MGP: Metodología para Gestión de Proyectos Conceptos

Algunos problemas a enfrentar Salvo el área de Sistemas, la demás unidades de la organización no poseen mayor experiencia en Planeamiento y Control de Proyectos. Se da inicio a diversas Iniciativas, sin embargo la mayoría se atrasa y no logra los resultados esperados. Falta mecanismos de coordinación para las iniciativas de mejora que involucran a varias unidades de la organización.

Simplificando el enfoque de la GPMBOK (PMI) Inicio Desarrollo Cierre Esfuerzo (Carga de Trabajo y Costos) Inicio Termino Tiempo Gestión = Planeamiento + Control Planeamiento Control Ejecución Según la GPMBOK, “Los procesos de un proyecto pueden dividirse en dos categorías principales: a) Procesos de Gestión de Proyectos. Dirigidos a describir y organizar el trabajo a realizar y b) Procesos Orientados al Producto. Dirigidos a especificar y crear el producto final del proyecto”.

Simplificando el enfoque de la GPMBOK (PMI) Inicio Desarrollo Cierre Esfuerzo (Carga de Trabajo y Costos) Comienzo Termino Tiempo Gestión = Planeamiento + Control Planeamiento Control Modelamiento Ejecución = Modelamiento + Materialización Materialización Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza. El PMI incluye aspectos de Ejecución en la Gestión. Por otra parte, no hace evidente que el Planeamiento y el Control también esta presente en los Procesos de Inicio y de Cierre.

Cuatro grupos de Procesos para dar Estructura a Procesos Iterativos y Evolutivos Inicio Proyecto Termino Tiempo Planificación 1 5 7 ¿El Modelamiento no debería ser concluido totalmente, antes de proceder con la Materialización? Control 4 Modelamiento 2 6 10 ¿La Planificación no debería realizarse sólo al inicio del Proyecto? Materializacíón 3 8 9 Ejemplo: Desarrollo de un Producto 1: Definición preliminar de Responsabilidades 2: Identificar Ideas y Conceptos preliminares 3: Prototipo para Pruebas de Concepto 4: Revisión de los plazos estimados 5: Estimación de Costos 6: Ampliar/Eliminar características del Producto 7: Definición de participantes adicionales en el Proyecto 8: Primer Prototipo 9: Segundo Prototipo 10: Diseño de las Especificaciones Técnicas 11: ………….

“Vuelo de Mosca” y “Espiral”: Modelos para expresar procesos creativos Inicio Proyecto Termino Tiempo Planificación 1 5 7 Control 4 Modelamiento 2 6 10 Materializacíón 3 8 9 Ejemplo: Desarrollo de un Producto 1: Definición preliminar de Responsabilidades 2: Identificar Ideas y Conceptos preliminares 3: Prototipo para Pruebas de Concepto 4: Revisión de los plazos estimados 5: Estimación de Costos 6: Ampliar/Eliminar características del Producto 7: Definición de participantes adicionales en el Proyecto 8: Primer Prototipo 9: Segundo Prototipo 10: Diseño de las Especificaciones Técnicas 11: ………….

Procesos Orientados a la Gestión y Procesos Orientados al Producto Gestión del Proyecto Coordinación del Trabajo Generación del Producto División del Trabajo

El Marco Metodológico para Construcción de Sofware y Procesos de Negocios (IDEA) Consistente con estándares aceptados y estándares de facto (CMMI, UML, RUP, PMBOOKI). Sintetiza más de 20 años de experiencia e investigación. Sus principales ventajas son: Sencillez y Practicidad, sin sacrificar la Profundidad conceptual. 4 Fases: Inicio Desarrollo Estabilización Aprendizaje 4 Dimensiones: FP Planificación ... DC Control ... Gestión ID Modelamiento ... Una Dimensión es una Tipificación de Procesos, que se realizan en mayor o menor medida a lo largo del proyecto. PF Materialización ... Ejecución 4 Entregables: FP= Formulación del Proyecto DC= Documentación de Control ID= Informe de Definición PF= Producto Final 8

Modelo de Referencia: Las Áreas de Conocimiento cubre sólo los Procesos de Planificación y Control En todo proyecto aplican las 9 Áreas de Conocimiento que establece el Project Management Institute (PMI). Sin embargo aveces basta hacer explícitas sólo algunas de ellas. P.e. Para un proyecto pequeño puede bastar un Cronograma (Plazos) Planificación Alcance Plazos Costos Participantes Calidad Riesgos Adquisiciones Comunicaciones Integración Control Gestión No cubierto en la “Gestión del Proyecto”, sino por los Procesos propios de las Áreas de Conocimiento del giro del negocio o tipo de Producto (Resultado) a generar Modelamiento Materialización Ejecución Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza. Representas dos grupos de actividades o dimensiones suficientes para integrar los conceptos esenciales de la “Guía del PMBOK” (PMI).

