Marco Lógico y Gestión de Programas Eduardo Aldunate Experto Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES, CEPAL

Fuente: Diccionario RAE ¿ Qué es un Programa ? programa.(Del lat. programma, y este del gr. πρόγραμμα).1. m. Edicto, bando o aviso público.2. m. Previa declaración de lo que se piensa hacer en alguna materia u ocasión.3. m. Tema que se da para un discurso, diseño, cuadro, etc.4. m. Sistema y distribución de las materias de un curso o asignatura, que forman y publican los profesores encargados de explicarlas.5. m. Anuncio o exposición de las partes de que se han de componer ciertos actos o espectáculos o de las condiciones a que han de sujetarse, reparto, etc.6. m. Impreso que contiene este anuncio.7. m. Proyecto ordenado de actividades.8. m. Serie ordenada de operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto.9. m. Serie de las distintas unidades temáticas que constituyen una emisión de radio o de televisión.10. m. Cada una de dichas unidades temáticas. Va a comenzar el programa deportivo.11. m. Cada una de las operaciones que, en un orden determinado, ejecutan ciertas máquinas.12. m. Inform. Conjunto unitario de instrucciones que permite a un ordenador realizar funciones diversas, como el tratamiento de textos, el diseño de gráficos, la resolución de problemas matemáticos, el manejo de bancos de datos, etc.13. m. coloq. Ecuad. y Ur. Relación amorosa furtiva y pasajera.14. m. coloq. Ur. Cita amorosa.15. m. coloq. Ur. Persona con quien se tienen relaciones sexuales pasajeras. Fuente: Diccionario RAE

Programa presupuestal

Programa: Conjunto de proyectos relacionados Resultados 2002 por tipo de Bandera Agua Potable 77 Electrificación 62 Drenaje 70 Piso Firme 102 Caminos 120 Educación 157 Salud 56 CCA 119 Abasto 235 Telefonía 14 Proyectos Productivos 58 1,070 banderas

Programa: Proyecto social sin infraestructura Apoyo Alimentario El apoyo alimentario que otorga el programa consiste en una transferencia en efectivo, a entregarse en el curso del año, cada Adulto Mayor beneficiario recibirá un subsidio de 2,100.00 (Dos mil cien pesos 00/100 M.N) anuales en un mínimo de tres exhibiciones. Apoyo para Capacitación Nutricional Los Adultos Mayores recibirán capacitación para el mejoramiento de su cultura nutricional, a través de talleres, folletos o publicaciones elaboradas por la Sedesol.

Programas Materializan políticas de Gobierno Comprometen muchos recursos Generan grandes expectativas Es importante una buena gestión de éstos La Metodología de Marco Lógico contribuye a una buena gestión de programas y proyectos

Ciclo de Vida de un Programa o Proyecto Se funden en el caso de programas Preinversión Inversión Operación Monitoreo y evaluación de proceso Evaluación de resultados e impactos Formulación y evaluación Cronograma Costos Cantidad Calidad Desde que se detecta un problema y se plantea una idea para solucionarlo hasta que el problema ha sido solucionado por un proyecto, este pasa portres fases claramente distinguibles. La primera es la fase de Preinversión en la cual no se ha tomado aun una decisión definitiva sobre ejecución del proyecto. En ella se realizan distintos estudios a fin de contar con información suficiente y confiable para decidir si ejecutamos o no el proyecto y cual es la mejor alternativa para hacerlo. La segunda fase es la de inversión. En ésta, habiendose decidido ya la ejecución del proyecto, se trabaja en materializar todos los elementos (componentes) necesarios para cumplir las metas del proyecto y alcanzar su objetivo. Durante esta fase será necesario controlar el desarrollo de las actividades a fin de garantizar que el proyecto se completará en el plazo previsto, con la calidad y magnitud deseada, y con los recursos presupuestados. La tercera y última fase es la de operación, en la cual, a través del proyecto, se va dando solución al problema que dió origen a la iniciativa. Durante esta es conveniente evaluar regularmente que el proyecto esté produciendo los efectos (imactos) deseados. Evaluación Ex-Post

Historia y actualidad Desarrollada en 1969 por una consultora para la AID. Adoptada mas tarde por GTZ en su método ZOPP. Utilizada actualmente por: Entidades financieras (BID, ADB, BM) Organismos internacionales (ONU) Agencias de cooperación (AUSAID, CIDA) Países (Chile, Colombia, Unión Europea)

¿Qué es la Matriz de Marco Lógico? Es un instrumento de gestión de programas y proyectos. Permite fortalecer la preparación y la ejecución de programas y proyectos. Resume los principales resultados de la preparación del programa o proyecto. Sirve de base para la programación de la ejecución. Facilita el seguimiento y la evaluación de resultados e impactos. La Matriz de Marco Lógico es una herramienta que nos permite presentar en forma resumida y estructurada el proyecto propuesto. Pero no sólo es una forma de presentar información, sino que contribuye también a asegurar una buena conceptualización y diseño del proyecto. Además, es una excelente base para la planificación de la ejecución y el seguimiento y control de los proyectos. Contribuye incluso a facilitar la evaluación al término de la ejecución de un proyecto o su evaluación expost. Su principal contribución a la gestión del ciclo de vida es comunicar información básica y esencial sobre el proyecto, estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lógica de la intervención a realizar. El método de la MML tiene su origen en el desarrollo de técnicas de administración por objetivos en la década de 1960. A principios de la década de 1970, la cooperación técnica de Estados Unidos (USAID) comenzó formalmente a utilizar la MML en la planificación de sus programas y proyectos. Desde entonces, el método de la MML ha sido adoptado, a veces con algunas variaciones, por numerosas otras agencias e instituciones. Por ejemplo, la cooperación técnica alemana (GTZ) utiliza la MML como parte de su método de planificación y gestión del proyectos ZOPP ( Ziel Orientierte Project Plannung). Recientemente , el BID lo ha estado impulsando fuertemente en latinoamérica y el Gobierno de Chile lo ha incorporado como metodología de preparación de programas y de evaluación de resultados de éstos. La ONU también está incorporando la metodología del Marco Lógico a la gestión de sus programas, pero en una versión modificada. El método también tiene sus detractores y ha sido blanco de críticas, pero a pesar de ello su popularidad ha continuado en aumento.

¿Qué NO es la Matriz de Marco Lógico? No es un método de evaluación ex-ante de proyectos o programas No es un método de programación de la ejecución No es autosuficiente para una buena gestión de programas y proyectos No es una panacea ni un dogma El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y monto: Existencia de multiples objetivos múltiples y de actividades no conducentes al logro de estos. Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con métodos para el adecuado seguimiento y control Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con los resultados efectivos . El método del marco lógico contribuye a evitar estos problemas, aunque no garantiza que no ocurran. Además, contribuye a una buena gestión del ciclo de vida de los proyectos en los siguientes aspectos: La amplia difusión que ha tenido su aplicación, así como el énfasis puesto en que su estructura sea consensuada con los principales involucrados, permite generar un lenguaje común, facilitando la comunicación y evitando ambiguedades y malos entendidos. Resume en un solo cuadro la información más importante para la gerencia del proyecto, permitiendo con ello focalizar la atención y los esfuerzos de ésta. Permite alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con todos los involucrados. Sienta una base fundamental para evaluar la ejecución del proyecto y sus resultados e impactos. Sin embargo, es preciso tener presente que la MML no soluciona por si sola todos los problemas de la gerencia del proyecto ni garantiza el éxito del proyecto. Asimismo, ni la MML ni la Metodología del Marco Lógico (la primera es sólo un elemento de la segunda) sirven para evaluar ex-ante la conveniencia socio-económica ni la viabilidad financiera de un proyecto. Tampoco es suficiente el uso de la MML para garantizar una buena programación de la ejecución del proyecto o un efectivo y eficiente control de la ejecución. La MML es una herramienta muy útil y recomendable para la gestión del ciclo de vida de los proyectos, pero no es de modo alguno autosuficiente. Debe ser utilizada en conjunto con otras técnicas y métodos en las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos. Tampoco es única, ya que distintas agencias han adaptado el concepto básico, generandose así una serie de distintas versiones de lo que debe ser una MML.

