Consultoria para apoyar el rediseño del subsistema nacional de asistencia tecnica integral del ministerio de agricultura y desarrollo rural Del extensionismo lineal a las redes de innovación AGENCIAS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Jorge Aguilar 1 de diciembre de 2011

Del extensionismo lineal a las redes de innovación Jorge Aguilar Ávila

Contenido Trayectoria de los modelos de “extensión” El concepto de innovación El proceso de innovación: movilización del conocimiento Enfoque lineal y redes de innovación La gestión de la innovación Las Agencias de Gestión de la Innovación Impacto de la Gestión de Redes de Innovación Reflexión final

1. La transferencia de tecnología (AT, Extensionismo) ha cursado diferentes trayectorias, acorde al papel asignado al sector primario en el proceso de desarrollo nacional Adelgazamiento de los servicios de extensión Transito hacia la privatización parcial o total Revolución Verde 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Incremento de Rendimientos Autosuficiencia alimentaria Combate a la pobreza Competitividad Desarrollo Organizacional Desarrollo Rural Sustentable En todos los periodos se ha cuestionado a los modelos de asistencia técnica o extensionismo por no demostrar contundentemente su impacto Desarrollo TERRITORIAL!

En México: La ley de desarrollo rural cataloga a la investigación y formación de recursos humanos como prioritarias, pero.... Diversas evaluaciones recomiendan definir una política nacional para la innovación tecnológica agropecuaria, tomando en consideración a todos los actores involucrados, incluyendo a los usuarios de la tecnología.

Ley de Desarrollo Rural Sustentable Sistema Nacional de Investigación y Transferencia de Tecnología (ligado a la Subsecretaría de Agricultura de SAGARPA) COFUPRO INIFAP SNITT (oficina) Sistema Nacional de Capacitación y Asistencia Técnica Integral (Ligado a la Subsecretaría de Desarrollo Rural de la SAGARPA y al Instituto Nacional de Capacitación para el Desarrollo Rural, INCA Rural A.C. Normadas por “Reglas de operación” anuales

Asesor sin posiciona- miento Distorsiones: Reducida valorización de los “extensionistas” o “asesores técnicos” Asesor sin posiciona- miento El asesor Atención a muchos Durante un periodo del año Otras funciones Sin modelo de estímulos y penalidades Pagos desfasados Operación sin orden y método Gran cantidad de formatos (con múltiples “señales”) Subordinación

Triángulo de Sabato: la estrategia truncada EMPRESA UNIVERSIDAD GOBIERNO Revista Expansión #986 Marzo 17, 2008. México

Superar el “circulo vicioso” que frena la innovación El técnico siempre viene corriendo y solo le preocupa que le firme. Yo no se porque dicen que se gasta tanto si a mi no me beneficia en nada…Productor, 2004, 2005, ¿2011? Los técnicos ya están acostumbrados a los retrasos en los pagos. Así ha sido y así será! Además, “el que paga manda”. Funcionarios, 2004, 2005, ¿2011? ¡¡¡Estoy harto!!! Salgo muy temprano a campo y la mayoría de las veces llego tarde a casa. Es común que labore algunos fines de semana. Empiezo a tener problemas con mi familia. ¡Y encima me dicen que no estoy trabajando…! Técnico, 2004, 2005, ¿2011? …a pesar de que he dedicado mi vida al Instituto, ahora me dicen que mi trabajo científico no es útil…. Investigador, 2008, 2009 ¿2011?

