Modelo Harvard Escuela de negociación y resolución de conflictos

Presentación del tema: "Modelo Harvard Escuela de negociación y resolución de conflictos"— Transcripción de la presentación:

1 Modelo Harvard Escuela de negociación y resolución de conflictos
Método de mediación para la negociación asistida Roger Fisher- William Ury

2 4 puntos básicos en la negociación
Personas (separarlas la gente de los problemas) Busque atacar el problema en su esencia Intereses (centrarse en los intereses, no en las posiciones) Buscar satisfacer los interese subyacentes Opciones (pasar de posiciones a generar opciones de beneficio mutuo, pasar de protestas a propuestas) Criterios (insistir que el resultado se base en criterios objetivos)

3 A.- Separar a las personas de los problemas
Cada negociador tiene dos tipos de intereses, la esencia y la relación. La relación tiende a mezclarse con el problema.

4 Hay 3 elementos clave en las relaciones entre las personas
Percepciones Emociones Comunicación

5 1. Percepciones (recomendaciones)
Es una mala costumbre afirmar que los pensamientos ajenos son malos, que sólo los nuestros son buenos y que quienes sostienen puntos de vista distintos de los nuestros son enemigos de la patria. Gandhi Ponerse en el lugar del otro No deducir intenciones a partir de los propios miedos. No culpabilizarlos de sus problemas Discutir las percepciones de cada uno Asegurarse que participan en el proceso Hacer que las propuestas estén de acuerdo a los valores de las partes En ocasiones, el conflicto está en la mente de la gente y no en la realidad objetiva

6 2.- Emociones (recomendaciones)
Reconocer las emociones presentes y comprenderlas (propias y ajenas) Manifestar las emociones de forma explicita Permitir que la otra parte se desahogue No reaccionar ante las explosiones emocionales Las emociones pueden conducir rápidamente la negociación a un bloqueo temporal o a su final. Resulta primordial reconocer y comprender las emociones de ambas partes. Manifestarlas explícitamente ayuda a crear actitudes más proactivas pues, una vez descargada de emociones reprimidas, la gente está más dispuesta a abordar el problema de una forma racional.

7 3.- comunicación 3 problemas clave
Puede que los negociadores no se hablen entre si. Incluso si habla directa y claramente, puede que no le oigan Malas interpretaciones Recomendaciones Escuche en forma activa Pedir que se repitan ideas si aparecen ambiguas Hablar, no debatir, denunciar o culpar Hablar con un propósito Hablar sobre si, no sobre terceros

8 Negociación Podría definirse negociación como una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo entre dos partes que, si bien comparten algunos intereses, tienen otros opuestos entre sí.

9 EL PROBLEMA Las personas que debemos temer no son las que no están de acuerdo con nosotros. Debemos temer las que no están de acuerdo y son demasiado cobardes para darlo a entender. Napoleón Bonaparte

10 B.- Intereses Los intereses son la esencia, definen el problema que reside en un conflicto de necesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de las partes. Lo que funciona es reconciliar intereses, no posiciones: Para cada interés acostumbra a existir varias posiciones que lo satisfacen Detrás de posiciones opuestas hay intereses tanto enfrentados como compartidos y compatibles. Complementando estos intereses será capaz de llegar a un acuerdo satisfactorio.

11 Pregunte por qué. Pregunte por qué no Averigüe qué intereses de los demás se han interpuesto en el cierre de la negociación. Tener en cuenta, también, que cada parte tiene múltiples intereses. En cada una de las partes puede darse la presencia de varias personas e influencias y surge la necesidad de comprender esta variedad de intereses. Una vez haya manifestado sus intereses y razones, plantee las conclusiones y respuestas. Nunca a la inversa.

12 c-.- Invente opciones en beneficio mutuo
Las diferencias de opinión nunca deben significar hostilidad. Si así fuera, mi mujer y yo hubiéramos sido enemigos irreconciliables. No conozco, en el mundo, dos personas que no sostengan opiniones distintas. Siempre me he propuesto tratar a todos aquellos que difieren de mí con el mismo afecto que siento por los más próximos y queridos. Gandhi

13 La habilidad para inventar opciones es una de las cualidades más valiosas de un negociador.
Inhibidores: - Juicio Prematuro - Temor a la crítica - Tensión por la presencia del otro - Miedo a poner al descubierto alguna información - Búsqueda de una respuesta única -Asunción del “pastel fijo”

14 Recomendaciones - Brainstorming (Posponer la evaluación y crítica de las ideas que surjan) - Examinar el problema desde diferentes profesiones y disciplinas - Busque el beneficio mutuo (El éxito radica en que la otra parte tome la decisión que usted desea. Así pues, facilite esta toma de decisión desarrollando soluciones que sean fáciles de aceptar)

15 D.- Uso de criterios objetivos
Dichos criterios al estar libres de toda subjetividad favorecen que el acuerdo alcanzado sea más juicioso y no dañe la relación entre las partes Prepare estos criterios por anticipado teniendo en cuenta que han de ser legítimos, justos, prácticos y aplicables a ambas partes. Formule cada tema como una búsqueda conjunta de criterios objetivos. Antes que nada, póngase de acuerdo sobre los principios a considerar, - No ceda nunca a la presión. Ante cualquier tipo de amenaza o soborno, invíteles a manifestar sus razonamientos, sugiera criterios objetivos y rechace hacer cualquier concesión que no se apoye en estas bases.

16 ¿Qué pasa si los otros son más poderosos? MANN
En cualquier negociación puede darse el hecho de que una de las partes tenga mucho más poder negociador que la otra Si está usted en desventaja, ninguna técnica podrá garantizarle el éxito. Lo máximo que la negociación puede hacer es impedirle que llegue a un acuerdo que debería rechazar . Protéjase a sí mismo. Establezca un mínimo aceptable. Esto le evitará aceptar ofertas tentadoras en un determinado momento para acelerar la consecución de un acuerdo.

17 Cuando negociamos, lo hacemos para obtener mejores resultados de los que obtendríamos sin negociar.
Cuanto mejor sea su MANN, mayor será su poder de negociar, pues menos dependerá de la necesidad de llegar a un acuerdo. 1. Invente una lista de acciones a emprender en caso de no llegar a un acuerdo. 2. Mejorare las ideas más prometedoras y conviertalas en alternativas prácticas. 3.-Finalmente, escoja la mejor de todas las alternativas. . Si tiene un MAAN muy atractivo es usted más poderoso, hágaselo saber a la otra parte. Si no es así, no deje que la otra parte lo vea

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