Innovación y Comunidades de Práctica Junio 2008

La Innovación - Qué es y que NO es innovar La innovación es la forma de implementar ideas creativas que tengan impacto sustancial en el negocio. Si uno espera obtener resultados distintos, no puede hacer lo mismo de siempre. Creación de una propuesta de valor nueva, diferente y superior respecto de la competencia y preferida por los consumidores y clientes Crear una idea nueva Desarrollar un concepto para esa idea Implementar el concepto en la realidad Impulsar el concepto en el mercado INNOVACIÓN

Network Working Group      D. Waitzman Request for Comments: 1149 BBN STC                                  1 April 1990    A Standard for the Transmission of IP Datagrams on Avian Carriers Overview and Rational    Avian carriers can provide high delay, low throughput, and low   altitude service.  The connection topology is limited to a single   point-to-point path for each carrier, used with standard carriers,   but many carriers can be used without significant interference with   each other, outside of early spring.  This is because of the 3D ether   space available to the carriers, in contrast to the 1D ether used by   IEEE802.3.  The carriers have an intrinsic collision avoidance   system, which increases availability.  Unlike some network   technologies, such as packet radio, communication is not limited to   line-of-sight distance.  Connection oriented service is available in   some cities, usually based upon a central hub topology.   http://www.faqs.org/rfcs/rfc1149.html http://www.faqs.org/rfcs/rfc2549.html

Contenido El mercado de la innovación Técnicas Modelos Innovación y Comunidades de Práctica Un desafío

La situación actual del mercado en innovación. Ranking 2006 Ranking 2007 Apple Google 3M Toyota Microsoft GE P&G Nokia Starbucks IBM Virgin Samsung Sony Dell Ideo Apple Google Toyota GE Microsoft P&G 3M Walt Disney Co. IBM Sony Wal-Mart Honda Motor Nokia Starbucks Target The World's 50 Most Innovative Companies Not so long ago, no conversation about innovation would be complete without the story of 3M inventor Art Fry’s eureka moment that led to the Post-it Note. Today, that tale, which verges on cliche, has been almost universally replaced by the story of the iPod, Apple’s omnipresent icon of design. It should come as little surprise, then, that Apple tops the BusinessWeek-Boston Consulting Group’s list of the World’s Most Innovative Companies for the third year in a row. That sort of staying power speaks volumes about the sort of innovation that matters today. Unlike the Post-it Note, which proves the value of lone inventors, the iPod epitomizes today’s innovation sensibilities. These include the ascendance of design, the focus on the user’s experience, and the power of ecosystems: The iPod is a hit because it works so seamlessly with the iTunes software. The company’s much-anticipated iPhone, which launches in June, will likely keep Apple high on our list next year too. There are some surprises this year, including four new companies in the top 25—Disney, Boeing, Genentech, and Cisco Systems. In other cases, the resilience of corporate reputation was surprising. Wal-Mart Stores suffers from slow growth, but still commands respect for its supply-chain innovations. Dell wears the brand halo of an innovator for its efficient direct-to-consumer model, though it suffered through a management shakeup and fell from No. 14 to No. 22. And what of 3M? It fell too, from No. 3 in 2006 to No. 7 this year. Apple • Delivers a stream of extremely well-designed products that create and build new markets from existing technologies/platforms • Has the ability to create demand by understanding customers' needs and anticipating new ones • Reintroduces new products at the right time and effectively markets them • Has built a culture that encourages innovation and accepts the risks entailed Google • Delivers a steady stream of innovative and useful technologies, tools, and services against tough competition • Leverages its brand to move into new business areas • "There are a lot of search engines -- and then there is Google“ • Is changing the way people interact with information Toyota • Its leading-edge hybrid technology meets market needs and its manufacturing technologies deliver a quality product • Uses design, technology, manufacturing, and marketing for maximum market penetration and profits • Doesn't think conservatively in a conservative industry GE • Engages in continuous product and process innovation • Established the organization to innovate, driven from the top • Uses metrics to be successful Microsoft • Pushes innovation through technology • Uses innovation to remain market leader • Takes existing market innovations and "makes them right" Procter & Gamble • Employs "Connect & Develop" model to leverage external resources to drive innovation • Great brand manager • Nimble enough to push quickly to market, despite its size • High patent rate 3M • Innovation is engrained in the culture • Empowers and incites employees to innovate • Effectively balances technology with customer needs • "Post-Its" Disney CEO Bob Iger is refueling Disney's creative culture by quashing bureaucracy and giving managers more freedom. Groundbreaking moves such as putting Disney movies and ABC shows on iTunes—not to mention the acquisition of Pixar—helped move the Mouse House up our list. Nokia • Maintains market leadership and brand recognition in competitive mobile-phone market • Clear customer focus • Great product-portfolio management and fast to market • Ability to reinvent itself Starbucks • Ability to intelligently market a commodity product as an experience customers are willing to pay a premium for • Creation of a "third place“ • Extension beyond coffee to create a lifestyle brand 5