La Matriz de Marco Lógico Medios de verificación Objetivos Indicadores Supuestos Fin Propósito Componentes La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente información: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a éstos, y se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificación a los que se recurrirá para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificación a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo. La segunda presenta la situación esperada una vez concluida la ejecución del proyecto. La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución del proyecto. La cuarta corresponde a lo que deberá ser realizado durante la ejecución del proyecto. La lógica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => propósito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lógica vertical se refleja en la primera y última columnas de la matriz. La lógica horizontal establece como se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto. Actividades

Objetivos Esta columna se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto (Programa). Responde a las interrogantes: ¿A que objetivo estratégico contribuye el programa?  ¿Qué se espera lograr con el programa?  ¿Qué bienes o servicios se requiere producir?  ¿Cómo se producirán los Componentes?  Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades La primera columna de la matriz, Objetivos, se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto. Esta permite responder a las interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?, ¿Para que se hace el proyecto?, ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se hará?. La casilla superior corresponde al FIN del proyecto, el cual es un objetivo de desarrollo al cual el proyecto contribuirá. Nos dice cual es la finalidad que se persigue con la ejecución del proyecto a mediano o largo plazo. La segunda casilla corresponde al PROPOSITO del proyecto, que es resultado directo que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecución del proyecto. Nos dice para que se hace el proyecto. Componentes: Son los bienes o servicios que el proyecto debe entregar durante su ejecución. Todos son necesarios para el logro del propósito. Actividades: Son las principales tareas que será necesario ejecutar para generar los componentes del proyecto. Se presentan agrupadas por componentes y en orden cronológico.

¿A que objetivo estratégico contribuye el programa? Objetivos: Fin ¿A que objetivo estratégico contribuye el programa? Indica cómo el proyecto o el programa contribuirá a solucionar un problema de desarrollo. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Como ya fue señalado, el FIN es un objetivo superior a cuyo logro el proyecto contribuirá de manera significativa. Dicho objetivo corresponderá a la solución a un problema de desarrollo que se ha detectado y que ha sido considerado el problema principal para la localidad, la región, el sector, la institución o la comunidad. Por ejemplo, si recordamos el árbol del problema antes desarrollado, el problema principal se definió como “alta tasa de enfermedades en la localidad” y que en el árbol de objetivos se planteó la solución al problema como “baja tasa de enfermedades en la localidad”, el FIN el proyecto podría definirse como “Baja morbilidad entre los habitantes de Pueblo Esperanza” (de ahora en adelante daremos dicho nombre a la localidad de nuestro ejemplo). Es importante tener presente que el proyecto no tiene porque ser suficiente para conseguir el FIN; basta con que haga una contribución significativa a lograrlo. Por ejemplo, es probable que un mejoramiento de las condiciones de sanidad ambiental también contribuya a disminuir la morbilidad en “Pueblo Esperanza”, pero sin duda el contar con un centro de salud y con capacitación en higiene tendrán un efecto significativo en la reducción de la morbilidad. Además, por lo general el Fin no será alcanzado al concluir la ejecución del proyecto, sino que para ello se requerirá que este haya estado en operación durante un cierto tiempo. Siguiendo con el ejemplo anterior, una disminución de la morbilidad no se notará tan pronto esté terminado el centro de salud y se haya entregado la capacitación en higiene. Puede requerirse de uno o mas años hasta que, como resultado del proyecto, se aprecie una reducción de la tasa de morbilidad.

Objetivos: Propósito ¿Qué se espera lograr con el programa? Fin Describe el impacto directo o resultado directo obtenido de la utilización de los Componentes. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades El Propósito es el resultado esperado al finalizar la ejecución del proyecto. Es la consecuencia directa que se espera ocurrirá como resultado de disponer de los bienes o servicios que producira el proyecto. Por ser un resultado hipotético que depende de la utilización de los productos del proyecto por parte de los beneficiarios, su logro está más allá del alcance del equipo del proyecto. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollar muy bien el programa de capacitación en higiene, pero el que la población aplique lo aprendido no depende de ellos. Cada proyecto debe tener un propósito único, ya que si existe más de uno no habrá claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectará la ejecución del proyecto ya que existirá competencia por los recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor puede priorizar el objetivo más sencillo de lograr o el menos costoso, el cual puede no ser el prioritario para el país, la comunidad o la institución. Además, se complicará la evaluación de resultados, pues el proyecto puede ser muy exitoso respecto a un objetivo y muy malo frente a otro. Por ejemplo, no sería conveniente definir el propósito del proyecto como “La población de Pueblo Esperanza cuenta con atención de salud y una escuela básica”. ¿Que priorizamos, el centro de salud o la escuela básica?. Tal como se hizo al contruir el árbol de objetivos, el propósito debe expresarse como una situación alcanzada, no como un resultado esperado. Por ejemplo, definir el propósito del proyecto como “Mejorar los habitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza y brindarle atención de salud” es incorrecto. Mejor sería definirlo como “Población de Pueblo Esperanza posee buenos hábitos en higiene y cuenta con atención de salud”. El propósito tiene siempre una estrecha relación con el nombre que se le asigna al proyecto, aunque puede haber diferencias en la redacción. Por ejemplo, el proyecto propuesto podría denominarse “Mejoramiento de la atención de salud y los hábitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza”.

Objetivos: Componentes ¿Qué bienes o servicios se requiere producir? Son los bienes y servicios que debe producir el ejecutor del proyecto para poder lograr el Propósito. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades C-1 C-2 C-3 Los Componentes son los productos finales que debe generar el equipo del proyecto. Puede tratarse de infraestructura (edificios, viviendas, caminos, tendido eléctrico, red de cañerías, etc.), bienes (mobiliario, equipos agrícolas, instrumental y equipos médicos, etc.) o servicios (capacitación, vacunación, nutrición, etc.). Cada componente debe ser necesario para el logro del propósito del proyecto. Si es posible prescindir de un componente sin que ello afecte el propósito en forma alguna (por ejemplo el plazo o la calidad), dicho componente sobra y debe ser eliminado. Asimismo, los componentes deben ser los necesario para que sea razonable esperar que una vez producidos estos se logrará el propósito del proyecto. Por ejemplo, no se logrará el propósito de que la población de Pueblo Esperanza tenga buenos hábitos higienicos y cuente con atención de salud si se construye el centro de salud pero no se lo dota del equipamiento necesario. Al igual que para el caso del Propósito, los Componentes deben definirse como resultados logrados, es decir, obras concluidas, capacitación entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, definir un componente como “Construcción de un centro de salud” es incorrecto. Lo correcto es definirlo como “Centro de salud construido”.

Objetivos: Actividades ¿Cómo se producirán los Componentes? Actividades principales que implican uso de recursos, que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada Componente. Se colocan, para cada Componente, en orden cronológico. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la MML en orden cronológico, agrupadas por componente. Es conveniente asignarles un número o código estructurado que permita identificar con facilidad a que Componente corresponde cada actividad. Deben listarse todas las actividades requeridas para producir cada componente. Cada actividad incluida debe ser necesaria para un componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades prescindibles. Sin embargo, dado que la MML es un resumen del proyecto, no es recomendable “hilar muy fino” al listar las actividades. Es prefrible quedarse con unas pocas macro-actividades para cada componente. Luego, al preparar el programa de ejecución del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el componente “Centro de salud construido” podría tener asociadas la macro-actividades “Preparación del terreno”, “Construcción de obra gruesa” y “Terminaciones del centro”. Más tarde, al preparar el programa de ejecución, podriamos subdividir la macro-actividad “Preparación del terreno” en la actividades “Limpieza y desmalezado”, “Retiro de escombros”, “Nivelación del terreno”, “Cercado” y “Construcción de drenes”.

Objetivos Lógica vertical del programa Si el proyecto está bien diseñado se pueden examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba: Propósito Compo- nentes Activi- dades Fin El Fin es una respuesta un problema importante en el sector o región. Si se logra el Propósito, el proyecto, contribuirá al logro del Fin. Cada Componente es necesario para lograr el Propósito. No falta ningún Componente. Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es conveniente verificar la Lógica vertical. Como ya fue señalado, esta exige que exista una relación de causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles de objetivos. Si el proyecto ha sido bien diseñado, deberá ser cierto que: Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias y suficientes para producir el Componente; Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propósito del proyecto; Si se logra el Propósito del proyecto, ello debería resultar en un significativa contribución al logro del Fin. Además, debe verificarse que el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades del proyecto estén claramente especificados. No deben existir ambiguedades en la forma de entender los distintos niveles de objetivos. Cualquier involucrado debe estar de acuerdo entender lo mismo para cada objetivo detallado. De no ser así pueden surgir problemas durante la ejecución y puede ser muy difícil lograr consenso acerca de si han alcanzado los objetivos. Por ello, en caso de existir ambiguedades deberá buscarse una mejor forma de redactar el objetivo. Las Actividades son las necesarias y suficientes para producir cada Componente.

