Matriz del Marco Lógico.

Presentación del tema: "Matriz del Marco Lógico."— Transcripción de la presentación:

1 Matriz del Marco Lógico

2 La Matriz de Indicadores
MEDIOS DE VERIFICACIÓN OBJETIVOS INDICADORES SUPUESTOS FIN PROPÓSITO COMPONENTES La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente información: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a éstos, y se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificación a los que se recurrirá para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificación a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo. La segunda presenta la situación esperada una vez concluida la ejecución del proyecto. La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución del proyecto. La cuarta corresponde a lo que deberá ser realizado durante la ejecución del proyecto. La lógica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => propósito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lógica vertical se refleja en la primera y última columnas de la matriz. La lógica horizontal establece como se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto. ACTIVIDADES

3 MATRIZ DE MARCO LÓGICO Es una herramienta que presenta en forma resumida y estructurada el proyecto. Pero no sólo es una forma de presentar información, sino que contribuye también a asegurar una buena conceptualización y diseño del proyecto. Es una excelente base para la planificación, ejecución, seguimiento y control de los proyectos. Contribuye incluso a facilitar la evaluación al término de la ejecución de un proyecto o su evaluación ex post. Su contribución a la gestión del ciclo de vida es ofrecer información básica y esencial sobre el proyecto, estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lógica de la intervención a realizar.

4 MATRIZ DE MARCO LÓGICO 1960. Surge en el desarrollo de técnicas de administración por objetivos. 1970. La Cooperación Técnica de Estados Unidos (USAID) comenzó formalmente a utilizar la MML en la planificación de sus programas y proyectos y ha sido adoptado, con algunas variaciones, por otras agencias e instituciones. El BID lo está impulsando fuertemente en Latinoamérica y en México se está incorporando como metodología de preparación de programas y de evaluación de resultados de éstos. La ONU también ha incorporado la MML a la gestión de sus programas, pero en una versión modificada.

5 MATRIZ DE MARCO LÓGICO BENEFICIOS
La amplia difusión que ha tenido su aplicación, permite generar un lenguaje común, facilitando la comunicación y evitando ambigüedades y malos entendidos. Resume en un solo cuadro la información más importante para la operación del proyecto, permitiendo con ello focalizar la atención y los esfuerzos de ésta. Permite alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con todos los involucrados. Sienta una base fundamental para evaluar la ejecución del proyecto, sus resultados e impactos.

6 MATRIZ DE MARCO LÓGICO Es una herramienta muy útil y recomendable para la gestión del ciclo de vida de los proyectos, pero no es de modo alguno autosuficiente. Debe ser utilizada en conjunto con otras técnicas y métodos en las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos. Tampoco es única, ya que distintas agencias han adaptado el concepto básico, generándose así una serie de distintas versiones de lo que debe ser una MML. La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas).

7 ¿Qué NO es la Matriz de Indicadores?
No es un método de evaluación ex-ante de PP No es un método de programación de la ejecución No es autosuficiente para una buena gestión de PP No es una panacea ni un dogma El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y monto: Existencia de objetivos múltiples y de actividades no conducentes al logro de estos. Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con métodos para el adecuado seguimiento y control Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con los resultados efectivos . El método del marco lógico contribuye a evitar estos problemas, aunque no garantiza que no ocurran. Además, contribuye a una buena gestión del ciclo de vida de los proyectos en los siguientes aspectos: La amplia difusión que ha tenido su aplicación, así como el énfasis puesto en que su estructura sea consensuada con los principales involucrados, permite generar un lenguaje común, facilitando la comunicación y evitando ambiguedades y malos entendidos. Resume en un solo cuadro la información más importante para la gerencia del proyecto, permitiendo con ello focalizar la atención y los esfuerzos de ésta. Permite alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con todos los involucrados. Sienta una base fundamental para evaluar la ejecución del proyecto y sus resultados e impactos. Sin embargo, es preciso tener presente que la MML no soluciona por si sola todos los problemas de la gerencia del proyecto ni garantiza el éxito del proyecto. Asimismo, ni la MML ni la Metodología del Marco Lógico (la primera es sólo un elemento de la segunda) sirven para evaluar ex-ante la conveniencia socio-económica ni la viabilidad financiera de un proyecto. Tampoco es suficiente el uso de la MML para garantizar una buena programación de la ejecución del proyecto o un efectivo y eficiente control de la ejecución. La MML es una herramienta muy útil y recomendable para la gestión del ciclo de vida de los proyectos, pero no es de modo alguno autosuficiente. Debe ser utilizada en conjunto con otras técnicas y métodos en las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos. Tampoco es única, ya que distintas agencias han adaptado el concepto básico, generandose así una serie de distintas versiones de lo que debe ser una MML.