La situación actual del mercado en innovación. 72% de los ejecutivos lo ponen entre las 3 prioridades estratégicas (en alza, de un 66% en 2005). Casi ¾ de las compañías van a incrementar su gasto en innovación en el 2008. Más de la mitad de los ejecutivos están disconformes con el retorno de las inversiones en innovación. Colaboración y Proceso vistos como aspectos más importantes (aún más que el monto invertido) para obtener resultados. En O&G: BP, Exxon Mobil. Shell (escenarios). Fuentes: reportes de BCG, BAH, Forrester.

La situación actual del mercado en innovación. S&P/BusinessWeek Global Innovation Index S&P creó un nuevo índice para inversores que desean participar en el crecimiento de las compañías líderes en innovación Este índice se calcula al final de cada día laborable y su resultado se publica online a la mañana siguiente en BusinessWeek.com. Se calcula a partir de las 25 compañías públicas más innovadoras del mundo, basado en el ranking desarrollado por BusinessWeek.com en conjunto con el Boston Consulting Group. Puede verse en Bloomberg como SPBWIV (en dólares) y SPBWIVE (en euros)

La opinión de los ejecutivos Disconformes con el retorno de inversión de la innovación Prioridad estratégica Incrementar gasto/inversión

Un consenso sobre las características que facilitan la innovación Sensibilidad sobre Innovación: es un tema instalado Cero crítica a ideas “arriesgadas” y a errores Alinear incentivos con las conductas deseadas Canales de comunicación conocidos y abiertos Enfoque en creación de valor Desafíos a la innovación Disposición y fondos para invertir en innovación Espacio de trabajo que fomenta el intercambio y las redes Equipos multidisciplinarios Alta dirección innovadora Estilo libre de trabajo: énfasis en resultados Alianzas con innovadores externos: empresas, organizaciones, proveedores Relación pro-innovación con clientes

Algunas técnicas ubicadas en contexto Suggestion box: Marina Inglesa, siglo XVIII En Repsol: concursos de ideas Innovation groups (task forces, comisiones, skunk groups): multidisciplinarios, con objetivos concretos. En Repsol: product champions Competencia y mini mercado Google: 30% del tiempo Redes de innovación En Repsol: comunidades de práctica, grupos de interés IBM, Dessauer y las copiadoras.

“Ideas come from everywhere” Marissa Mayer – Google VP Russell Crowe Concurso de ideas

El de sombrero blanco es Oppenheimer, el líder científico del equipo El de sombrero blanco es Oppenheimer, el líder científico del equipo. Hay muy pocas fotos conocidas de este grupo… El nombre clave del lugar era “Trinity” (si, como la chica en Matrix). Product Champions

Mercado de Innovación

Comunidades de Práctica

Clases de Innovación 17

Innovación disruptiva Innovación gradual Trae mejores productos En mercados establecidos Innovación en la base del mercado Apunta a clientes superados por oferta, Con un modelo de negocios de menor costo Disrupción que abre nuevos mercados Compite contra el no consumo No consumidores o contextos de no consumo Diferentes medidas del desempeño Desempeño Tiempo Trayectoria de las mejoras realizadas por la compañía Trayectoria de la demanda de los clientes Desempeño requerido En el sector mas exigente En el sector menos exigente Toda Innovación es Relativa Scott Berkun (The Myths of Innovation) 18

Estado de los conocimientos Técnicos Entorno Económico y Social Marquis Estado de los conocimientos Técnicos Reconocimiento de la Factibilidad Técnica Actividad de I+D Idea Solución Implementación Reconocimiento de la Demanda Potencial Información Utilizable Difusión Entorno Económico y Social

London Business School El éxito en la innovación esta relacionado con la Buena practica en 4 procesos fundamentales Generación de nuevos conceptos Desarrollo de producto AUMENTO DE COMPETITIVIDAD LIDERAZGO Innovación de proceso Adquisición de tecnología SISTEMAS Y HERRAMIENTAS RECURSOS