Árbol del Problema y Árbol de Objetivos Se utiliza en la preparación de proyectos o programas. Ayuda a estructurar el programa o proyecto de modo de que exista la “lógica vertical”. Facilita la elaboración del resumen narrativo. Ayuda a la definición de indicadores. En la fase de preinversión puede ser necesario realizar más de un estudio antes de contar con información suficiente y confiable para decidir la ejecución del proyecto. Los sucesivos niveles de estudio (etapas), en orden creciente de complejidad y precisión, se conocen como Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad. Sin embargo, en la mayoría de los proyectos, dado su pequeño tamaño y bajo nivel de complejidad, un estudio a nivel de perfil será suficiente para adelantar la ejecución. Cualquiera sea el nivel de complejidad del estudio, éste deberá incluir una clara identificación del problema, señalando las causas que le han dado origen y los efectos que está produciendo sobre la comunidad y el medio. Con base en dicha información se identificarán acciones y conjuntos de acciones (alternativas deproyecto) para solucionar el problema. Asimismo, el estudio debe incluir un diagnóstico que: Defina la zona geográfica que está sufriendo el problema y analize sus características. Estudie como y en que medida se está atendiendo actualmente el problema (oferta existente). Determine la cantidad del bien o servicio que se requiere para solucionar el problema y, por diferencia con la oferta existente, el déficit. Luego el estudio debe analizar todas las posibles alternativas de solución del problema.

Análisis del problema Pasos a seguir: Identificar el problema Examinar los efectos que provoca el problema Identificar las causas del problema Establecer la situación deseada (objetivo) Identificar medios para la solución del problema Definir acciones y configurar alternativas de proyecto Construir el Resumen Narrativo de la MML La primera tarea que es necesario realizar al preparar un proyecto es identificar correctamnte el problema que se va a abordar, sus causas y sus efectos. Para ello se utilizará una metodología desarrollada originalmente por la AID (cooperación de EEUU), perfeccionada por la GTZ (cooperación alemana) en su método ZOPP y adoptada recientemente por el BID como parte de la Metodología del Marco Lógico. Esta se basa en la construcción de los llamados Arbol de Problema y Arbol de Objetivos y, a partir de este último, definir acciones que permitan atacar las causas del problema, combinándolas en alternativas de proyecto. Los distintos pasos que contempla el método, y que se examinarán en detalle a continuación son: Identificar el problema principal Examinar los efectos que provoca el problema Identificar las causas del problema Establecer la situación deseada (objetivo) Identificar medios para la solución Definir acciones Configurar alternativas de proyecto Cabe señalar que este método puede ser aplicado por una sola persona, pero sus resultados son muy superiores cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario. Asimismo, puede ser empleado para trabajar junto con la comunidad donde se realizará el proyecto.

Identificación del problema Orientaciones importantes: Identificar los problemas de la situación analizada Centrar el análisis en el problema principal Formular el problema como un estado negativo No confundir el problema con la falta de una solución Faltan casas para los pobres La primera tarea a realizar consiste en llegar a acuerdo respecto a cual es el problema que se va a abordar. Ello, aunque parezca sencillo, no lo és. Puede ser necesario sostener varias reuniones con el equipo del proyecto o con los involucrados hasta alcanzar consenso respecto a cual es la mejor definición del problema a abordar. Esta tarea se facilita si se inicia el trabajo realizando una lluvia de ideas sobre posibles definiciones del problema. Aparecen así distintas formas de ver el problema o facetas de éste. Incluso, con frecuencia surgirán distintos problemas que afectan a la localidad. Luego estás definiciones del problema son discutidas por el equipo hasta alcanzar un acuerdo respecto a cual es el problema principal que deberá solucionarse mediante el proyecto. Para la correcta aplicación del método, es importante que el problema sea formulado como una situación negativa que debe ser revertida. Además, es necesario cuidar de no confundir el problema con la falta de una solución. Hace falta un centro de salud, se requiere un programa de capacitación o hay que distribuir alimentos son formulaciones incorrectas del problema. En cambio, existe una alta morbilidad, no hay suficientes trabajadores calificados y los ñiños están mal nutridos podrían ser formulaciones correctas del problema. Hace falta un semáforo Existe población carente de un lugar digno donde habitar Hay una alta tasa de accidentes

Examen de los efectos del problema Arbol de Efectos: Es un instrumento sencillo pero muy eficaz para identificar las repercusiones del problema. Representa gráficamente el problema y sobre éste los efectos encadenados. Una vez definido el problema central,el siguiente paso consiste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la población, el ambiente o el desarrollo económico y social. Para ello se recurre a la construcción del árbol de efectos, el cual representa en forma gráfica los distintos efectos del problema y como se relacionan con éste y entre si. Un buen recurso para desarrollar esta tarea son las distintas ideas sobre definición del problema que se consideraron antes de decidirse por una de ellas. Es muy probable que buena parte de los efectos ya hayan sido mencionados como definición del problema.

Alta tasa de enfermedades en la localidad Arbol de Efectos Arbol de Efectos Menor calidad de vida Bajo potencial productivo local Menores remuneraciones Menor rendimiento Deficiente calificación laboral Postergación de otras necesidades Mayor costo de producción Alta tasa de mortalidad Mayor inasistencia laboral Mayor inasis-tencia y repi-tencia escolar Elevados costos de atención de salud La construcción del árbol de efectos se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en él la definición acordada para el problema. Luego se dibujan sobre éste nuevos recuadros, en los cuales se anotan los efectos más directos que la existencia de dicho problema está causando. Enseguida se examina cada uno de lo efectos anotados y se estudia si éste, a su vez, provoca otros efectos sobre el medio, las personas o la economía. Se continúa así hasta alcanzar un nivel razonable de estudios de los efectos (no llegar hasta el juicio final!). Dos o tres niveles de efectos encadenados suelen ser suficientes para una completa descripción de los impactos negativos generados por el problema. El proceso no es tan sencillo como parece y puede requerir de muchas horas de trabajo del grupo el alcanzar un acuerdo sobre como graficar los distintos efectos y sus relaciones con el problema y entre ellos. Sin embargo, realizar este trabajo en forma seria y detallada sienta las bases para una buena identificación de los impactos, y por tanto beneficios, del proyecto. Si los efectos identificados son serios y ameritan trabajar para evitarlos, procederemos con el análisis de las causa del problema. En caso contrario, es decir si la existencia del problema no genera ni puede generar (en corto o mediano plazo) efectos negativos importantes, podremos abandonar aquí la tarea. Alta tasa de enfermedades en la localidad

=> Arbol de Efectos Si aparecen efectos importantes el problema amerita solución => Proceder al análisis de las causas

Alta tasa de enfermedades en la localidad Arbol de Causas Arbol de Causas Se identifican las causas posibles del problema y se representan bajo éste. Luego se buscan las causas de las causas, construyendo las raíces encadenadas del árbol. Alta tasa de enfermedades en la localidad Deficiente acceso a centros de salud Contaminación del agua Ambiente contaminado e insalubre Malos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en malas condiciones No hay atención en la localidad Inexistencia de alcantarillado Falta de educación en higiene Mal manejo de los residuos sólidos El siguiente paso consistirá en analizar las causas que han dado origen al problema. Para ello se procede en forma similar: se dibuja un recuadro y se anota en éste el problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo el éste. Se dibujan imediatamente bajo el problema las causas más directas, por obvias que parezcan, uniendolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relación causa -efecto) al problema. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia de dichas causas, identificando así las causas de las causas, las cuales se dibujarán en un segundo nivel bajo el problema, unidas por flechas a las causas más directas (de primer nivel). Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable (dos a cuatro niveles, no llegar hasta la creación del hombre!).