8 ¿Qué es la Matriz de Indicadores?
Es un instrumento de gestión de programas y proyectos (PP) Permite fortalecer la preparación y la ejecución de PP Resume los principales resultados de la preparación del PP Permite un seguimiento gerencial de la ejecución Facilita la evaluación de resultados e impactos La Matriz de Marco Lógico es una herramienta que nos permite presentar en forma resumida y estructurada el proyecto propuesto. Pero no sólo es una forma de presentar información, sino que contribuye también a asegurar una buena conceptualización y diseño del proyecto. Además, es una excelente base para la planificación de la ejecución y el seguimiento y control de los proyectos. Contribuye incluso a facilitar la evaluación al término de la ejecución de un proyecto o su evaluación expost. Su principal contribución a la gestión del ciclo de vida es proporcionar información básica y esencial sobre el proyecto, estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lógica de la intervención a realizar. El método de la MML tiene su origen en el desarrollo de técnicas de administración por objetivos en la década de A principios de la década de 1970, la cooperación técnica de Estados Unidos (USAID) comenzó formalmente a utilizar la MML en la planificación de sus programas y proyectos. Desde entonces, el método de la MML ha sido adoptado, a veces con algunas variaciones, por numerosas otras agencias e instituciones. Por ejemplo, la cooperación técnica alemana (GTZ) utiliza la MML como parte de su método de planificación y gestión del proyectos ZOPP ( Ziel Orientierte Project Plannung). Recientemente , el BID lo ha estado impulsando fuertemente en latinoamérica y el Gobierno de Chile lo ha incorporado como metodología de preparación de programas y de evaluación de resultados de éstos. La ONU también está incorporando la metodología del Marco Lógico a la gestión de sus programas, pero en una versión modificada. El método también tiene sus detractores y ha sido blanco de críticas, pero a pesar de ello su popularidad ha continuado en aumento.

9 La Matriz de Indicadores
MEDIOS DE VERIFICACIÓN OBJETIVOS INDICADORES SUPUESTOS FIN PROPÓSITO COMPONENTES La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente información: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a éstos, y se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificación a los que se recurrirá para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificación a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo. La segunda presenta la situación esperada una vez concluida la ejecución del proyecto. La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución del proyecto. La cuarta corresponde a lo que deberá ser realizado durante la ejecución del proyecto. La lógica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => propósito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lógica vertical se refleja en la primera y última columnas de la matriz. La lógica horizontal establece como se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto. ACTIVIDADES

10 La Matriz de Indicadores
La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente información: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a éstos, y se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificación a los que se recurrirá para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificación a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo. La segunda presenta la situación esperada una vez concluida la ejecución del proyecto. La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución del proyecto. La cuarta corresponde a lo que deberá ser realizado durante la ejecución del proyecto. La lógica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => propósito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lógica vertical se refleja en la primera y última columnas de la matriz. La lógica horizontal establece como se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto.