Programa “Pacing Plus” de 3M Divergencia Convergencia Ver mas allá del Horizonte Imaginar lo que podría ser Explorar las Necesidades del Cliente y del Mercado Mejorar la perspicacia Y la previsión Definir y Crear El Futuro Sendero para La migración De oportunidades Exploración Validación Comercialización

Co-creación – El nuevo paradigma de la Innovación Toma los puntos de interacción con el Cliente (momentos de verdad) como oportunidades para innovar La base del valor debe trasladarse de poner el centro de gravedad en los productos y servicios, a poner foco en la creación conjunta de experiencias con los clientes Considera que la manera mas efectiva de innovar es comprender la experiencia actual del cliente y trabajar con el para desarrollar una nueva experiencia única y diferenciadora. Implicancias de este Paradigma: Definir conjuntamente (Cliente-Empresa) el problema y su solución. Debemos incluir al cliente en el diseño original del producto o servicio Crear valor conjunto . Formalizar mapas de Utilidad identificando como impactan los diferentes atributos en el ciclo de experiencia del cliente Acceso, dialogo, transparencia y gestión de calidad de la experiencia en forma continua 22

Visión clásica de Michel Porter Value Innovation Tiene que ver con generar un “salto” de valor para el cliente Mientras … empujamos una caída en la estructura de costos Posicionarse en el medio Líderes en costos Factores diferenciadores Visión básica de Michael Porter Visión clásica de Michel Porter

Conceptos básicos de Value Innovation La búsqueda simultánea de mayor valor con bajos costos Qué atributos podrían ser eliminados que la industria no esté apreciando? Qué atributos pueden estar por debajo del estándar de la industria? Qué atributos deben estar por encima del estándar de la industria? Qué atributos que la industria nunca ha ofrecido, deben ser creados? Costos Ahorro en costos debido a elimina- ciones y reducciones Value Innovation Ventajas en costos por grandes volúmenes Precios altos por creación y mejoras Valor para el Cliente

Hôtel Marignan * 13 r Du Sommerard 75005 PARIS Hôtel des Carmes ** 5 r Carmes 75005 PARIS

Curva de valor de “Formule 1” Alto 2 Estrellas 1 Estrellas Nivel de Oferta Relativo F1 Bajo Instalaciones del Comedor Estética Arquitectónica Lounge Appeal Tamaño de la Habitación Recepción 24hs. Decorado de las habitaciones Calidad de la cama Higiene Silencio Precio

18 rue du Dr. Babinsky 75018 Paris Hotel Formule 1 18 rue du Dr. Babinsky 75018 Paris

The Strategy Canvas of NetJet Alto Jet Privado Vuelos corporativos Curva de valor de NetJet Vuelos Comerciales Vuelos de primera clase y business Bajo Precio (costo fijo + costo variable por vuelo) Gerenciamiento y administración de aviones Costos hundidos Tiempo total de viaje Facilidades de vuelo (check-in, aduana, etc.) Flexibilidad y confiabilidad Servicios en vuelo

The Strategy Canvas of Curves Alto Curves Plan de ejercicios en casa Gimnasios tradicionales Bajo Precio Comodidades Equipos de entrenamiento Tiempo de ejercicio Disponibilidad de instructores Disciplina motivadora hacia el ejercicio Ambiente unisex Conveniencia Ambiente femenino ameno

Realizando la Estrategia del Océano Azul El modelo de los 6 caminos proporciona un proceso estructurado para encontrar nuevas curvas de valor 1. A través de industrias Reducir ¿Qué atributos podrían ser Reducidos por debajo Del estándar de la Industria? 6. A través de tiempo/ tendencias 2. A través de grupos estratégicos Eliminar ¿Qué atributos que la Industria no este apreciando podrían ser Eliminados? Crear ¿Qué factores tienen que ser creados que nunca hayan sido ofrecidos por la industria Nueva Curva de valor 5. A través de Atractivos Funcionales o emocionales 3. A través de Cadena de compradores Incrementar ¿Qué atributos podrían ser Incrementados por sobre El estándar de la Industria? 4. A través de ofertas complementarias

