 ed. Editorial Prentice Hall. MOJICA Sastoque Francisco. La Prospectiva. Ed. Legis 1.998. OGLIASTRI, Enrique. Manual de planeación estratégica. 7 ed. Ediciones Uniandes. 1994. PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. “La estrategia como objeto de estudio” 1996 PRAHALAD C.K. La Cadena de Suministro en la Base de la Pirámide. IESE. 2004. PORTER, Michael. Ventaja competitiva. Mc Graw Hill. México. 1997. PORTER, Michael. La estrategia competitiva. Mc Graw Hill. México. 1997. SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá: Editorial Norma, 1995. Cañon Villamil, Prospectiva tecnológica, la construcción del futuro, editorial UNAD,2002. Beltrán, Jaramillo Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión, herramientas para lograr la competitividad, 3R editores, cuarta reimpresión, septiembre de 2005. 0GLIASTRI, ENRIQUE. MANUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA, teoria aplicaciones y casos. 3era Edición. 1997, TM editores. MIKLOS, Thomas, Planeación prospectiva. México.