2. Innovación: el concepto (cambio basado en conocimiento que genera valor) Innovación Cambios Valor Tecnológicos Organizacionales Comerciales Financieros En los modelos de negocios En las políticas públicas Riqueza Empleos Medio ambiente Nutrición Salud Capital social Equidad Conocimientos En la innovación la generación de valor es la meta; si esta no se logra, podrá hablarse de que se han realizado quizás actividades innovadoras, pero nunca de innovación. El cambio es la vía que permite conducir hacia ese valor añadido y el conocimiento es la base que permite concebir y llevar a buen término el cambio (Fundación Cotec, 2006)”. RALE: Innovación: Mudar o alterar algo, introduciendo novedades. An innovation is the implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organisational method inbusiness practices, workplace organisation or external relations (Manual Oslo, 2005). To identify the full range of changes that firms make to improve performance and their success in improving economic outcomes requires a broader framework than technological product and process innovation. The inclusion of marketing and organisational innovations creates a more complete framework, one that is better able to capture the changes that affect firm performance and contribute to the accumulation of knowledge (Oslo Manual, 2005). complete framework, one that is better able to capture the changes that affect firm performance and contribute to the accumulation of Knowledge. Oslo Manual, 2005). “Cambios basados en conocimientos que generan Valor” Conocimiento: mezcla de experiencia estructurada, información contextualizada e ideas expertas que proveen una estructura para evaluar nuevas experiencias e información. Valor: estimación que hacen las personas de la capacidad de un bien o servicio de satisfacer sus necesidades, deseos y expectativas. ¡Si no se genera Valor, ¡NO hay innovación!

3. El proceso de innovación: movilizar conocimiento (cambio basado en conocimiento que genera valor) Problema a Resolver Necesidad o deseo Proceso de Investigación y Desarrollo Tecnología Existente Conocimiento: Científico Empírico Inventos, conocimiento Adopción Adaptación Innovación Difusión

Relaciones entre ciencia, tecnología, producción e innovación Países con base científica y tecnológica endógena Otros factores Innovación Países con base científica y tecnológica exógena moderna C tradicional T P Fuente: Sagasti, F. 2011

4. Enfoque lineal y Redes de Innovación (a) Perspectiva lineal de las innovación (b) Redes de innovación INIFAP Asesor Productor Asesor Campo Experimental Productor I V T A Productor Referido I= Investigación; V= Validación; T= Transferencia; A= Adopción Proveedor Una red de innovación se puede analizar con base a: El estudio de los vínculos de cada actor. La posición estructural de cada actor dentro de la red. Productor Día demostrativo Mercado Productor líder ≠ Líder de productores

El conocimiento y la innovación existen y se mueven en una red de relaciones preexistentes Efecto 1: 2 a 1:6 INAI: Índice de adopción de innovaciones/ buenas prácticas para lograr la competitividad Redes: Herramienta analítica útil para dinamizar la adopción de innovaciones o buenas prácticas

Tasa de adopción de innovaciones en Hule Tabasco

5. Gestión de la innovación Proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles —tangibles e intangibles— con el objetivo de aumentar la aplicación de nuevos conocimientos e ideas para obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes. El concepto de redes identifica los flujos de conocimientos y de información, para catalizar las interacciones entre los diferentes actores

¿Por qué la Gestión de Redes de Innovación ¿Por qué la Gestión de Redes de Innovación? Caso Cacao Soconusco, Chiapas El mismo: 51% P. Referido: 40% Asesor: 2.4% Organización: 0.2% Familiares: 2.4% Dependencias: 0.3% Ens + Inv: 1.2% Amigos: 2.1%

La importancia de la selección, más que trabajar sólo con los que quieran! GGAVATT Cobertura: escogidos convencional-mente Cobertura: escogidos con Ind.de Redes Dif. de cobertura % de Gavateros ratificados con Ind. de Redes Chinobampo 43.3 93.3 50.0 7.1% Del Pacífico 7.5 42.5 25.0% Tetaroba 35.7 85.7 De los García 26.9 65.4 38.5 50.0% Productores del Évora 6.9 44.8 37.9 11.1% Teacapan 15.4 84.6 69.2 0.0% Los Costeños 13.2 52.6 39.5 40.0% Promedio(%) 21.3 68.1 46.8 21 Promedios mas “resaltados” Fuente: Elaboración propia con base en el análisis de datos de Encuestas. FA0,2005.de la

6. El modelo de AGI Innovación Gestión Agencia Agencia Equipo Profesional con capacidades para brindar un servicio Innovación Gestión Agencia Innovación Cambios basados en conocimientos que generan valor Gestión Proceso planificado orientado al logro de resultados

