UNIVERSIDAD POLIÉCNICA DE HUATUSCO ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS C.P MARTINA SILVIA LÓPEZ TINOCO TÉCNICAS RELATIVAS CON LA VALUACIÓN DE PUESTOS ANA MARIA COYOCLA ADRIANA CLEMENTE PÉREZ WILLIAM RUIZ DIAZ DIANA VAZQUES CAMACHO

1.Necesidad de una valuación de puestos 1.1 La jerarquización del personal Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás. Quien de hecho ocupa una situación superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no solo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades.

1.2 La jerarquización y el salario La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por el se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de el, una distancia relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes. La ley federal del trabajo en su articulo 86 precisando un principio constitucional, establece que “a trabajo igual, desempeñado en puesto y condiciones de eficiencia también iguales , debe corresponder salario igual” . La afirmación del principio de la proporcionalidad que debe existir entre las labores y la remuneración que por ellas se paga, es clara y explicita. Mas en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad del personal, se ha perdido de vista todo elemento valorativo directo del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o evalúa en razón del salario que por el se paga.

Pero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde a la importancia de este por varias razones. Las principales suelen ser: Los favoritismos. La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores . La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos. La fijación por calculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo. La escasez de un tipo determinado de trabajadores. La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto. La acumulación de cargas por una supervisión exigente. Estas causas, y otras mas, elevan o disminuyen indebidamente algunos salarios, rompiendo la estructura jerárquica que debe existir en las labores, desorganizando al personal con detrimento de la eficiencia de sus servicios y creando injusticias, con peligro de la paz en las empresa. Es pues indispensable buscar un medio adecuado a las complejas necesidades de nuestra industria moderna, que establezca en forma técnica el valor o importancia de los puestos de una empresa.

2. Concepto de valuación de puesto Entendemos por valuación de puesto: Un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal. Expliquemos los elementos de nuestra definición: Sistema técnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de principios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos y científicos. Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos solo hincapié en que se trata de un elemento personal, que no tiene relación alguna con el individuo concreto que lo ocupa en un momento dado.

Determinación de su importancia relativa Determinación de su importancia relativa. El fin inmediato de la valuación es establecer la situación de cada puesto, superior o inferior, respecto de los demás. De una empresa. La relación de importancia que indica una valuación. Solo vale para la empresa en la que se realizo esta técnica, ya que un cabio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar su jerarquía. V.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menos importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener obligaciones que hagan su puesto de mayor categoría que el de este. La correcta jerarquización y remuneración del personal. Estos son los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valuación de puestos.

3. Objetivos de la valuación de puestos. 3.1 La jerarquización apropiada de los puestos. Cuando el trabajo de un obrero o empleado se juzga erróneamente superior al de otros, es inevitable la tendencia a subordinar estos al primero. Y cuando este fenómeno se repite varias veces en una empresa, engendra una serie de pequeños desajustes que, en su conjunto entorpecen el funcionamiento de la negociación, lesionando su acción. 3.2 La jerarquización de los salarios La valuación de puestos, por si sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero señala las injusticias en los salarios relativos; en otras palabras: no siempre determina cuanto debe pagarse a un trabajador, sino que solo indica si lo que se paga , guarda la debida relación con lo que reciben los demás.

3.3 La estructura de salarios y el establecimiento de políticas. La línea de salarios, que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite conocer en forma tangible si estos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría; si hay desproporción en los salarios pagados de un departamento a otros, etc. En una administración empírica de personal, las empresas fijan los salarios arrastradas por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir conscientemente dicha fijación. La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver los problemas relativos, con un criterio técnico pre-establecido.

3.4 La posición de un trabajo nuevo En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posición y su salario. Su remuneración se establece sin base técnica, por puras apreciaciones subjetivas. La valuación de puestos permite, en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación y el salario que deben señalarse al nuevo puesto.

3.5 Base para la fijación de salarios absolutos Aunque la valuación de puestos no se refiere directamente al salario absoluto, proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijarlo con mayor justicia, como son la habilidad que exige, las condiciones en que se realiza, los riesgos que supone, etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta técnica. 3.6 Base para el establecimiento de salarios incentivos Cuando en los salarios básicos existen injusticias, cualquier sistema que venga a incrementar la retribución de los trabajadores proporcionalmente a su productividad, no hará sino aumentar aquellas, a la manera como una proyección que agranda una figura, hace mas apreciables los defectos que en ella apenas eran perceptibles. 3.7 Ajuste permanente de salarios. Quizá este sea su beneficio menos aparatoso, pero el mas apreciable . Un sistema de valuación de puestos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada vez que ellos se requieran, evitando que se acumulen injusticias y descontentos que, reunidos, provocan intenso malestar y hasta un rompimiento de la armonía que debe existir entre el personal y la empresa.