Arbol de Causas Es recomendable dar rienda suelta a la creatividad. Una buena definición de las causas aumenta la probabilidad de soluciones exitosas.

enfermedades en la localidad Arbol del Problema Deficiente acceso a centros de salud Contaminación del agua Ambiente contaminado e insalubre Malos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en malas condiciones No hay atención en la localidad Inexistencia de alcantarillado Falta de educación en Mal manejo de los residuos sólidos Alta tasa enfermedades en la localidad Alta tasa de mortalidad Mayor inasistencia laboral Mayor inasis - tencia y repi tencia escolar Elevados costos de atención de salud Menor rendimiento calificación Postergación de otras necesidades Mayor costo de producción Menor calidad vida Bajo potencial productivo local Menores remuneraciones El empalme del Árbol de Efectos con el Árbol de Causas genera el Arbol de Causas - Efectos o Arbol del Problema Una vez completado el árbol de causas, este puede ser unido al árbol de efectos, creandose así el árbol de causas-efectos o árbol del problema.. En esta etapa es conveniente verificar que no aparezca una misma situación como causa y efecto a la vez (error más frecuente de lo que se creería). En tal caso habrá que revisar bién que se quiso decir al definir dicha situación y ver si se cambia la redacción de una de ellas o si se opta por dejarla sólo como causa o sólo como efecto. Cuando el equipo que desarrolla el proyecto logra alcanzar consenso respecto al árbol del problema, habrá avanzado muchísmo en la preparación del proyecto. En efecto, los frutos de este arbolito son múltiples y alimentan todo el resto del proceso de formulación y evaluación del proyecto.

Definir los objetivos para la solución Arbol de objetivos: (Arbol de Medios-Fines) Representa la situación esperada al resolver el problema. Se construye buscando las situaciones contrarias a las indicadas en el árbol del problema. Efectos se transforman en fines Causas se transforman en medios Se verifica la lógica y pertinencia del árbol de objetivos Si el "negativo " no es inmediato hay un problema en el Árbol Causas-Efectos Es el momento de eliminar redundancias y detectar vacíos El siguiente paso consiste en crear el árbol de objetivos. Este será una representación de la situación esperada al resolver el problema. Para construirlo partiremos del árbol del problema. Debemos buscar, para cada uno de los recuadros de dicho árbol la manifestación contraria a las allí indicadas. Si algo faltaba, ahora existira, si un bien estaba deteriorado, ahora estará en buenas condiciones, si la población sufría, ya no lo hará más. Todolo negativo se volverá positivo, como tocado por una varita mágica, como si revelaramos una fotografía. Al realizar este cambio, los efectos negativos que generaba la existencia del problema pasarán a ser los fines que perseguimos con la solución de éste (por ejemplo, alta delincuencia se convertirá en baja (o menor) delincuencia). Por su parte, las causas del problema se convertirán en los medios con que deberemos contar para poder solucionar efectivamente el problema (por ejemplo, faltan computadores se transformará en hay suficientes computadores). Este proceso, que puede parecer mecánico y simple, no lo es tanto. En efecto, es frecuente encontrarse con causas o efectos para los cuales no es posible concebir una manifestación opuesta. Ello puede deberse a que hay un problema en el árbol causas-efectos, en cuyo caso este deberá ser revisado. Pero puede existir también situaciones para las cuales no es razonable considerar la manifestación opuesta (por ejemplo, para crecimiento poblacional o para fuerte expansión del comercio). En tales casos nos limitaremos a consignar la situación en el árbol del problema, pero no la reflejaremos en el árbol de objetivos.

Baja tasa de enfermedades en la localidad Arbol de Objetivos Mayor calidad de vida Buen potencial productivo local Mayores remuneraciones Mayor rendimiento Adecuada calificación laboral Menor costo de producción Priorización de otras necesidades Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Menor inasis-tencia y repi-tencia escolar Moderados costos de atención de salud Baja tasa de enfermedades en la localidad Adecuado acceso a centros de salud No hay contami-nación del agua Ambiente descon-taminado y sano Buenos hábitos de higiene Además, es el momento de verificar la lógica del árbol de objetivos, es decir si siguen teniendo sentido en éste las relaciones causa efecto que dieron origen a la estructura del árbol del problema. Si ello no ocurre, es decir si no se mantiene la relación de causalidad en el árbol de objetivos, será necesario volver atrás y revisar la lógica de las relaciones en el árbol del problema. También suele ocurrir que al construir el árbol de objetivos, el equipo del proyecto se percate de que no aparece en éste algún efecto positivo que se espera genere la solución del problema, o bien no aparezca algún medio que claramente podría aportar a la solución del problema. En tal caso será nuevamente necesario volver a revisar la estructura del árbol el problema. Una vez completada la revisión el árbol el problema y del árbol de objetivos, el equipo podrá proceder a estudiar como lograr materializar los medios cuya existencia garantizaría la solución del problema. Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención en la localidad Existe alcantarillado Existe educación en higiene Buen manejo de los residuos sólidos

Identificar acciones Para cada base del árbol de objetivos se busca creativamente al menos una acción que permita lograr el medio. Existe educación en higiene Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención de salud en la localidad No hay contami-nación del agua Existe alcantarillado Buen manejo de los residuos sólidos Curso de capacita-ción en higiene personal y manejo de alimentos Mejora-miento del camino a Anda-huaylas Mejora-miento del camino a Abancay Construc-ción de un centro de salud Construc-ción de una planta de tratamiento Construc-ción de sistema de alcantari-llado Mejorar la recolección y la disposición final Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándonos en los de nivel inferior (positivo de las causas últimas). Para cada una de éstos deberemos considerar una acción ( o más de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese “pupitres en buenas condiciones”, la acción podría ser “reparación de pupitres”. Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genérica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no será posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposición de residuos sólidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).

Configurar alternativas de proyecto o programa Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos: Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema. Priorizar las de mayor incidencia. Verificar interdependencias y agrupar acciones complementarias. Definir alternativas con base en las acciones agrupadas. Verificar la factibilidad de cada alternativa. Técnica Social Financiera Institucional Ambiental Una vez definidas las acciones, se debe analizar su nivel de incidencia en la solución del problema. Es decir, hay que estimar en que medida cada una de las acciones contriburía a solucionar el problema. Con base en esta estimación se podrán priorizar las acciones de mayor incidencia. Además, es necesario establecer si las distintas acciones son complementarias o sustitutas. Dos acciones serán complementarias si al realizar ambas se logra solucionar en mayor medida el problema que si se realiza sólo una de ellas. Serán sustitutas cuando ccontribuyan ambas en similar medida a la solución del problema y su ejecución conjunta no tenga sentido o no contribuya a solucionar en mayor medida el problema. Para configurar las distintas alternativas de solución del problema se agruparán acciones complementarias. Cada acción sustituta, junto con las que le sean complementarias, dará origen a una alternativa de proyecto.

Configurar alternativas de proyecto Construcción de un centro de salud Alternativa 2 Construcción de un centro de salud + Curso capacitación en higiene Curso de capacitación en higiene Mejoramiento camino a Andahuaylas Alternativa 1 Mejoramiento camino a Andahuaylas + Curso capacitación en higiene Una vez definidas las alternativas de solución, se deberá analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una. Para ello es conveniente discutir en el equipo del proyecto cada alternativa considerando los siguientes aspectos: Viabilidad técnica de construirla o implementarla Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad Financiamiento requerido versus disponible Capacidad institucional para ejecutar y administrarla Impacto ambiental Este primer análisis permitira descartar rápidamenta aquellas alternativas que por uno u otro motivo sean claramente no viables. Ello ahorrará trabajo al equipo cunado las distintas alternativas de proyecto deban ser analizadas en detalle.