11 RESUMEN NARRATIVO Busca contribuir a la solución del problema identificado FIN PROPÓSITO COMPONENTES ACTIVIDADES Lo que se pretende lograr al ejecutar el proyecto Productos necesarios para conseguir el propósito Acciones que deben realizarse para generar cada componente del proyecto

12 RESUMEN NARRATIVO El PROYECTO por si solo no es suficiente para lograr el FIN FIN PROPÓSITO COMPONENTES ACTIVIDADES El impacto esperado del proyecto Es la contribución significativa a la solución de un problema de nivel superior de importancia nacional, sectorial, regional o local, a largo plazo

13 RESUMEN NARRATIVO FIN Resultado esperado
Describe los efectos directos que el proyecto producirá Hipótesis sobre lo que debería ocurrir al generar ciertos productos y/o servicios Señalar un solo propósito para evitar ambigüedades FIN PROPÓSITO COMPONENTES ACTIVIDADES

14 RESUMEN NARRATIVO Productos y servicios que tienen que ser generados por el proyecto para lograr el PROPÓSITO FIN PROPÓSITO COMPONENTES ACTIVIDADES

15 RESUMEN NARRATIVO Son las acciones específicas que se tienen que llevar a cabo para generar cada uno de los COMPONENTES del proyecto FIN PROPÓSITO COMPONENTES ACTIVIDADES

16 Objetivos Esta columna se conoce también como Resumen Narrativo o Lógica de intervención Responde a las interrogantes: ¿A que objetivo estratégico contribuye el programa?  ¿Qué se espera lograr con el programa?  ¿Qué bienes o servicios debe producir el programa?  ¿Cómo se producirán los Componentes?  Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades La primera columna de la matriz, Objetivos, se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto. Esta permite responder a las interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?, ¿Para que se hace el proyecto?, ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se hará?. La casilla superior corresponde al FIN del proyecto, el cual es un objetivo de desarrollo al cual el proyecto contribuirá. Nos dice cual es la finalidad que se persigue con la ejecución del proyecto a mediano o largo plazo. La segunda casilla corresponde al PROPOSITO del proyecto, que es resultado directo que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecución del proyecto. Nos dice para que se hace el proyecto. Componentes: Son los bienes o servicios que el proyecto debe entregar durante su ejecución. Todos son necesarios para el logro del propósito. Actividades: Son las principales tareas que será necesario ejecutar para generar los componentes del proyecto. Se presentan agrupadas por componentes y en orden cronológico.

17 Objetivos: Fin ¿A que objetivo estratégico de la dependencia o entidad contribuye el programa? Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Contribuir al desarrollo humano sustentable y a la igualdad de oportunidades de familias que viven en condiciones de pobreza extrema en México, a través del desarrollo de las capacidades básicas de la población beneficiaria Como ya fue señalado, el FIN es un objetivo superior a cuyo logro el proyecto contribuirá de manera significativa. Dicho objetivo corresponderá a la solución a un problema de desarrollo que se ha detectado y que ha sido considerado el problema principal para la localidad, la región, el sector, la institución o la comunidad. Por ejemplo, si recordamos el árbol del problema antes desarrollado, el problema principal se definió como “alta tasa de enfermedades en la localidad” y que en el árbol de objetivos se planteó la solución al problema como “baja tasa de enfermedades en la localidad”, el FIN el proyecto podría definirse como “Baja morbilidad entre los habitantes de Pueblo Esperanza” (de ahora en adelante daremos dicho nombre a la localidad de nuestro ejemplo). Es importante tener presente que el proyecto no tiene porque ser suficiente para conseguir el FIN; basta con que haga una contribución significativa a lograrlo. Por ejemplo, es probable que un mejoramiento de las condiciones de sanidad ambiental también contribuya a disminuir la morbilidad en “Pueblo Esperanza”, pero sin duda el contar con un centro de salud y con capacitación en higiene tendrán un efecto significativo en la reducción de la morbilidad. Además, por lo general el Fin no será alcanzado al concluir la ejecución del proyecto, sino que para ello se requerirá que este haya estado en operación durante un cierto tiempo. Siguiendo con el ejemplo anterior, una disminución de la morbilidad no se notará tan pronto esté terminado el centro de salud y se haya entregado la capacitación en higiene. Puede requerirse de uno o mas años hasta que, como resultado del proyecto, se aprecie una reducción de la tasa de morbilidad. - El objetivo estratégico no se logra solo con el programa. - Varios programas pueden contribuir al mismo objetivo estratégico