2. TÉCNICAS RELATIVAS CON LA VALUACIÓN DE PUESTOS 2.1 El método de gradación previa 2.2 El método de alineamiento 2.3 El método de valuación por puntos 2.4 El método de comparación de factores

2.TECNICAS RELATIVAS CON LA VALUACION DE PUESTOS

Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.  

PASOS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL PUESTO SON: 1. APROBACIÓN DE LA GERENCIA Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.   2. OBJETIVOS Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto. 3. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis.

NECESIDADES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS Jerarquización del salario. Jerarquización del personal. Ver cuánto vale el puesto. Una estructura de salario y establecimiento de políticas. Ver puestos de nueva creación.

La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la línea de sueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio técnico pre-establecido.

  EL VALOR TÉCNICO DE LOS SISTEMAS DE VALUACIÓN DE PUESTOS, DESCANSA EN DISTINGUIR DOS COSAS DISTINTAS:

LO QUE VALE EL PUESTO, AUNQUE ESTA MEDICIÓN SE HAGA CON LAS NATURALES Y NECESARIAS LIMITACIONES QUE EXISTEN SIEMPRE QUE SE TRATA DE MEDIR AQUELLO QUE DE ALGUNA MANERA ESTÁ RELACIONADO CON LO HUMANO.

LO QUE DEBE PAGARSE POR LA EFICIENCIA O RENDIMIENTO DE CADA TRABAJADOR

Los puestos se valúan para compensar y retribuir conforme a los valores organizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.), para mantener un equilibrio entre el valor de mercado y el valor empresa y para comprender los puestos e identificar las posibles carreras de desarrollo para el crecimiento del personal, logrando que el ocupante logre entender.  

2.1 MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA Se requiere definir las clases o categorías de puestos utilizando los factores compensables que se utilizarán para clasificar los puestos. En la definición de las clases se especifican las cantidades, o el grado, en que los factores compensables aparecen en los puestos de la clase. Normalmente, las clases están jerarquizadas o en orden de importancia para la empresa, pero esto no es un requisito indispensable. El proceso de valuación consiste en comparar cada puesto con las clases hasta encontrar aquella en la que se puede asimilar razonablemente al puesto.

En que consiste Procedimiento Ventajas Desventajas

En que consiste Establecer una serie de categorías o grados de ocupación Elaborar una definición para cada una de ellas Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.

PROCEDIMIENTO Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Fijar el numero de “grados” o “categorías Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible.

Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga. Hacer una lista de los puestos Comparar cada lista con los demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.

VENTAJAS Son sencillos y rápidos Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc. Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.

Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento. Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad. Facilitan los trabajos de valuación e las empresas con poco personal y grupos claramente definidos.

DESVENTAJAS Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran. Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. Representan sólo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuenta elementos técnicos.

No dan base para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos. Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, o que entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios.

2.2 Método de alineamiento Es un procedimiento muy simple, se basa en una estimación Subjetiva o de sentido Común, respecto a la importancia que en términos generales suele concedérsele a cada puesto. Puede incluso funcionar sin la necesidad de reunir un comité. Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respecto de los puestos básicos.

2.2.1 Procedimiento: Se harán juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité), en las que se anotarán simplemente los puestos que se van a valuar. Se Diseñan formas para el uso de cada comité. Se entregarán las tarjetas procurando que no tengan un orden similar, deben disponerse al azar. Se solicitará a cada miembro del comité que ordene las tarjetas en la forma que considere corresponda a la importancia de los puestos, distinguiendo el más importante e interpolando las demás. Una vez hecho lo anterior, se pedirá que anoten en la columna del esqueleto que les corresponda, el número de orden que hayan dado a cada puesto, y que repitan tal anotación en las hojas de sus compañeros. Se sumarán los valores horizontales consignados y se anotarán en la penúltima columna. Se dividirán tales valores entre los números de columnas utilizadas; es decir, entre el número de miembros del comité, para obtener así un promedio, que se consignará en la última columna. Se aclararán aquellos casos que puedan tener un valor igual. Se ordenarán los puestos por su número progresivo. Se autorizarán los ajustes de salarios correspondientes, ya sea por medio de cuadros o métodos estadísticos.

2.3 Método de valuación por puntos Es conocido Método de evaluación por factores y puntos. Creado por el estadounidense Merrill R. Lott, es uno de los métodos más utilizado de evaluación de cargos y más perfeccionado. La técnica es analítica: las partes componentes de poscargos se comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica cuantitativa: se asigna valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos).

