PROGRAMA DE NUEVOS ABOGADOS PARA EL SISTEMA DE JUSTICIA EN MEXICO Oaxaca de Juárez, Oaxaca 22 de noviembre de 2017

Modelo Harvard de negociaciÓn

PRIMER LIBRO Primera Edición 1981 (Fisher & Ury) Segunda Edición 1991 (Fisher, Ury & Patton)

LOS AUTORES: ROGER FISHER, WILLIAM URY Y BRUCE PATTON PRIMER LIBRO LOS AUTORES: ROGER FISHER, WILLIAM URY Y BRUCE PATTON William Ury Roger Fisher Bruce Patton

CLASES DE NEGOCIADORES Obtenga el sÍ CLASES DE NEGOCIADORES Un negociador blando “quiere evitar el conflicto personal y, por lo tanto, hace concesiones fácilmente, a fin de llegar al acuerdo. Quiere una solución amistosa, pero, sin embargo, casi siempre, termina siendo explotado y sintiéndose amargado.”

Obtenga el sÍ CLASES DE NEGOCIADORES Un negociador duro “considera cualquier situación como una lucha de voluntades, en la que la parte que adopta las posiciones más extremas y las mantiene durante más tiempo es a la que va mejor. Quiere ganar pero, con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a él y a sus recursos, y que lesiona su relación con la otra parte.”

Obtenga el sÍ CLASES DE NEGOCIADORES En la negociación blanda o dura, por lo menos una parte pierde; algunas veces, ambas partes pierden. En la negociación basada en los intereses, cada parte puede ganar.

CLASES DE NEGOCIADORES Obtenga el sÍ CLASES DE NEGOCIADORES Algunas veces, la negociación blanda y la negociación dura se llaman “la negociación basada en las posiciones” o “la negociación distributiva.”

La dinámica de la negociación distribuitiva 1. Identificación del problema con las personas 2. Posiciones rígidas y terminantes 3. Intereses confusos y genéricos 4. Sólo hay una opción, la propia 5. Sólo puede usarse un criterio: el propio 6. Sólo hay una alternativa: escalar 7. Sólo hay una propuesta definitiva

Obtenga el sÍ CLASES DE NEGOCIADORES Los autores de Obtenga el Si Proponen otra clase de negociación: la negociación basada en los principios, también conocida como “la negociación basada en los intereses” o “la negociación ganar/ganar.”

La dinámica de la negociación basada en los intereses 1. Separar las personas del problema 2. Buscar por detrás de las posiciones 3. Hablar de los intereses 4. Generar opciones 5. Utilizar criterios objetivos 6. Explorar las alternativas al acuerdo 7. Formular propuestas tentativas

principios importantes Obtenga el sÍ principios importantes Separar a las personas del problema. Centrarse en los intereses, no en las posiciones. Inventar opciones en beneficio mutuo. Insistir en usar criterios objetivos.

Obtenga el sÍ Separar a las personas del problema Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relación. La relación tiende a entremezclarse con el problema. La negoción posicional pone en conflicto la relación y la esencia. La solución de la negociación basada en los intereses: separar la relación de la esencia.

Separar a las personas del problema Obtenga el sÍ Separar a las personas del problema Sugerencias en cuanto a las percepciones: póngase en el lugar del otro; no deduzca las intenciones de los demás a partir de sus propios miedos; discuta las percepciones de cada uno.

Separar a las personas del problema Obtenga el sÍ Separar a las personas del problema Sugerencias para el control de las emociones: reconozca y comprenda las emociones, las de los demás y las suyas; manifieste las emociones de forma explícita y reconózcalas como legítimas; permita que la otra parte se desahogue.

Separar a las personas del problema Obtenga el sÍ Separar a las personas del problema Sugerencias para la comunicación: escuche de una forma activa (para comprender, no para responder) y reconozca lo que se ha dicho; hable para que le comprendan.

Separar a las personas del problema Obtenga el sÍ Separar a las personas del problema Sugerencias para encarar el problema: construya una relación de trabajo; enfréntese al problema, no a las personas.

Obtenga el sÍ Centrarse en los intereses, no en las posiciones Para llegar a una solución juiciosa, concilie los intereses, no las posturas. Detrás de las posturas opuestas residen intereses compartidos y compatibles, así como otros que se hallan enfrentados o en conflicto.

Centrarse en los intereses, no en las posiciones Obtenga el sÍ Centrarse en los intereses, no en las posiciones Para identificar los intereses, pregunte “¿Por qué? o ¿Para qué? o ¿Por qué no?” Escuche bien las respuestas. Dese cuenta que cada parte tiene múltiples intereses.

Obtenga el sÍ Centrarse en los intereses, no en las posiciones Hay que hablar sobre los intereses, reconocer sus intereses como parte del problema, comentar el problema antes de proponer una solución, mirar adelante (no hacia atrás), ser concreto pero flexible, ser duro con los problemas, no con las personas.