18 Objetivos: Propósito ¿Qué se espera lograr con el programa? Fin
Describe el resultado directo obtenido de la utilización de los Componentes. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Las familias beneficiarias ampliaron sus capacidades en términos de educación, salud y nutrición mediante los apoyos del Programa y su participación corresponsable. El Propósito es el resultado esperado al finalizar la ejecución del proyecto. Es la consecuencia directa que se espera ocurrirá como resultado de disponer de los bienes o servicios que producira el proyecto. Por ser un resultado hipotético que depende de la utilización de los productos del proyecto por parte de los beneficiarios, su logro está más allá del alcance del equipo del proyecto. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollar muy bien el programa de capacitación en higiene, pero el que la población aplique lo aprendido no depende de ellos. Cada proyecto debe tener un propósito único, ya que si existe más de uno no habrá claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectará la ejecución del proyecto ya que existirá competencia por los recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor puede priorizar el objetivo más sencillo de lograr o el menos costoso, el cual puede no ser el prioritario para el país, la comunidad o la institución. Además, se complicará la evaluación de resultados, pues el proyecto puede ser muy exitoso respecto a un objetivo y muy malo frente a otro. Por ejemplo, no sería conveniente definir el propósito del proyecto como “La población de Pueblo Esperanza cuenta con atención de salud y una escuela básica”. ¿Que priorizamos, el centro de salud o la escuela básica?. Tal como se hizo al contruir el árbol de objetivos, el propósito debe expresarse como una situación alcanzada, no como un resultado esperado. Por ejemplo, definir el propósito del proyecto como “Mejorar los habitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza y brindarle atención de salud” es incorrecto. Mejor sería definirlo como “Población de Pueblo Esperanza posee buenos hábitos en higiene y cuenta con atención de salud”. El propósito tiene siempre una estrecha relación con el nombre que se le asigna al proyecto, aunque puede haber diferencias en la redacción. Por ejemplo, el proyecto propuesto podría denominarse “Mejoramiento de la atención de salud y los hábitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza”. Debe ser único. Debe redactarse como si ya se ha logrado.

19 Objetivos: Componentes
¿Qué bienes o servicios se requiere producir? Son los bienes y servicios que debe producir el ejecutor del programa para poder lograr el Propósito. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades C-1 C-2 C-3 Los Componentes son los productos finales que debe generar el equipo del proyecto. Puede tratarse de infraestructura (edificios, viviendas, caminos, tendido eléctrico, red de cañerías, etc.), bienes (mobiliario, equipos agrícolas, instrumental y equipos médicos, etc.) o servicios (capacitación, vacunación, nutrición, etc.). Cada componente debe ser necesario para el logro del propósito del proyecto. Si es posible prescindir de un componente sin que ello afecte el propósito en forma alguna (por ejemplo el plazo o la calidad), dicho componente sobra y debe ser eliminado. Asimismo, los componentes deben ser los necesario para que sea razonable esperar que una vez producidos estos se logrará el propósito del proyecto. Por ejemplo, no se logrará el propósido de que la población de Pueblo Esperanza tenga buenos hábitos higienicos y cuente con atenoión de salud si se construye el centro de salud pero no se lo dota del equipamiento necesarion Al igual que para el caso del Propósito, los Componentes deben definirse como resultados logrados, es decir, obras concluidas, capacitación entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, definir un componente como “Construcción de un centro de salud” es incorrecto. Lo correcto es definirlo como “Centro de salud construido”. Pueden ser uno o varios (10 ya es mucho). Deben redactarse como si ya se han logrado.