Del Árbol de Objetivos al Resumen Narrativo Menor nivel de Menor nivel de pobreza pobreza Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Buen potencial Buen potencial Mayores remuneraciones Mayores Mayores productivo local productivo local remuneraciones remuneraciones Priorización de Priorización de Menor costo Menor costo Mayor Mayor Adecuada Adecuada otras otras de producción de producción rendimiento rendimiento calificación laboral calificación laboral necesidades necesidades Baja tasa de mortalidad Baja tasa de Baja tasa de Moderados costos Moderados costos Menor inasistencia laboral Menor Menor Menor inasis Menor inasis - - mortalidad mortalidad de atención de de atención de inasistencia inasistencia tencia y repi tencia y repi - - salud salud laboral laboral tencia escolar tencia escolar Baja tasa de enfermedades en la localidad Baja Baja tasa tasa de de enfermedades en la localidad enfermedades en la localidad Buenos hábitos Buenos hábitos Adecuado acceso Adecuado acceso No hay contami No hay contami - - Ambiente descon Ambiente descon - - de higiene de higiene a centros de salud a centros de salud nación del agua nación del agua taminado y sano taminado y sano Existe educación en higiene Hay atención en la localidad Existe educación Existe educación Existe Existe Buen manejo de los Buen manejo de los en higiene en higiene alcantarillado alcantarillado residuos sólidos residuos sólidos Para la definición de los distintos niveles de objetivos podemos recurrir al Arbol de Objetivos. En general, los fines (incluida la solución del problema) nos ayudarán a definir el Fin del proyecto, mientras que los medios nos ayudarán en la definición del Propósito y de los Componentes. Por último, para la definición de actividades recurriremos a las acciones. En algunos textos se postula una transposición directa del árbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, ello rara vez es posible, requiriendose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redacción y habrá que revisar cuidadosamente que se mantenga la lógica vertical causa-efecto al pasar del árbol de objetivos al resumen narrativo. Por ejemplo, a partir del árbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y completar esta acción con capacitación en higiene, podrían definirse los objetivos según la correspondencia que se presenta en la siguiente figura. Notese que en este caso se ha asociado el Fin con la solución del problema, pero en algunos casos puede ocurrir que el Fin se defina a partir de algunos de los fines indicados en el árbol y la solución del problema corresponda al propósito del proyecto.. A continuación se analizarán con mayor detalle los distintos niveles de objetivos. Vías a centros vecinos Vías a centros vecinos Hay atención en Hay atención en en buenas condiciones en buenas condiciones la localidad la localidad Mejorar la recolección Mejorar la recolección Curso de Curso de y la disposición final y la disposición final capacitación en capacitación en Construcción de una Construcción de una higiene personal y higiene personal y planta de tratamiento planta de tratamiento manejo de manejo de Mejoramiento Mejoramiento Construcción de Construcción de alimentos alimentos del camino a del camino a sistema de sistema de Abancay Abancay alcantarillado alcantarillado Mejoramiento del Mejoramiento del camino a camino a Construcción de un Construcción de un Andahuaylas Andahuaylas centro de salud centro de salud

¿Cómo podemos incorporar los riesgos? Supuestos ¿Cómo podemos incorporar los riesgos? Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que está más allá del control directo de la gerencia del proyecto. Sólo se consideran los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia. El supuesto se expresa como una condición que tiene que darse para que se cumpla la relación de causalidad en la jerarquía de objetivos. Supuestos Al preparar un proyecto, así como al evaluarlo y al planificar su ejecución es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está trabajando sobre un futuro hipotético e incierto.Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr sólo parte de sus objetivos, o puede fracasar del todo. Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestión de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. La lógica de los supuestos es la siguiente Si se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se logrará producir los componentes. Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplen los supuestos asociados a estos, se logrará el Propósito del proyecto. Si se logra el Propósito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a éste, se contribuirá al logro del Fin. Si se contribuyó al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizará la sustentabilidad de los beneficios del proyecto. Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se incorporan a la MML está fuera del ámbito de gestión del equipo que ejecutará el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces deberán incorporarse a la estructura del proyecto los componentes y las actividades necesarias para evitarlo. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades

Posibles fuentes de riesgos externos Cambios institucionales Crisis económica Inestabilidad política Inestabilidad social Problemas presupuestales Eventos de la naturaleza Proveedores desconocidos Conflictos internacionales Nuevos métodos, equipos o tecnologías Los riesgos que puede enfrentar un proyecto y que escapan al ámbito de control del equipo del proyecto son por lo general múltiples. Para su identificación es recomendable considerar al menos las siguientes posibles fuentes de riesgo: La posibilidad de que ocurran cambios en la estructura organizacional o en el rol asignado a las entidades involucradas directamente en la ejecución del proyecto. Por ejemplo, el riesgo de que la entidad que administra la ejecución del proyecto sufra una fuerte reducción de personal. La ocurrencia de una crisis económica que afecte el desarrollo del proyecto. Por ejemplo, obligando a un recorte en el financiamiento asignado o que haciendo subir el costo de los insumos importados muy por sobre lo presupuestado como resultado de una devaluación. Inestabilidad política, ya que cambios de autoridades pueden conllevar cambios en las prioridades. Si el proyecto deja de ser prioritario, es probable que no cuente con los recursos requeridos en la cantidad y con la oportunidad necesaria para cumplir las metas. Inestabilidad social que pueda afectar al proyecto. Por ejemplo, como resultado de huelgas o de la ocurrencia de hechos de violencia. Problemas presupuestales en la entidad que financia el proyecto, obligando a esta a recortar los fondos asignados. O bien, atrasos en la entrega de los recursos comprometidos, lo que seguramente redundaría en que se atrase la ejecución del proyecto. Eventos de la naturaleza tales como lluvias torrenciales, ventoleras, sismos, sequia, plagas, etc. Problemas con el suministro de insumos, por ejemplo como resultado de trabajar con proveedores desconocidos Conflictos internacionales que puedan afectar los insumos o el financiamiento del proyecto El uso en el proyecto de nuevos métodos de trabajo, de equipos no probados o tecnologías de reciente desarrollo sobre las cuales no hay experiencia. El equipo de diseño de proyecto debe analizar que podría ir mal por alguna de las causas señalas, u otras, en cada nivel de objetivos. Debe cuidarse si de no registrar cualquier posible riesgo (por ejemplo de que nos caiga encima un asteroide) sino que tan sólo aquellos que tenagan una probabilidad razonable de ocurrencia.

La población asiste a los cursos de capacitación en higiene Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos. Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades La población asiste a los cursos de capacitación en higiene A nivel de las Actividades, los supuestos corresponderán a Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Por ejemplo, podemos programar un curso de capacitación en higiene, preparar material de apoyo y realizar el curso, pero si sólo asiste un reducido número de alumnos no habremos logrado el componente “Población capacitada en higiene”. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población asiste a los cursos de capacitación en higiene”.

Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos. Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades La población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito. Por ejemplo, si la población de la localidad no aplica en su vida diaria lo que se les enseño en el curso de capacitación en higiene, no de logrará plenamente el Propósito del proyecto. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias”. Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito.

Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos. Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades A nivel de Propósito los supuestos corresponderán a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se logrará reducir la tasa de morbilidad como resultado de la existencia de un centro de salud en la localidad si la población no utiliza los servicios que este les brinda. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud”. Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. La población concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud

Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos. Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto. A nivel de Fin los supuestos corresponderána a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto puede seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecución. Por ejemplo, si la población capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrán a futuro los buenos hábitos que resultan en una baja de la tasa de morbilidad. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas”. La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas.

Diagrama para el análisis de supuestos ¿El riesgo es externo al proyecto? Si ¿El riesgo es importante? Si No ¿Probabilidad de ocurrencia? Poco probable No incluir Probable Muy probable La figura siguiente presenta un diagrama de flujo de las preguntas que debe hacerse el equipo del proyecto antes de incorporar un riesgo como supuesto a la MML. SUPUESTO ¿Se puede rediseñar el proyecto? Rediseñar Si No Supuesto fatal

Algunas consideraciones respecto a los supuestos Si la ocurrrencia de un supuesto es crítica para el logro de los objetivos, no hay como evitar el riesgo y la probabilidad de que ocurra es alta, el equipo debería considerar abandonar el programa. Durante la ejecución el equipo del programa deberá estar pendiente de los supuestos para influir todo lo posible para que se cumplan. Los supuestos tiene la virtud de obligar a quienes formulan el programa a explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos. Algunas consideraciones adicionales acerca de los supuestos: Cuando exista algún supuesto cuya ocurrencia es crítica para el éxito del proyecto y no hay forma de controlar el riesgo con un componente y actividades adicionales, el equipo de diseño y la entidad promotora pueden decidir que el riesgo es demasiado alto y abandonarlo. Durante la ejecución, el equipo del proyecto debe identificar los factores asociados a los supuestos para tratar de anticipar su ocurrencia, influir en involucrados relacionados y preparar planes de contingencia si el supuesto no se cumple. Los supuestos tiene la virtud de obligar a quienes formulan el proyecto a explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos.