Antecedentes Modelo de Gestión de la Innovación 2004. Proyecto de Investigación en “Redes de Innovación en Limón Mexicano en Michoacán”. UACh-FUPROMICH. 2005. Apoyo de cinco equipos técnicos en Michoacán (PRODESCA), para la “gestión de redes de innovación”. FUPROMICH-UACh-PRODESCA. 2006. Operación de 20 Agencias de Gestión de la Innovación (AGI), con impulso de la DGSP-SAGARPA y el CECADER-UACh 2007. Operación de 43 AGI. Conformación de la UTE-Innovación en la UACh. Apoyo de FAO con un TCP. 2008. Operación de 59 AGI. Presencia en 13 estados 16 AGI en el Programa Trópico Húmedo (TH). Apoyo de FAO con otro TCP. 2009-2010. Operación de 80 AGI. 24 AGI en el Programa TH, en Coordinación con INCA . Incursión en un modelo encaminado al “Desarrollo de Proveedores”

El Método de las AGI I G A Implementación del sistema de innovación Diseño y construcción de línea Base Diseño de estrategia Diseño del sistema de seguimiento Implementación del sistema de innovación Evaluación I G A

Componentes de la Gestión de la Innovación 1.- Línea base: Conjunto de indicadores objetivamente verificables definidos en conjunto con actores locales que dan cuenta del punto de partida. 2.- DISEÑO DE ESTRATEGIA DE GESTIÓN: Conjunto de actividades estratégicas, tácticas y operativas a realizar con los actores de la cadena con el propósito de modificar los indicadores de línea de base. 3.- Sistema de SEGUIMIENTO: Procesos e instrumentos diseñados con el propósito de verificar, constatar y comunicar que las actividades están modificando los indicadores de línea de base 4. OPERACIÓN: Implementación de la estrategia de gestión y del sistema de seguimiento, orientado al logro de metas y resultados 5. La EVALUACIÓN: Valoración objetiva del grado de cumplimiento de las actividades, productos y resultados planteados en la estrategia de gestión y respaldadas en el sistema de seguimiento. Etapa Pre Operativa Línea Base Diseño de Estrategia Sistema de Control Operación Evaluación

Fase uno: Pre-Operación Selección de cadena y territorio Fase dos: Operación Capacitación y soporte de la AGI B ELB y Modelo de Muestreo Análisis de la Dinámica de Innovación D I II A C Evaluación VIII III Negociación con actores Convocatoria, selección y contratación de la AGI Análisis de la Red (Id de actores clave) VII IV Prospección: Entorno competitivo Tendencias tecnológicas y de mercado Amenazas y oportunidades Formulación de Estrategias de Gestión de la Innovación (EGI) VI V Fase tres: Desarrollo Del Modelo de Negocio de la AGI Implementación de la EGI: Diseño de bitácoras y sistema de Información Gestión de la innovación Gestión de proyectos de inversión Validación de la EGI: Instituciones gubernamentales Actores clave 23

Nodo Agricultor, ganadero… Enfoque: para que la innovación ocurra, hay que adoptar una Visión de Red : UNIDAD TÉCNICA “catalizadora” Nodo catalizador u orquestador Nodo investigador Nodo financiador Nodo Proveedores, transformadores Nodoextensionista o facilitador de aprendizaje Nodo Agricultor, ganadero… Nodo clave: el catalizador, cuya actitud y capacidad para superar la arraigada visión lineal de la ciencia y adoptar una visión de Red… resulta crucial

Estructura y funciones de la UTE en gestión de la innovación rural Formación metodológica Diseño de materiales, logística, formación, evidencias Soporte técnico y operación Seguimiento a Web, Selección evaluadores, Soporte a CECS, Calidad de productos Sistematización Reportes periódicos, Reuniones nacionales, Análisis estatal, Análisis nacional Formadores Otros profesores Estancias, servicio social, ayudantías Estudiantes de posgrado Estructura y funciones de la UTE en gestión de la innovación rural

Operación corresponsable de las AGI Delegación Estatal SAGARPA Seguimiento normativo y del gasto Gobierno del Estado Planeación estratégica de la inversión Productores Validación del Programa de Trabajo Validación de resultados Centro de Evaluación Estatal Tutoría Supervisión Unidad Técnica Especializada Acompañamiento metodológico Aseguramiento de la calidad y evaluación Definición de expectativas y metas. Exigencia en impactos y resultados La metodología AGI es una metodología flexible para la consecución de impactos diseñada a partir de más de 10 años de experiencias y lecciones aprendidas: Trabajo con orden para el desarrollo rural!