20 Objetivos: Actividades
¿Cómo se producirán los Componentes? Actividades principales que implican uso de recursos, que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada Componente. Componente de Nutrición: • Control médico nutricional de la población objetivo • Entrega de complementos alimenticios • Vigilancia del consumo del complemento alimenticio • Entrega de apoyos monetarios con corresponsabilidad de salud Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la MML en orden cronológico, agrupadas por componente. Es conveniente asignarles un número o código estructurado que permita identificar con facilidad a que Componente corresponde cada actividad. Deben listarse todas las actividades requeridas para producir cada componente. Cada actividad incluida debe ser necesaria para un componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades prescindibles. Sin embargo, dado que la MML es un resumen del proyecto, no es recomendable “hilar muy fino” al listar las actividades. Es prefrible quedarse con unas pocas macro-actividades para cada componente. Luego, al preparar el programa de ejecución del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el componente “Centro de salud construido” podría tener asociadas la macro-actividades “Preparación del terreno”, “Construcción de obra gruesa” y “Terminaciones del centro”. Más tarde, al preparar el programa de ejecución, podriamos subdividir la macro-actividad “Preparación del terreno” en la actividades “Limpieza y desmalezado”, “Retiro de escombros”, “Nivelación del terreno”, “Cercado” y “Construcción de drenes”. Se presentan por componente En orden cronológico Son las grandes actividades, no detallar innecesariamente

21 Objetivos Lógica vertical del programa
Si el programa está bien diseñado se pueden examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba: Propósito Compo- nentes Activi- dades Fin El Fin representa un aporte al logro del objetivo estratégico institucional. Si se logra el Propósito, el programa, contribuirá al logro del Fin. Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propósito. Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es conveniente verificar la Lógica vertical. Como ya fue señalado, esta exige que exista una relación de causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles de objetivos. Si el proyecto ha sido bien diseñado, deberá ser cierto que: Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias y suficientes para producir el Componente; Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propósito del proyecto; Si se logra el Propósito del proyecto, ello debería resultar en un significativa contribución al logro del Fin. Además, debe verificarse que el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades del proyecto estén claramente especificados. No deben existir ambiguedades en la forma de entender los distintos niveles de objetivos. Cualquier involucrado debe estar de acuerdo entender lo mismo para cada objetivo detallado. De no ser así pueden surgir problemas durante la ejecución y puede ser muy difícil lograr consenso acerca de si han alcanzado los objetivos. Por ello, en caso de existir ambiguedades deberá buscarse una mejor forma de redactar el objetivo. Las Actividades son las necesarias y suficientes para producir cada Componente.

22 Árbol del Problema y Árbol de Objetivos
Se utilizan en la formulación de proyectos o programas. Contribuyen a estructurar el programa o proyecto de modo de que exista la “lógica vertical”. Facilitan la elaboración del resumen narrativo. Ayudan a la definición de indicadores. En la fase de preinversión puede ser necesario realizar más de un estudio antes de contar con información suficiente y confiable para decidir la ejecución del proyecto. Los sucesivos niveles de estudio (etapas), en orden creciente de complejidad y precisión, se conocen como Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad. Sin embargo, en la mayoría de los proyectos, dado su pequeño tamaño y bajo nivel de complejidad, un estudio a nivel de perfil será suficiente para adelantar la ejecución. Cualquiera sea el nivel de complejidad del estudio, éste deberá incluir una clara identificación del problema, señalando las causas que le han dado origen y los efectos que está produciendo sobre la comunidad y el medio. Con base en dicha información se identificarán acciones y conjuntos de acciones (alternativas deproyecto) para solucionar el problema. Asimismo, el estudio debe incluir un diagnóstico que: Defina la zona geográfica que está sufriendo el problema y analize sus características. Estudie como y en que medida se está atendiendo actualmente el problema (oferta existente). Determine la cantidad del bien o servicio que se requiere para solucionar el problema y, por diferencia con la oferta existente, el déficit. Luego el estudio debe analizar todas las posibles alternativas de solución del problema.