Procedimiento: Organizar y desarrollar la gestión periódica del Proyecto - Ejemplo Reporte de Gestión (Agenda) Acciones acordadas Líder de Proyecto Hace seguimiento a los Responsables de Hitos y de Acciones ante Riesgos y Problemas. Ingresa los Sub-temas y Acciones que él considere necesarios Comité de Gestión de Proyecto El Líder de Proyecto conduce la Reunión, lee cada Acción en seguimiento y reporta los resultados A la vez toma nota de la nuevas Acciones acordadas y conclusiones de la reunión Líder de Proyecto Actualiza el Reporte Reporte de Gestión (Acta) Gestores / Coordinadores Ejecuta Acciones

Plantilla: Ficha de Iniciativa GIE - E - Ficha de Iniciativa - Plantilla .xls GEI - E - Ficha de Iniciativa - Presentación .ppt 11

Plantilla: Memorándum de Riesgo ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo – Presentación .ppt Propicia la intervención del mayor nivel jerárquico para solucionar cierta urgencia. El contenido puede ser extraído del Reporte de Gestión o de la Ficha de Iniciativa respectiva. ADC - E - Memorándum de Riesgo - Plantilla .xls”. 12

Plantilla: Reporte de Gestión - Versión Completa Este formato se puede emplear como Agenda y Acta de Reunión a la vez. ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo – Presentación .ppt También puede usarse como lista de seguimiento de pendientes, apoyándose o no en reuniones de coordinación para ello. ADC - E - Reporte de Gestión - Implementación ERP – Plantilla... xls 13

CPI = Cost Performance Index (Indice de Desempeño en Costos) Control de una Cartera de Proyectos aplicando Earned Value (Técnica del PMI) CPI = Cost Performance Index (Indice de Desempeño en Costos) SPI = Schedule Performance Index (Indice de Desempeño en Plazos o “Indice de Plazos”)

Control de Avance de una Cartera de Proyectos aplicando Earned Value Bien en Costos Mal en Plazos Bien en Plazos Mal en Costos ¿Qué proyectos son los de peor desempeño?

Implementar Metodologías y Herramientas para Gestión de Proyectos Importantes organizaciones de medio vienen empleando desde hace más de 10 años este Producto Metodológico. Permite aplicar las prácticas difundidas por el Project Management Institute (PMI) de una manera simple y adecuada a nuestro medio. Según las necesidades, puede incluir un Componente Metodológico para Gestión de la Demanda para Unidades de Servicio (TI, RRHH, Logística) La metodología es facilitada mediante un Componente Tecnológico (SGS: Sistema para Gestión de Servicios) cuyos costos totales de implementación son altamente competitivos

Bibliografía LARMAN, C. & BASILI, V. (2003), Iterative and Incremental Development: A Brief History. IEEE Computer Journal, June, pp. 47-56. (Online] http://www2.umassd.edu/SWPI/xp/articles/r6047.pdf PMI (2005). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). USA, Project Management Institute. 2005. 3ra. Edición. KOTTER, J. (1995). Why Transformation Efforts Fail. USA. Harvard Bussiness Review. March – April 1995. Microsoft Business Solutions and the PMI – “Effective Benchmarking for Project Management” - 2006. www.paradigm-erp.com/downloads/EffectiveBenchmarkingForProjectManagement.pdf ORTIZ, Isabel y ROSALES, Victor. “Diseño de Indicadores en procesos relacionados con la dirección de proyectos”. Resúmenes del Nazioarteko VII. Proiektu Ingeniaritza Kongresua. 2003 http://www.aeipro.com/congreso_03/pdf/paulino@unavarra.es_583e10625c7eba0e8b48481bc6c38f2d.pdf MATTA, Nadim F. ASHKENAS, Ronald M. “Por que los buenos proyectos también fracasan”. Chile: Harvard Business Review. Setiembre 2003. SIRKIN, Harold. (2005). “El lado duro del cambio”. Chile: Harvard Business Review. Octubre 2005.