Generar opciones en beneficio mutuo Obtenga el sÍ Generar opciones en beneficio mutuo Cuatro obstáculos que inhiben la invención de opciones: juicio prematuro; la búsqueda de la única respuesta; la asunción de un pastel de un tamaño fijo; una actitud que “la solución de su problema es su problema.”

Generar opciones en beneficio mutuo Obtenga el sÍ Generar opciones en beneficio mutuo Receta para inventar opciones: Separar; Inventar; Decidir.

Generar opciones en beneficio mutuo Obtenga el sÍ Generar opciones en beneficio mutuo Separar: separe la generación de opciones de la evaluación de las mismas; Inventar: establezca un espacio para la invención de opciones (una lluvia de ideas); Decidir: evalúe las opciones después de la lluvia de ideas.

Obtenga el sÍ Insistir en usar criterios objetivos Durante la evaluación de las opciones, insiste en el uso de criterios objetivos para evaluarlas.

Obtenga el sÍ Insistir en usar criterios objetivos Ejemplos de criterios objetivos: el valor de mercado, juicio científico, criterios profesionales, un precedente, eficiencia, lo que un tribunal decidirá, criterios morales, tradición.

Obtenga el sÍ mapan mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado Intente lograr un acuerdo que sea mejor que el MAPAN.

Obtenga el sÍ Papan Peor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado Intente lograr un acuerdo que sea mejor que el PAPAN.

SUPERE EL NO SEGUNDO LIBRO Ury (1991, 1993)

SUPERE EL NO Este libro surgió de preguntas hechas al autor sobre las negociaciones más difíciles: ¿Cómo pude uno transformar un enfrentamiento en cooperación? ¿Cómo pude uno convertir conflictos que se van a desatar en problemas que van a resolver?

Cinco obstáculos comunes para la solución conjunta de problemas SUPERE EL NO Cinco obstáculos comunes para la solución conjunta de problemas La reacción de usted; Las emociones de los otros; La posición de los otros; El descontento de los otros; El poder de los otros.

cinco estrategias PARA SUPERAR LOS SUPERE EL NO cinco estrategias PARA SUPERAR LOS obstáculos No reaccione: suba al balcón. No discuta: póngase del lado de su oponente. No rechace: replantee. No presione: tienda un puente de oro. No ataque: use el poder para educar.

No reaccione: suba al balcón SUPERE EL NO No reaccione: suba al balcón Tres reacciones naturales: contraatacar, ceder, romper relaciones; Identifique el juego; Tome tiempo para pensar.

No reaccione: suba al balcón SUPERE EL NO No reaccione: suba al balcón No discuta: póngase al lado de su oponente. Escuche activamente. Reconozca el punto. Acceda hasta donde pueda. Dele reconocimiento a la persona. Exprese su opinión—sin aguijonear. Cree un clima favorable para las negociaciones.

SUPERE EL NO No rechace: replantee Formule preguntas encaminadas a solucionar el problema (¿por qué? ¿por qué no? ¿qué tal si? ¿por qué es eso justo?); Replantee las tácticas (rodee el muro de piedra, desvíe los ataques, ponga al descubierto los trucos); Negocie las reglas del juego.

No presione: tienda un puente de oro SUPERE EL NO No presione: tienda un puente de oro Posibles obstáculos: no es la idea de la otra parte; intereses no satisfechos; temor de quedar mal; mucho en muy corto tiempo.

No presione: tienda un puente de oro SUPERE EL NO No presione: tienda un puente de oro Estrategias: Incluya a su oponente en la generación de opciones; Pida crítica constructiva; Satisfaga los intereses de su oponente; Ayude a su oponente a quedar bien; Vaya despacio para avanzar de prisa.

No ataque: use el poder para educar SUPERE EL NO No ataque: use el poder para educar Hágale ver las consecuencias (formule preguntas para revelar la realidad; advierta, no amenace; demuestre su MAPAN); Destaque el agudo contraste de las opciones de su oponente (hágale saber a su oponente que hay una salida; deje que su oponente escoja; aunque esté en posición de ganar, negocie).

No ataque: use el poder para educar SUPERE EL NO No ataque: use el poder para educar Forje un acuerdo duradero (no pierda de vista de la ejecución; reafirme las relaciones); Ponga la mira en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria.

EL MODELO DE HARVARD EN LOS MODELOS DE MEDIACIÓN UN MODELO DE MEDIACIÓN BASADO EN LA NEGOCIACIóN BASADA EN LOS INTERESES

EL MODELO DE HARVARD EN LOS MODELOS DE MEDIACIÓN ¡GRACIAS! ¿Observaciones? ¿Preguntas?