Cobertura de las AGI AGI Coejercicio AGI Coejercicio + TH AGI TH Parte del modelo aplicado Experiencia, ya no operando AGI TH

55 TH; 25 Miel; Concurrencia ¿? Experiencia AGI Estado Número de Agencias Oaxaca 4 TH San Luis Potosí ¿? Chihuahua Chiapas 16 (TH) Veracruz 11 TH Tabasco 19 TH ¿9 concurrencia? Yucatán 1 TH ¿3 concurrencia? Querétaro Coahuila Durango México Nuevo León Campeche Hidalgo ¿ 9 concurrencia? Total 55 TH; 25 Miel; Concurrencia ¿? Agricultura Protegida Agroindustria Palma de Aceite Hule Mezcal Cacao Café Vainilla Cítricos Ganadería Granos Básicos Mango Miel (25 en 2011 TH) Turismo Acuacultura Vainilla, Pimienta, Stevia (TH) 7 Formadores, 50 Evaluadores, 8 soportes tecnológicos, 700 Asesores y 75,000 productores.

Evolución en el número de AGI Entornos institucionales inestables en los estados Cambio de prioridades Re orientación presupuestal Desfase en el ejercicio Desempeño deficiente Distracción de esfuerzos de las AGI

7. Impacto en la aplicación de la gestión de la innovación: un ejemplo   INAi Linea de Base % INAi Linea Final  % AGI N Media Máximo Mínimo CACAO NORTE CHIAPAS 218 20.3 56.3 0.0 45.9 72.5 20.0 CACAO TABASCO 76 16.1 66.7 22.5 45.4 10.8 CITRICOS DULCES VERACRUZ 166 8.2 45.3 17.5 50.8 3.6 CITRICOS GOLFO 200 22.0 40.4 1.4 35.6 56.1 11.4 CITRICOS LIMON PERSA BAJO MIXE 252 13.7 52.3 28.2 36.5 10.2 CITRICOS TABASCO 175 71.5 52.5 80.3 12.2 CITRICOS YUCATAN 13.3 51.5 3.8 22.8 60.9 6.3 HULE BAJO MIXE 163 40.0 30.9 58.3 HULE CHIAPAS 201 13.9 33.9 43.7 60.6 13.8 HULE PAPALOAPAN 153 10.1 30.7 25.5 59.0 HULE TABASCO 24.1 70.8 5.9 38.9 71.3 11.3 HULE TEZONAPA 202 22.6 58.7 8.4 49.5 78.3 21.5 PALMA DE ACEITE ACAYUCAN 250 28.3 65.1 41.6 17.2 PALMA DE ACEITE CAMPECHE 168 60.4 82.9 19.4 PALMA DE ACEITE CHIAPAS 18.2 48.2 9.5 36.1 59.6 23.1 PALMA DE ACEITE TABASCO 129 18.1 44.2 35.3 56.2 10.9 Promedio 18.6 52.2 2.2 36.6 61.8 12.8 Fuente: Informe de operación de las Agencias de Gestión de la innovación en el programa Trópico Húmedo-Sagarpa 2009-2010. CIESTAAM-UACh

Impacto en la aplicación de la gestión de la innovación: un ejemplo AGI Productividad (ton/ha) Diferencia ELB* ELF** Cítricos Yucatán 2.4 4.0 1.6 Palma Campeche 3.8 5.3 1.5 Cítricos Tabasco 8.3 0.0 Palma Tabasco 13.0 15.0 2.0 Cacao Tabasco 144.0 250.0 106.0 Hule Tezonapa Veracruz 2.1 2.2 0.1 Palma Acayucan Veracruz 9.0 10.6 0.16 Hule Bajo Mixe Oaxaca 1.855 2.015 160.0 Limón Persa Bajo Mixe Oaxaca 5.1 5.2 Limón Golfo Veracruz 10.5 12.6 2.8 Hule Papaloapan Veracruz   Hule Tabasco Cacao Chiapas Palma Palenque Chiapas Hule Palenque Chiapas 1.4 0.2 Cítricos Dulces Veracruz 15.2 18.0 Incremento% 21.4 Fuente: Informe de operación de las Agencias de Gestión de la innovación en el programa Trópico Húmedo-Sagarpa 2009-2010. CIESTAAM-UACh