Algo mas de ecosistemas y redes de innovación: sacar del HBR

La imagen es el reloj h1, el primero construido por john harrison La imagen es el reloj h1, el primero construido por john harrison. También hay h2, h3, y h4… que ya parecía un reloj de bolsillo. IN 1737, JOHN HARRISON, A SELF-TAUGHT CLOCKMAKER FROM YORKSHIRE, STUNNED LONDON’S SCIENTIFIC ESTABLISHMENT BY PRESENTING AN IDIOSYNCRATIC SOLUTION TO THE MOST IMPORTANT AND NOTORIOUS TECHNOLOGICAL PROBLEM OF THE 18TH CENTURY. HE WAS HOPING TO WIN A THEN-FABULOUS PRIZE OF £20,000 (ABOUT £5M TODAY) FOR ANYONE WHO COULD DEVISE A WAY FOR A SHIP’S NAVIGATOR TO DETERMINE ITS LONGITUDE AND THEREFORE ITS POSITION AT SEA. HARRISON’S APPROACH WAS TO BUILD A CLOCK THAT WOULD KEEP GREENWICH TIME FAITHFULLY; BY COMPARING LOCAL TIME (MEASURED USING THE POSITION OF THE SUN) WITH THE TIME IN LONDON, THE NAVIGATOR WOULD KNOW HOW FAR EAST OR WEST THE SHIP HAD SAILED. THE THEORY WAS SOUND, BUT GIVEN THE ROLLING OF SHIPS AND CHANGING TEMPERATURE AND HUMIDITY, THE LEADING SCIENTISTS OF THE DAY – INCLUDING SIR ISAAC NEWTON – RECKONED THAT A SUFFICIENTLY ACCURATE CLOCK WOULD BE IMPOSSIBLE TO BUILD. HARRISON PROVED OTHERWISE.

Innocentive Comunidad abierta de resolvedores y buscadores. Incentivos de 5000 a 1000000 u$s.

Innocentive INNOCENTIVE 5716942 RTP 100 project rooms open Stretch Activated Aroma POSTED: DEC 19, 2007 DEADLINE: MAY 18, 2008 $50,000 USD A technology is desired that produces a pleasant scent upon stretching of an elastomer film. Read More INNOCENTIVE 5764895         RTP         115 project rooms open Novel Anti-fingerprint Coating Material POSTED: JAN 03, 2008 DEADLINE: APR 03, 2008 $50,000 USD Novel anti-fingerprint coating material is desired Read More INNOCENTIVE 5943075         RTP         6 project rooms open A Novel Opacifier for Ceramic Glazed Tile POSTED: FEB 12, 2008 DEADLINE: MAY 12, 2008 $50,000 USD A novel cost effective opacifier for ceramic glazed tile is desired. Read More

Como afectarán las nuevas tecnologías a nuestras capacidades de Innovar? El término Web 2.0 fue acuñado por O'Reilly Media en 2004 para referirse a una segunda generación de Web basada en comunidades de usuarios y una gama especial de servicios, como las redes sociales, los blogs, los wikis o las folcsonomías, que fomentan la colaboración y el intercambio ágil de información entre los usuarios El término fue acuñado por Dale Dougherty de O'Reilly Media en una lluvia de ideas con Craig Cline de MediaLive para desarrollar ideas para una conferencia. Dougherty sugirió que la web estaba en un renacimiento, con reglas que cambiaban y modelos de negocio que evolucionaban. Dougherty puso ejemplos — "DoubleClick era la Web 1.0; Google AdSense es la Web 2.0. Ofoto es Web 1.0; Flickr es Web 2.0." — en vez de definiciones, y reclutó a John Battelle para dar una perspectiva empresarial, y O'Reilly Media, Battelle, y MediaLive lanzó su primera conferencia sobre la Web 2.0 en Octubre del 2004. La segunda conferencia se celebró en octubre de 2005. En 2005, Tim O'Reilly definió el concepto de Web 2.0. El mapa meme mostrado (elaborado por Markus Angermeier) resume el meme de Web 2.0, con algunos ejemplos de servicios. En su conferencia, O'Reilly y Battelle resumieron los principios clave que creen que caracterizan a las aplicaciones web 2.0 : la web como plataforma; datos como el "Intel Inside"; efectos de red conducidos por una "arquitectura de participación"; innovación y desarrolladores independientes; pequeños modelos de negocio capaces de sindicar servicios y contenidos; el perpetuo beta; software por encima de un solo aparato. En general, cuando nos referimos al término web 2.0 nos referimos a una serie de aplicaciones y páginas de Internet que utilizan la inteligencia colectiva para proporcionar servicios interactivos en red dando al usuario el control de sus datos.