MARCO LÓGICO PROGRAMA RED PRORURAL Objetivos Indicadores Fórmula de Cálculo Medio de Verificación Supuestos FIN: Contribuir a que los habitantes de territorios rurales mejoren sus ingresos, trabajo y condiciones de habitabilidad. Componentes no agrícolas considerados en políticas de desarrollo económico y productivo dirigidas al sector rural. Población rural con acceso a instrumentso y programas públicos. Política pública considaera el desarrollo de la ruralidad, las particularidades territoriales y de sus habitantes. Política macroeconómica no discrimina el desarrollo de economías de territorios ruarles. Escenario macroeconómico nacional y regional favorable a la diversificación de actividad económica rural.  Aquellos que estén directamente vinculados a iniciativas contenidas en los Planes de Inversión Zonal (PIZ)

MARCO LÓGICO PROGRAMA RED PRORURAL Objetivos Indicadores Fórmula de Cálculo Medio de Verificación Supuestos   PROPÓSITO: Eficacia (7) Instituciones Públicas dispuestas a coordinarse entre sí y con los actores municipales y privados de los territorios rurales. Gestión Pública (privada) coordinada articula iniciativas, acciones e inversiones para facilitar el desarrollo de territorios rurales en función de sus oportunidades. 1. Porcentaje de instituciones que integran instancias o mecanismos asociativos4 en torno al desarrollo territorial-rural con relación al número de instituciones que participan. Número de instituciones que se integran /Número de instituciones que participan *100 (1999, 2000 y 2001). Listado de instituciones; análisis documental. Número de Municipios de las Zonas de Intervención que se integran /Número de municipios totales que participan *100 (1999, 2000 y 2001). Convenios. Constitución de asociaciones. Análisis de documentación. (8) Cambios de Titulares de los cargos de las instituciones no influyen de manera significativa en el trabajo articulado. Número de GORE’s de las Regiones de Intervención PRORURAL que se integran /Número de GORE’s que participan *100 (1999, 2000 y 2001). Convenios, análisis documental. 2. Porcentaje de Políticas, iniciativas e instrumentos implementadas en los temas de habitabilidad y calidad de vida; participación ciudadana y fomento productivo, respecto de las elaboradas. Nuúmero de propestas de políticas implementadas/ Númerso de propuestas elaboraddas *100 por tema (2000 – 2001). Análisis documental. (9) Municipios dispuestos a trabajar entre sí y con actores públicos y privados de los territorios. 3. Porcentaje de instituciones que incorporan nuevas visiones e iniciativas, con visión ampliada de ruralidad5 con relación al número de instituciones que participan. Número de servicios que incorporan /Número de instituciones que participan *100 (1999, 2000 y 2001). Documentos institucionales en que conste cambio de enfoques y/o cambio de línea. (10) Privados dispuestos a coordinarse con instituciones públicas y actores del territorio. Número de Municipios de las Zonas de Intervención que incorporan /Número de municipios totales que participan *100 (1999, 2000 y 2001). Número de GORE’s de las Regiones de Intervención PRORURAL que incorporan /Número de GORE’s que participan *100 (1999, 2000 y 2001). 4. Porcentaje anual de instituciones públicas y privadas que integran Mesas Zonales6 con relación al número de instituciones que deberían participar. Número de instituciones públicas y privadas en Mesas Zonales /Número de instituciones que deberían participar (1999, 2000 y 2001). Actas de reunión. Acuerdos en Planes Zonales. 5. Porcentaje de Municipios que integran asociaciones interminiciples7 en torno al desarrollo territorial respecto del totrla de minicpios participantes. Número de Municipios asociados en una zona /Númerno total de minicipios qu están en territorios dende tiene aplicacion el programa *100 (1999, 2000 y 2001) Convenios Cosntituciónd e asociaciones MARCO LÓGICO PROGRAMA RED PRORURAL

Continuación de Propósito Objetivos Indicadores Fórmula de Cálculo Medio de Verificación Supuestos Continuación de Propósito Calidad 6. Porcentaje de instituciones públicas en el territorio que se declara “conforme”8 con el Programa. Número de instituciones que se declaran conforme /Número de instituciones entrevistadas *100 (1999, 2000 y 2001). Pauta de evaluación. Cuestionario. Documentación actores regionales y sectoriales. Eficiencia Informe ejecución presupuestaria anual. 7. Costo promedio anual de implementación (operación) del Programa por zona9. Costo de operación del Programa /Número de zonas cubiertas *100 (1999, 2000 y 2001). 8. Porcentaje de gastos administrativos del programa (nacional y regional). Gastos administrativos por año /Gastos total del Programa por año *100. Economía 9. Porcentaje de ejecución presupuestaria del Programa respecto de lo presupuestado. Gasto realizado por el Programa *año (1999, 2000 y 2001). Recursos aportados por otras instituciones públicas o privadas /Gasto efectivo del Programa *100 (1999, 2000 y 2001). Informes PAZ y PIZ. 10. Porcentaje anual de recursos de terceros canalizados en relación a gasto efectivo total del Programa. Recursos aportados por otras instituciones públicas o privadas /Gasto efectivo del Programa *100 (1999, 2000 y 20001). Recursos aportados por municipios asociados /Gasto efectivo del Programa *100 (1999, 2000 y 2001).

Medio de Verificiación Objetivos Indicadores Fórmula de Cálculo Medio de Verificiación Supuestos COMPONENTES Eficacia (11) Disponibilidad de recursos oportunamente para la operación del Programa. 1. Territorios rurales donde interviene el programa PRORURAL cuentan con Planes de Inversión Zonal Anual gestionados y ejecutados. 11. Porcentaje anual de territorios con PAZ y PIZ10 en relación a lo programado. Número de territorios que cuentan con PAZ año 1999 /Número total de territorios programados con PAZ año 1999 *100. Informes PAZ 1999. Número de territorios que cuentan con PIZ año 2000 y 2001 /Número de territorios programados con PIZ años 2000 y 2001 *100. Informes PIZ 2000 y 2001. (12) Servicios, municipios, privados y otros actores dispuestos a participar en instancias de planificación y gestión del desarrollo territorial. 12.Porcentaje de Municipios que participan en instancias11 de planificación y gestión del desarrollo territorial respecto del total que participa. Número municipios que participan en instancias de planificación y gestión territorial /Número total de municipios programado *100 (1999, 2000 y 2001). Actas de Reuniones. 13. Porcentaje de cumplimiento de compromisos para el financiamiento de iniciativas contenidas en PIZ en relación a lo programado, por territorio. Recursos ejecutados en PIZ /Recursos programados en PIZ *100, por territorio (2000 – 2001). Informes de Ejecución de PAZ 1999 y PIZ 2000 - 20001. Informes de Ejecución de PIZ; Informes Fortalecimiento. (13) Proceso de descentralización favorece o posibilita el desarrollo de institucionalidad territorial. Recursos ejecutados en PIZ por los municipios /Recursos programados en PIZ por municipios *100 (2000 – 2001). Recursos ejecutados en PIZ por las instituciones /Recursos programados en PIZ por instituciones *100 (2000 – 2001). Informes de Gestión. Programa. (14) Municipios, instituciones, actores locales logran sustentar acuerdos con visión de mediano plazo. 14. Porcentaje de Municipios con unidad o responsable de fomento productivo y/o desarrollo local respecto del total de Municipios que integran los territorios de intervención del Programa. Número de municipios con unidad o responsable /Número total de comunas donde tienen aplicación el Programa *100 (1999, 2000 y 2001). Informes Planes de Fortalecimiento. 15. Porcentaje anual de instancias de planificación y gestión del desarrollo territorial constituidas y funcionando12 en relación a la totalidad de territorios donde tiene aplicación el Programa. Número de instancias /Número de territorios de aplicación del programa *100 (1999, 2000 y 2001). Informes Regionales. 16. Cobertura anual de comunas en donde tiene aplicación el Programa según meta programada por año. Número de comunas que participan /Meta programada *100 (1999, 2000y 2001). Informes de Avance. 17. Variación anual del número de comunas que participan en el Programa. Número de comunas que participan en el programa /Número de comunas que particpan en el Programa año i – 1) – 1) *100. Solicitudes Formales de Ampliación del Programa.