2.3.1 Etapas El método de evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas: 2.3.1.1 Elección de los factores de evaluación: Los factores de evaluación son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. En general, los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores: Requisitos Intelectuales: Exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los ocupantes. Requisitos Físicos: Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante. Responsabilidades Implícitas: Exigencias de los cargos en cuanto a aquellos por lo que el ocupante debe responder. Condiciones de trabajo: Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo.

2.3.1.2 Ponderación de los factores de evaluación: La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos no son idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, y requieren ajustes compensatorios. Y consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación e intentar hacer ciertos ajustes, la suma de participación de todos los factores quizás no sea igual a 100. indicando, la escala de puntos experimentará una reducción constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición.

2.3.1.3 Montaje de la escala de puntos: Terminada la ponderación de los factores, la siguiente etapa es la atribución de valores numéricos (Puntos) a los diversos grados de factor. En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) es el valor del porcentaje de ponderación, es decir, los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D, y así sucesivamente. Por tanto, se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica o una progresión arbitraria.

2.3.2 Procedimiento Ejemplo de una evaluación por puntos.

Ejemplo de una evaluación por puntos.

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES VALUACIÓN DE PUESTOS MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

¿QUÉ ES? Es un método de evaluación de puestos que consiste en ordenar los puestos de una empresa en función de sus factores principales (habilidad, esfuerzo,

¿EN QUÉ CONSISTE? Permite evaluar los puestos factor por factor. Los puestos se evalúan comparándolos con una “referencia” de puntos clave. Compara cinco factores universales de los puestos

Factores universales de los puestos 1.- Responsabilidades: de dinero, recursos humanos, expedientes y supervisión del puesto. 2.- Habilidades: Facultades de coordinación muscular y capacitación para interpretar los requisitos sensoriales. 3.- Esfuerzo físico: Estar sentado, estar de pie, caminar, cargar, mover, etc. 4.- Esfuerzo mental: Inteligencia, solución de problemas, razonamiento e imaginación. 5.- Condiciones laborales: Factores ambientales como ruido, ventilación, horas, calor, peligros, exhalaciones, y limpieza.

En este método el comité evaluador crea una escala monetaria que contiene cada uno de los cinco factores universales y clasifica a los puestos de acuerdo con su valor en cada factor.

ETAPAS A DESARROLLAR 1.- Integración del comité, y determinación de puestos-tipo. 2.- Selección de factores. 3.- Distribución del salario entre los factores. 4.- pro mediación de salarios por factor.

ETAPAS A DESARROLLAR 5.- Formación de series en función de cada factor. 6.- Registro general de las series formadas por factor. 7.- Comparación del orden de puestos con la escala de salarios. 8.- Determinación de las series finales por factor. 9.- Valuación de los demás puestos.

VENTAJAS Estudia y analiza el puesto descompuesto. Maneja un numero reducido en factores. Revela el valor monetario de las diferencias en los ordenamientos de los factores. Apropiado para trabajos realizados por hora y poco complejos. Es una técnica analítica. Proporciona resultados más confiables.

DESVENTAJAS Aplicación complicada Requiere mayor tiempo Es fácil explicarlo a los subordinados, pero es difícil mostrarles como se elabora. A pesar de la naturaleza sistemática del método, todavía depende de los juicios subjetivos de una comisión o grupo de evaluadores.

ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA: CASO PRÁCTICO ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA: Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.   Orden de escalonamiento de los factores Aseador Recepcionista 1 2 3 4 5 Requisitos físicos Condiciones de trabajo Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales

EVALUACIÓN DE FACTORES EN LOS DOS CARGOS DE REFERENCIA: En el presente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la selección de los cargos de referencia recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe una habilidades de $30,000 mensuales y el segundo $15,000.   Factores de evaluación Recepcionista ($) Aseador Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo 6 000 10 000 4 000 8 000 2 000 30 000 1 000 3 000 5 000 15 000

Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores.   Orden de escalona- miento Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo 1 2 3 4 5   Recepcionista Aseador La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se determinaran mediante el proceso de evaluación de factores. Comparación de resultados obtenidos en la evaluación de factores con lo del escalonamiento original

MATRIZ DE ESCALONAMIENTO DE FACTORES Y DE EVALUACIÓN DE FACTORES Orden de escalonamiento Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo 1   2 3 4 5 Recepcionista ($6,000) Aseador ($1,000) ($10,000) ($3,000) ($5,000) ($4,000) ($8,000) ($2,000)

ESCALA COMPARATIVA DE CARGOS Valores en $ Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400 Aseador   Recepcionista

  A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparación de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje), para tener la evaluación global del cargo.  Si hubiere contradicciones o anomalías en el proceso doble de escalonamiento de factores y de evaluación de factores, deberán hacerse nuevos ajustes hasta que los resultados sean consistentes.