23 enfermedades en la localidad enfermedades en la localidad
Árbol del Problema Alto nivel de pobreza Bajo potencial Menores Menores productivo local remuneraciones remuneraciones Efectos Deficiente Deficiente Deficiente Postergación de Postergación de Postergación de Mayor costo de Mayor costo de Mayor costo de Menor Menor Menor calificación calificación calificación otras necesidades otras necesidades otras necesidades producción producción producción rendimiento rendimiento rendimiento laboral laboral laboral Elevados costos de atención de salud Mayor inasistencia laboral Mayor inasis - tencia y repi tencia escolar Alta tasa de Alta tasa de Alta tasa de Mayor Mayor Elevados costos Elevados costos Mayor inasis Mayor inasis - - mortalidad mortalidad mortalidad inasistencia inasistencia de atención de de atención de tencia y repi tencia y repi - - laboral laboral salud salud tencia escolar tencia escolar Problema Alta Alta tasa tasa de de enfermedades en la localidad enfermedades en la localidad Malos Deficiente Contaminación Ambiente hábitos de acceso a centros del agua contaminado e higiene de salud insalubre Causas Falta de Falta de Inexistencia Mal manejo de educación en educación en de los residuos higiene higiene alcantarillado sólidos Vías a centros vecinos No hay atención No hay atención en malas condiciones en la localidad en la localidad

24 Baja tasa de enfermedades en la localidad
Arbol de Objetivos Menor nivel de pobreza Buen potencial productivo local Mayores remuneraciones Fines Mayor rendimiento Adecuada calificación laboral Menor costo de producción Priorización de otras necesidades Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Menor inasis-tencia y repi-tencia escolar Moderados costos de atención de salud Situacion deseada Baja tasa de enfermedades en la localidad Adecuado acceso a centros de salud No hay contami-nación del agua Ambiente descon-taminado y sano Buenos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención en la localidad Existe alcantarillado Existe educación en higiene Buen manejo de los residuos sólidos Medios

25 Identificar acciones Para cada base del árbol de objetivos se busca creativamente al menos una acción que permita lograr el medio. Existe educación en higiene Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención de salud en la localidad No hay contami-nación del agua Existe alcantarillado Buen manejo de los residuos sólidos Curso de capacita-ción en higiene personal y manejo de alimentos Mejora-miento del camino Mejora-miento del camino a Llanos Construc-ción de un centro de salud Construc-ción de una planta de tratamiento Construc-ción de sistema de alcantari-llado Mejorar la recolección y la disposición final Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándonos en los de nivel inferior (positivo de las causas últimas). Para cada una de éstos deberemos considerar una acción ( o más de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese “pupitres en buenas condiciones”, la acción podría ser “reparación de pupitres”. Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genérica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no será posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposición de residuos sólidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).

26 Del Árbol de Objetivos al Resumen Narrativo
Menor nivel de Menor nivel de pobreza pobreza Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Buen potencial Buen potencial Mayores remuneraciones Mayores Mayores productivo local productivo local remuneraciones remuneraciones Priorización de Priorización de Menor costo Menor costo Mayor Mayor Adecuada Adecuada otras otras de producción de producción rendimiento rendimiento calificación laboral calificación laboral necesidades necesidades Baja tasa de mortalidad Baja tasa de Baja tasa de Moderados costos Moderados costos Menor inasistencia laboral Menor Menor Menor inasis Menor inasis - - mortalidad mortalidad de atención de de atención de inasistencia inasistencia tencia y repi tencia y repi - - salud salud laboral laboral tencia escolar tencia escolar Baja tasa de enfermedades en la localidad Baja Baja tasa tasa de de enfermedades en la localidad enfermedades en la localidad Buenos hábitos Buenos hábitos Adecuado acceso Adecuado acceso No hay contami No hay contami - - Ambiente descon Ambiente descon - - de higiene de higiene a centros de salud a centros de salud nación del agua nación del agua taminado y sano taminado y sano Existe educación en higiene Hay atención en la localidad Existe educación Existe educación Existe Existe Buen manejo de los Buen manejo de los en higiene en higiene alcantarillado alcantarillado residuos sólidos residuos sólidos Para la definición de los distintos niveles de objetivos podemos recurrir al Arbol de Objetivos. En general, los fines (incluida la solución del problema) nos ayudarán a definir el Fin del proyecto, mientras que los medios nos ayudarán en la definición del Propósito y de los Componentes. Por último, para la definición de actividades recurriremos a las acciones. En algunos textos se postula una transposición directa del árbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, ello rara vez es posible, requiriendose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redacción y habrá que revisar cuidadosamente que se mantenga la lógica vertical causa-efecto al pasar del árbol de objetivos al resumen narrativo. Por ejemplo, a partir del árbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y completar esta acción con capacitación en higiene, podrían definirse los objetivos según la correspondencia que se presenta en la siguiente figura. Notese que en este caso se ha asociado el Fin con la solución del problema, pero en algunos casos puede ocurrir que el Fin se defina a partir de algunos de los fines indicados en el árbol y la solución del problema corresponda al propósito del proyecto. A continuación se analizarán con mayor detalle los distintos niveles de objetivos. Vías a centros vecinos Vías a centros vecinos Hay atención en Hay atención en en buenas condiciones en buenas condiciones la localidad la localidad Mejorar la recolección Mejorar la recolección Curso de Curso de y la disposición final y la disposición final capacitación en capacitación en Construcción de una Construcción de una higiene personal y higiene personal y planta de tratamiento planta de tratamiento manejo de manejo de Mejoramiento Mejoramiento Construcción de Construcción de alimentos alimentos del camino a del camino a sistema de sistema de Abancay Abancay alcantarillado alcantarillado Mejoramiento del Mejoramiento del camino a camino a Construcción de un Construcción de un Andahuaylas Andahuaylas centro de salud centro de salud