Redes e innovación

Alguna experiencia Desde 2002, en Repsol YPF apoyando a las Comunidades de Práctica en Corporación Exploración y Producción Refino y Marketing y GLP

Nuestra lista de factores de éxito Alinear las Comunidades con el negocio y con las personas. Formar un equipo de conducción con empuje y que aliente la participación (3) Realizar encuentros persona a persona, además de dar acceso a la información y contacto via web. Alineamiento con el negocio = La Comunidad tiene como foco un tema real del negocio El tema, y la necesidad de aportar soluciones están presentes en la organización desde antes de crear la Comunidad. Los objetivos de la Comunidad deben estar alineados con los objetivos del negocio. La Comunidad (no las personas) se ganan el lugar de “proveedores” de un área o proceso formal de la organización. La Comunidad es el escritorio de trabajo de los miembros. Conducción = El equipo de conducción de la comunidad tiene empuje y alienta la participación. Virtual + real = El acceso a la información y la interacción a través de un sitio web se complementa con la realización de encuentros “físicos” entre sus miembros que aumentan la sinergia y la idea de pertenencia.

Nuestras recetas para el fracaso Crear Comunidades por estar a la moda. Designar “a dedo” los lugares clave en la Comunidad. Usar una comunicación agresiva. Castigar errores. Alineamiento con el negocio = La Comunidad tiene como foco un tema real del negocio El tema, y la necesidad de aportar soluciones están presentes en la organización desde antes de crear la Comunidad. Los objetivos de la Comunidad deben estar alineados con los objetivos del negocio. La Comunidad (no las personas) se ganan el lugar de “proveedores” de un área o proceso formal de la organización. La Comunidad es el escritorio de trabajo de los miembros. Conducción = El equipo de conducción de la comunidad tiene empuje y alienta la participación. Virtual + real = El acceso a la información y la interacción a través de un sitio web se complementa con la realización de encuentros “físicos” entre sus miembros que aumentan la sinergia y la idea de pertenencia.

Ejemplos de Innovación en Comunidades (Repsol) Comunidad de Geoquímica y Sistemas Petrolíferos: Creación de una base de datos geoquímicos georeferenciada (GIS) Comunidad de Estratigrafía, Sedimentología y Modelado Geológico: metodologías innovadoras integrando diferentes tecnologías y disciplinas en la caracterización del Grupo Cuyo y en el análisis de las facies volcánicas del Triásico de la cuenca Neuquina. Comunidad de Ingeniería de Producción: desarrollo de una cuponera para determinar incrustaciones en condiciones de fondo de pozo. Este aporte está en vías de patentamiento.

El Desafío Usar las Comunidades de Práctica como base para una estrategia de innovación. Analizar si forman un ecosistema de innovación: qué tienen y dónde fallan. A donde apuntar. Introduciendo nuevas tecnologías. Usando Blue Ocean/Value Innovation como técnica para lograr proactividad. Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs. William Mc Knight Chairman 3M - 1948

Conclusiones (hipótesis de trabajo) Tecnología + Redes + Incentivos  Innovación

Visite nuestros WEBSITES: www.pragmaconsultores.com - Información Detallada de Servicios - Nuestra Experiencia: Clientes y Proyectos - Nuestro Compromiso y Nuestra Metodología de Trabajo www.qafactory.com - Fábrica de Aseguramiento de la Calidad - Beneficios y Detalle del Servicio Contáctenos: Argentina San Martín 575 • 2º (C1004AAK) Buenos Aires Tel (+54-11) 4327-1999 pragma@pragma.com.ar España López de Hoyos 35 • 1º (28002) Madrid Tel (+ 34) 91-745-9912 practia@practia.es Chile Luis T. Ojeda 0191 • Of. 701, Providencia, Santiago Tel (+56-2) 334-3361 practia@practia.cl

La situación actual del mercado en innovación. 49

La situación actual del mercado en innovación. 50

9 Principios de Innovación de Marisa Mayer 1. INNOVATION, NOT INSTANT PERFECTION. 2. IDEAS COME FROM EVERYWHERE 3. A LICENSE TO PURSUE YOUR DREAMS 4. MORPH PROJECTS DON'T KILL THEM 5. SHARE AS MUCH INFORMATION AS YOU CAN 6. USERS, USERS, USERS 7. DATA IS APOLITICAL. 8. CREATIVITY LOVES CONSTRAINTS 9. YOU'RE BRILLIANT? WE'RE HIRING