Objetivos Indicadores Fórmula de Cálculo Medio de Verificación Supuestos CONTINUACIÓN Calidad 18. Porcentaje de instituciones públicas, municipios y otros organismos participantes que se declaran “conforme”13 con la ejecución de planes de inversión. Número de instituciones satisfechas /Número de instituciones entrevistadas. Pauta de evaluación de gestión y cumplimiento de resultados. Documentos actores racionales. Eficiencia 19. Costo promedio anual por PIZ14. Costo de producir 1 PIZ año i /Costo total del componente año i (equivale a la suma de todos los PIZ). Informes PIZ. 20. Porcentaje de costo de un PIZ en relación con los recursos programados para ejecutar el PIZ. Costo de producir 1 PIZ año i /Suma de recursos programados en el PIZ año i. Economía 21. Porcentaje anual de ejecución presupuestaria en PIZ15. Presupuesto gastado en PIZ año i /Presupuesto programado en PIZ año i *100. Informes de Ejecución Presupuestaria.

Objetivos Indicadores Fórmula de Cálculo M. de Verificación Supuestos COMPONENTE Eficacia (14) Existe interés de las autoridades para considerar la adopción, modificación y/o creación de políticas, programas e instrumentos con enfoque territorial y pertinentes a la diversidad de territorios rurales del país. 2. Propuestas elaboradas de políticas, iniciativas e instrumentos favorables al desarrollo territorial y rural. 22. Porcentaje anual de sesiones16 realizadas por la comisión de trabajo conjunto constituida por el programa y los estamentos del mundo rural respecto del programado. Número de sesiones realizadas /Número de sesiones programadas *100 (2000 – 2001). Informes de Talleres. Informes Equipos Regionales. 23. Promedio de participantes en sesiones en relación con el número de sesiones realizadas. Número de participantes en sesiones /Número de sesiones realizadas (2000 - 2001). Informes de Talleres y Reuniones Regionales. Calidad 24. Porcentaje de los integrantes de los grupos de trabajo que declaran conforme17 con las propuestas elaboradas. Número de integrantes conformes /Número de integrantes encuestados *100. Documentos Institucionales. Pautas de Entrevista. Eficiencia Informes de Ejecución Presupuestaria. 25. Costo promedio anual del conjunto de actividades18 destinadas a la formulación de propuestas. Costo de producción del componente /Costo total del programa. (15) Existe la posibilidad que se generen propuestas pertinentes y viables a partir de la participación de múltiples actores rurales (públicos y privados) en la construcción de una Visión Compartida (nacional) de ruralidad. Economía 26. Porcentaje de ejecución presupuestaria. Gasto efectivo comp.2 /Presupuesto asignado comp.2 *100.

Objetivos Indicadores M. de Verificación Supuestos COMPONENTE 1 ACTIVIDADES FORMACIÓN E INSTALACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO DE LA RED PRORURAL (selección, formación, capacitación, instalación en coordinación regional y zonal, programación y seguimiento actividades). Presupuesto Componente. Informe de Ejecución Presupuestaria. CONSTITUCIÓN DE INSTANCIAS DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL DESARROLLO A NIVEL TERRITORIAL PARA LA DEFINICIÓN DE PLANES DE ACCIÓN ZONAL (PAZ) EL AÑO 1999, Y FORMULACIÓN CONCORDADA DE PLANES DE INVERSIÓN ZONAL (PIZ) EN AÑOS 2000 Y 2001. Comité Técnico Nacional Comité Técnico Regional Asociaciones Municipales Instancias de Concertación Territorial DESARROLLO DE ASOCIATIVIDAD MUNICIPAL EN FUNCIÓN DE SU PARTICIPACIÓN ARTICULADA EN TORNO A ESTRATEGIAS ZONALES, a través de Programa Especial de Fortalecimiento de la Asociatividad Municipal (PROFIM-Asociativo) en convenio con SUBDERE. APOYO AL FUNCIONAMIENTO DE LAS INSTANCIAS DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL DESARROLLO TERRITORIAL (convocatoria, diseño de metodología de trabajo, identificación preliminar de ejes estratégicos e hipótesis compartidas de desarrollo zonal, construcción participativa de visiones compartidas de desarrollo del territorio, generación de primeros acuerdos vinculantes para la acción). APOYO A LA ELABORACIÓN DE PAZ (1999) Y PIZ EN 2000 Y 2001 EN LAS INSTANCIAS DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN TERRITORIAL (identificación de oportunidades de desarrollo en función de la visión compartida; identificación de ejes estratégicos de desarrollo; identificación de iniciativas de inversión territorial; apoyo a la generación de acuerdos de inversión interinstitucionales; programación; gestiones para la oficialización de los acuerdos).

APOYO A LA GESTIÓN Y EJECUCIÓN DE PAZ EN 1999 Y PIZ EN 2000 Y 2001 (seguimiento de acuerdos de inversión; seguimiento de programación; apoyo a las gestión y ejecución de iniciativas de inversión; financiamiento de iniciativas de preinversión, estudios, asesorías técnicas por eje estratégico de desarrollo contenidos en los PAZ 1999 y PIZ 2000 y 2001). APOYO AL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE PAZ Y PIZ (sistematización de acuerdos de inversión en torno a ejes estratégicos de desarrollo concordados basados en las visiones compartidas de desarrollo; elaboración de informes de avance de la ejecución del PIZ). FORTALECIMIENTO DE LAS ACTORÍAS PÚBLICO-PRIVADAS EN LOS TERRITORIOS (generación de acuerdos para desarrollar y/o expandir las capacidades de los actores locales municipales y privados; implementación de capacitaciones, habilitación de oficinas de desarrollo local o fomento productivo; financiamiento de recursos humanos profesionales y/o técnicos para la operación de oficinas de fomento o desarrollo local).

Objetivos Indicadores M. de Verificación Supuestos COMPONENTE 2 ACTIVIDADES IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS DINÁMICAS Y TENDENCIAS DE LA RURALIDAD EN CHILE, Y REVISIÓN DE POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS ORIENTADAS A SU DESARROLLO: estudio y sistematización, revisión de información secundaria, revisión de análisis de contenidos de documentos de política de Comités de Ministros 1998, formulación de documento preliminar (número 1 de serie de Documentos de Trabajo). Presupuesto Componente. Informe de Ejecución Presupuestaria. REALIZACIÓN DURANTE 1999 Y 2000 DE CICLO (DE 10) TALLERES REGIONALES, 2 TALLERES NACIONALES; PARA LA FORMULACIÓN PARTICIPATIVA DE VISIONES DE UNA NUEVA RURALIDAD AL 2010 (documento número 6) Y DE PROPUESTAS DE POLÍTICAS PARA AVANZAR HACIA UNA NUEVA RURALIDAD (convocatoria de participantes, preparación de material de discusión, invitación a expertos, constitución de grupos temáticos, realización de talleres y seminarios, registro de discusión, sistematización de contenidos y propuestas, distribución de ellas a participantes para corrección, formulación de informes). REALIZACIÓN EN 1999 – 2000 DE 5 COLOQUIOS TEMÁTICOS CON LAS PARTICIPACIÓN EXPERTOS VINCULADOS AL DESARROLLO TERRITORIAL Y A LA TEMÁTICA RURAL, PARA AFINAR Y PROFUNDIZAR PROPUESTAS EN ÁREAS ESPECÍFICAS (diseño temático, convocatoria a participantes expertos, preparación de documentos de discusión, registro de discusión, sistematización, distribución de conclusions a participantes, formulación de informes finales). FORMULACIÓN DE CONJUNTO SISTEMÁTICO DE PROPUESTAS DE POLÍTCAS PÚBLICAS PARA UNA NUEVA RURALIDAD, VALIDACIÓN DE LAS MISMAS, SANCIÓN INSTITUCIONAL Y DIFUCIÓN DE ELLAS (1999 – 2000): formulación de borrador de discusión (1999, doc.12), seminario nacional de discusión y validación, formulación de propuesta final (2000, doc.13), validación por Consejo Directivo PRORURAL, y difusión de documento final (doc.14).