27 ¿Cómo incorporamos los riesgos?
Supuestos ¿Cómo incorporamos los riesgos? Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que está más allá del control directo de la gerencia del proyecto. El supuesto se expresa como una condición que tiene que darse para que se cumpla la relación de causalidad en la jerarquía de objetivos. Sólo se consideran los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia. Supuestos Al preparar un proyecto, así como al evaluarlo y al planificar su ejecución es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está trabajando sobre un futuro hipotético e incierto.Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr sólo parte de sus objetivos, o puede fracasar del todo. Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestión de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. La lógica de los supuestos es la siguiente Si se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se logrará producir los componentes. Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplen los supuestos asociados a estos, se logrará el Propósito del proyecto. Si se logra el Propósito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a éste, se contribuirá al logro del Fin. Si se contribuyó al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizará la sustentabilidad de los beneficios del proyecto. Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se incorporan a la MML está fuera del ámbito de gestión del equipo que ejecutará el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces deberán incorporarse a la estructura del proyecto los componentes y las actividades necesarias para evitarlo. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades

28 Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Actividad: Formalización de cuentas bancarias Supuesto: Existe voluntad del BANSEFI para ampliar su cobertura y ofrecer un servicio de calidad Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Al preparar un proyecto, así como al evaluarlo y al planificar su ejecución es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está trabajando sobre un futuro hipotético e incierto.Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr sólo parte de sus objetivos, o puede fracasar del todo. Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestión de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. La lógica de los supuestos es la siguiente Si se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se logrará producir los componentes. Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplen los supuestos asociados a estos, se logrará el Propósito del proyecto. Si se logra el Propósito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a éste, se contribuirá al logro del Fin. Si se contribuyó al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizará la sustentabilidad de los beneficios del proyecto. Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se incorporan a la MML está fuera del ámbito de gestión del equipo que ejecutará el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces deberán incorporarse a la estructura del proyecto los componentes y las actividades necesarias para evitarlo.

29 Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. Componente: Familias beneficiarias recibieron apoyos para mejorar su alimentación y nutrición Supuesto: Los beneficiarios específicos consumen el complemento alimenticio Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito. Por ejemplo, si la población de la localidad no aplica en su vida diaria lo que se les enseño en el curso de capacitación en higiene, no de logrará plenamente el Propósito del proyecto. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias”. Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito.

30 Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades A nivel de Propósito los supuestos corresponderán a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se logrará reducir la tasa de morbilidad como resultado de la existencia de un centro de salud en la localidad si la población no utiliza los servicios que este les brinda. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud”. Componente: Las familias beneficiarias ampliaron sus capacidades en términos de educación, salud y nutrición mediante los apoyos del Programa y su participación corresponsable Supuesto: Mercados laborales con capacidad para absorber a la población joven que egresa del Programa

31 Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto. Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Fin: Contribuir al desarrollo humano sustentable y a la igualdad de oportunidades de familias que viven en condiciones de pobreza Supuesto: Condiciones macroeconómicas estables A nivel de Fin los supuestos corresponderána a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto puede seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecución. Por ejemplo, si la población capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrán a futuro los buenos hábitos que resultan en una baja de la tasa de morbilidad. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas”.