8. Reflexión Final La gestión del conocimiento: requiere de herramientas robustas para socializarlo genera impactos positivos en los territorios rurales, plasmados en indicadores multidimensionales Redes de innovación es una herramienta aplicable a distintos modelos encaminados a generar impactos positivos con productores rurales, utilizando y generando conocimiento La gestión de la innovación implica un esfuerzo multidimensional con diversos actores.

Importancia de evaluar el impacto de la innovación Todo programa que pretenda desarrollar prácticas mejoradas de cultivo y fomentar su empleo debe poder evaluar sus avances y usar esa información para hacer más eficaces las actividades futuras (CIMMyT, 1993). …..no es raro encontrar que se ha realizado un programa bien concebido de investigación y extensión en una determinada zona durante varios años, pero nadie del personal involucrado puede proporcionar algo más que datos anecdóticos de los cambios que se han producido en las prácticas de los agricultores y, mucho menos, las razones de éstos cambios (CIMMyT, 1993). CIMYT. 1993. La adopción de tecnologías agrícolas: guía para el diseño de encuestas. Programa de economía del CIMYT. Impreso en Singapur

Cambio de paradigma Viejo paradigma: El asesor identifica los problemas a resolver, busca las soluciones y las entrega como un paquete tecnológico o receta válida para muchos agricultores y por mucho tiempo: enfoque lineal. Nuevo paradigma: La principal fuente de información para innovar, está basada en los conocimientos que ya poseen ciertos actores de la red: enfoque interactivo. Nuevo papel del asesor en su papel de articulador: Ayudar a sistematizar el conocimiento tácito (el ya existente en la red) y conjugarlo con nuevo conocimiento. Promover deliberadamente la interacción entre actores. Trabajar en EQUIPO, para tener impactos VISIBLES

Necesidad de eliminar la “postura paternalista” del extensionismo “El gobierno debe diseñar y planificar una política de extensión agrícola, en la que se brinde asesoría y capacitación al campesino para que aprenda a ser competitivo. Un pequeño agricultor sin asesoría no puede definir con certeza que tipo de cultivo debe sembrar según la clase de suelo, clima, etc.., luego como fertilizarlo, protegerlo de las plagas, de insectos, malas hierbas y enfermedades….”

Consolidación de equipos locales

Perfil de pensamiento en 1,200 “extensionistas” de México (Prueba de Kolb) 96% de los extensionistas con este perfil Transitar de “operador” a “estratega”

Necesidad de una visión multidimensional en la gestión de la innovación Recursos públicos y privados. Esfuerzo Institucional Integración del Profesionales para fortalecer territorios Toma de información y dominio metodológico Articulación al mercado Productividad El éxito en la gestión de una cadena agroalimentaria está limitado por el rubro con el peor desempeño. Desarrollo Organizacional

Lo que hemos investigado y publicado en torno al tema de la Innovación http://www.ute-innovacion.com.mx

Actores involucrados PRODUCTORES CLAVE O REFERIDOS SAGARPA Universidad Autónoma Chapingo Universidad Autónoma de Chiapas Universidad Autónoma de Chihuahua Colegio de Posgraduados INIFAP INCA Rural Universidad Autónoma de Nuevo León Universidad Juárez Autónoma de Durango Universidad Autónoma de San Luis Potosí Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro Universidad Autónoma del Estado de México Instituto Tecnológico del Altiplano, Tlaxcala. FAO México. IICA Fideicomiso de Riesgo Compartido. Secretarias de Desarrollo Rural de los Estados Fundación Produce Despachos y Consultores Privados Industrias, sistemas producto y compradores intermedios.