INICIATIVAS, DEBATES Y GESTIONES 2001 ORIENTADAS A LA INCORPORACIÓN DE CONTENIDOS DE LAS PROPUESTAS POR PARTE DE OTROS ACTORES Y DE DECISORES PÚBLICOS, EN ÁREAS ESPECÍFICAS (ciclo de talleres nacionales con estamentos municipal, organizacional y de ONG’s rurales, y con instancias públicas, en torno a propuestas específicas; incorporación de especificidad rural en debate y contenidos de Estatuto de la Pequeña Empresa, discusión con MINVU de modificaciones a SHR, incorporación de dimensión rural a planes de desarrollo territorial con FOSIS, SERCOTEC e INDAP, y con GORE Bio-Bio y Araucanía). GENERACIÓN Y DESARROLLO DE ESPACIOS DE TRABAJO CONJUNTO CON ESTAMENTOS MUNICIPAL, ORGANIZACIONAL Y DE ONG’s DEL MUNDO RURAL (convocatoria, definición de Plan de Trabajo, Firma de Convenio, ejecución de actividades, seguimiento, conclusiones). Reuniones Regulares con directivas nacionales de estamentos Plan de Actividades Conjuntas Acuerdos Interestamentales (Protocolo) Acuerdos Estamentos /PRORURAL (Convenio)

MML de la UE Fuente: EC 1999. Project Cycle Management Training Handbook.

La MML del ZOPP GTZ: Planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP)

La MML de AUSAID Fuente: AusGUIDElines: The Logical Framework Approach

La MML de la ONU

Marco lógico de un Programa* *Programa: Conjunto de proyectos relacionados Medios de verificación Objetivos Indicadores Supuestos Proyectos: 1.- Propósito Proyecto 1 2.- Propósito Proyecto 2 3.- …… Propósito del programa (Fin de los proyectos) Fin del programa

Monitoreo y Evaluación Se funden en el caso de programas Preinversión Inversión Operación Monitoreo y evaluación de proceso Evaluación de resultados e impactos Formulación y evaluación Cronograma Costos Cantidad Calidad Evaluación Ex-Post

Proyecto: De la Ejecución a la Operación Objetivos de la Ejecución Objetivos de la Operación Fin Propósito Componente Actividad Fin Propósito Componente Actividad Monitoreo y evaluación de proceso Evaluación de resultados e impactos

Programa: Ejecución-Operación Fin Propósito Componente Actividad Mediano o largo plazo Impactos Corto o mediano plazo Resultados Corto plazo C4 Corto plazo C4

Monitoreo y evaluación Recopilar datos para el cálculo de los indicadores. Validar los datos. Calcular los indicadores. Interpretar la información. Preparar recomendaciones.

Detalle para medios de verificación Recopilación de datos Detalle para medios de verificación Fuentes de información Test de 10 preguntas sobre las materias tratadas en la capacitación. Método de recopilación Selección de muestra aleatoria de 45 personas capacitadas, encuesta en persona. Responsable de la recopilación Juanita Pérez Frecuencia de recopilación Por una vez, a los tres meses de concluido el último evento de capacitación. Método de análisis Cada respuesta correcta da un punto, aprobación con siete puntos. Se calculará porcentaje de aprobación, media y desviación estandar. Modo de distribución Correo electrónico Usuarios Unidad de planificación y evaluación, gerente del proyecto, entidades cooperantes, junta de vecinos. En la MML se registrará en la columna de medios de verificación la fuente a la que se recurrirá para obtener la información necesaria para el cálculo del indicador y la frecuencia con que se recopilará. Sin embargo, para el trabajo del equipo del proyecto es conveniente que se detalle en un documento anexo la siguiente información para cada medio de verificación: La identificación de la fuente de información. Si se trata de información estadística generada por una institución habrá que señalar su nombre, el nombre de la estadística a emplear y a que oficina o persona recurrir. En el caso de publicaciones deberá indicarse su nombre y donde se la consigue. Para inspección de expertos será conveniente identificar a el o los expertos, o al menos definir el perfil profesional que deberán tener. Si se aplicará una encuesta deberá indicarse el tipo de encuesta a realizar y los tópicos a consultar, por ejemplo, “Test de 10 preguntas sobre las materias tratadas en la capacitación”. El método que se aplicará para la recopilación de la información. Algunos métodos posibles son: visita personal, solicitud por teléfono, carta, fax o email, búsqueda en internet y registro de solicitudes recibidas. En el caso de una encuesta deberá especificarse como se realizará esta, por ejemplo: “Selección de muestra aleatoria de 45 personas capacitadas, encuesta en persona”. Quién será el responsable de la recopilación. La frecuencia con se realizará la recopilación, por ejemplo: “Se encuestará por una sola vez, a los tres meses de concluido el último evento de capacitación”. Una explicación detallada del método que se utilizará para la verificación y el análisis de la información recopilada. Por ejemplo, para la encuesta podría indicarse que: “Cada respuesta correcta da un punto. El puntaje de aprobación será igual o superio a siete. Se calculará el porcentaje de aprobación, la media de los puntajes y su desviación estandar.” El uso que se dará a la información recopilada, es decir, el o los indicadores en cuyo cálculo se empleará. Por ejemplo: “Cálculo del indicador Porcentaje de la población que aprueba test de conocimientos sobre higiene”. El modo de distribución que se empleará para hacer llegar la información a quienes la utilizarán para el cálculo del indicador ( no solo el equipo del proyecto puede calcular los indicadors, también debe poder hacerlo cualquier involucrado que lo desee). Por ejemplo, podría indicarse que la información s distribuirá por correo electrónico. Quienes serán los usuarios de la información A quién se le enviará). Por ejemplo podría especificarse que la información será enviada a la Unidad de planificación y evaluación, al gerente del proyecto, a las entidades cooperantes, y al presidente de la junta de vecinos.

Validación de los datos Identificar “outliers” Comparar con datos históricos Comparar con otros datos del período Verificar validez de datos “disparados” Corregir errores Eliminar aquellos datos en que no existe justificación para la desviacón.

Cálculo de los indicadores Poner cuidado en: Utilizar una misma moneda para indicadores relacionados con costos. Utilizar base actualizada para el cálculo de indicadores de eficacia (aumento de la población objetivo). Considerar el costo total, no sólo el directo. Comparar con situación sin programa.

Con versus sin Programa Linea base Actual Impacto? Impacto real

Interpretando la información Comparar valor del indicador con la meta. Analizar evolución histórica del indicador. Identificar causas de las desviaciones

Preparando recomendaciones Las recomendaciones deben estar fundamentadas en el análisis. Proponer acciones para materializar las recomendaciones. Analizar beneficios y costos de implementar las recomendaciones. Proponer una estrategia de implantación y seguimiento. Ser claro, preciso y conciso en la redacción.

Cómo Mejorar la Calidad de la Información para M&E Usar varios indicadores para cada objetivo. Combinar métodos cuantitativos y cualitativos. Promover la participación de los involucrados. Capacitación a los recopiladores de información.

F F I N F I N N FIN Para terminar ..... Sunpongo! A pesar de todas las ventajas que tiene la MML para ordenar no sólo la información acerca de un proyecto, sino que incluso su preparación, ejecución y evaluación de resultados, no es una herramienta infalible y mágica cuya utilización nos garantize por si sola el identificar y preparar buenos programas y proyectos. Algunas recomendaciones para contribuir a obtener mejores resultados al utilizar la MML son: La MML es un resultado del proceso de preparación del proyecto, por lo que la calidad de la información contenida en ella depende de lo bien o mal que se han desarrollado los distintos pasos en la preparación del proyecto. La MML debe ser consensuada con los principales involucrados en el proyecto. Sino, su utilización para controlar la ejecución y como base para la evaluación de resultado puede ser difícil o imposible. La MML es un resumen de la información más importante respecto al proyecto, pero es por si sóla insuficiente para garantizar una acertada toma de decisiones respecto al proyecto o para controlar su ejecución. Por ello, debe ser utilizada en conjunto con otras herramientas ymetodologías. ·Tampoco debe extenderse la matriz intentando incorporar en ella toda la información necesaria para administrar el proyecto (por ejemplo un largo listado de atividades), ya que se perderá una de sus principales ventajes: el ser un muy buen RESUMEN.. ·La MML del proyecto no es una ley. Es probable que a medida que se avanza en la preparación o ejecución del proyecto sea necesario introducirle cambios. Forzar el proyecto a seguir la MML en vez de que esta se adapte cuando el proyecto lo requiera es una receta para el fracaso. N Sunpongo!