32 Diagrama para el análisis de supuestos
¿El riesgo es externo al proyecto? Si ¿El riesgo es importante? Si No ¿Probabilidad de ocurrencia del riesgo? Poco probable No incluir Probable La figura siguiente presenta un diagrama de flujo de las preguntas que debe hacerse el equipo del proyecto antes de incorporar un riesgo como supuesto a la MML. Muy probable SUPUESTO ¿Se puede rediseñar el proyecto? Rediseñar Si No Supuesto fatal

33 Lógica Vertical: Objetivos
¿El problema o necesidad prioritaria al que va dirigido el Programa está correctamente identificado y claramente definido? ¿Existe un diagnóstico actualizado y adecuado, elaborado por el Programa, la dependencia o entidad, sobre la problemática detectada que sustente la razón de ser del Programa? ¿El Fin y el Propósito del Programa están claramente definidos? ¿El Fin y el Propósito corresponden a la solución del problema?

34 Lógica Vertical: Objetivos
¿El programa cuenta con evidencia de estudios o investigaciones nacionales y/o internacionales que muestren que el tipo de servicios o productos que brinda es adecuado para la consecución del Propósito y Fin que persigue el Programa? Con base en los objetivos estratégicos de la dependencia y/o entidad que coordina el Programa, ¿a qué objetivo u objetivos estratégicos está vinculado o contribuye el Programa? Con base en lo anterior, analizar y evaluar si existe una relación lógica del Programa con los objetivos nacionales del Plan Nacional de Desarrollo.

35 Lógica Vertical: Objetivos
¿Las Actividades del programa son suficientes y necesarias para producir cada uno de los Componentes? ¿Los Componentes son necesarios y suficientes para el logro del Propósito? ¿Es claro y lógico que el logro del Propósito contribuye al logro del Fin? Considerando el análisis y la evaluación realizados en este punto, ¿la lógica vertical de la matriz de indicadores del programa es clara y se valida en su totalidad? Es decir, ¿la lógica interna del programa es clara? Si no es así, proponer los cambios que deberían hacerse en el diseño del programa y en su lógica interna.

36 Lógica vertical: Supuestos
¿Se consideran válidos los supuestos del programa tal como figuran en la matriz de indicadores?

37 F F I N F I N N FIN Para terminar ..... Supongo!
A pesar de todas las ventajas que tiene la MML para ordenar no sólo la información acerca de un proyecto, sino que incluso su preparación, ejecución y evaluación de resultados, no es una herramienta infalible y mágica cuya utilización nos garantize por si sola el identificar y preparar buenos programas y proyectos. Algunas recomendaciones para contribuir a obtener mejores resultados al utilizar la MML son: La MML es un resultado del proceso de preparación del proyecto, por lo que la calidad de la información contenida en ella depende de lo bien o mal que se han desarrollado los distintos pasos en la preparación del proyecto. La MML debe ser consensuada con los principales involucrados en el proyecto. Sino, su utilización para controlar la ejecución y como base para la evaluación de resultado puede ser difícil o imposible. La MML es un resumen de la información más importante respecto al proyecto, pero es por si sóla insuficiente para garantizar una acertada toma de decisiones respecto al proyecto o para controlar su ejecución. Por ello, debe ser utilizada en conjunto con otras herramientas ymetodologías. ·Tampoco debe extenderse la matriz intentando incorporar en ella toda la información necesaria para administrar el proyecto (por ejemplo un largo listado de atividades), ya que se perderá una de sus principales ventajes: el ser un muy buen RESUMEN.. ·La MML del proyecto no es una ley. Es probable que a medida que se avanza en la preparación o ejecución del proyecto sea necesario introducirle cambios. Forzar el proyecto a seguir la MML en vez de que esta se adapte cuando el proyecto lo requiera es una receta para el fracaso. N Supongo!