1 2 8 7 3 GESTIÓN TOTAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO 4 6 5 Desarrollo y planeación de la SCM 2 8 Gestión de compras y abastecimiento Logística Internacional 7 3 Logística financiera y el Tablero de Gestión Integral GESTIÓN TOTAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO Gestión de distribución física 4 6 Gestión del transporte terrestre Sincronización de la SCM 5 Análisis estratégico SCM Supply Chain Management

1 Desarrollo y planeación de la SCM

LO PRIMERO: DEFINIR EL NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

SERVICIO AL CLIENTE (SAC) “Los productos alcanzan su valor cuando se encuentran en manos del cliente, en el momento y lugar requeridos”

DESPLIEGUE DE LA CADENA DE SUMINISTROS Marketing y ventas Pronóstico Administración de la demanda Planificación de materiales (MRP) PCP Planificación de la distribución (DRP) Cliente Compras Almacén de materiales Almacén de P.T. en depósitos Almacén de P.T. Transporte primario Transporte secundario Operaciones Detallista

FLEXIBILIDAD Y RESPUESTA RÁPIDA: UNA ALTERNATIVA PARA EL PRONÓSTICO “Modificar la naturaleza de la cadena de suministros para que los procesos puedan responder en forma flexible y eficiente a los requerimientos específicos de cada solicitud del cliente, hace que los pronósticos sean innecesarios. Cuando la demanda es muy imprecedible, deberá estudiarse este método alternativo”.

Gestión de Compras y Abastecimiento 2 Gestión de Compras y Abastecimiento

GESTIÓN DE COMPRAS “Una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores idóneos dondequiera que se localicen sino que también debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo compartido con nuevos productos”.

Productos multiplicadores: Tienen un alto impacto en el resultado mientras que existen muchos proveedores. El mejoramiento está en seleccionar proveedores con los mejores precios. Productos rutinarios: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay muchos proveedores. El mejoramiento de este grupo está en la agilización del proceso. Productos críticos: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento está en buscar productos alternativos de manera que disminuya el riesgo de incumplimiento por parte del proveedor. Productos estratégicos: Tienen un alto impacto en el resultado mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento está en desarrollar alianzas para asegurar el futuro de la organización.

Ej. E - Procurement Evaluación de proveedores y negociación de contratos Requisición de compra Autorización de requisición Remitir orden al proveedor Reducción de costos para localizar y calificar proveedores Utilizando catálogo y perfiles de usuarios, un gran número de operaciones se autorizan en forma automática Envío electrónico, verificación en línea de existencias Autorización / liberación de pago a proveedor Envío del proveedor del producto + factura Revisión de la entrega contra factura y O/C Proveedores Reducción de costos en procesamiento de órdenes y atención a clientes Pago automático de facturas correctas Regularización de diferencias en facturas con proveedor

GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAJE RAZONES PARA MANTENER INVENTARIOS Protección ante la incertidumbre Tiempo de respuesta del proveedor Variación de la demanda Variabilidad de la capacidad existente en las fases del proceso productivo Estrategia de planificación agregada Nivelación de inventario Aprovechar economías de escala Lote económico de producción Descuentos por compras en volúmenes mayores Envío de cargas “camión completo”

COSTOS ASOCIADOS AL INVENTARIO Personal Costos directos de almacenaje Costos fijos Vigilancia / seguridad Cargas fiscales Mantenimiento del almacén Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stock Reparación del almacén Alquileres Energía Agua Mantenimiento de estanterías Costos variables Reparaciones Deterioros, pérdidas Gastos financieros de stock Personal Costos fijos Seguros Costos directos de manutención Energía Costos variables Mantenimiento de equipo de manutención De administración y estructura Mantenimiento de equipo informático Costos indirectos de almacenaje De capacitación y entrenamiento del personal Reparaciones de equipo de manutención Comunicación

MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS Punto de pedido Continuo Demanda independiente Reaprovisionamiento no programado EOQ Periódico Modelos Demanda dependiente Reaprovisionamiento no programado MRP

ARTÍCULOS A: Los más importantes a los efectos del control. EL GRÁFICO ABC COMO TÉCNICA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos: ARTÍCULOS A: Los más importantes a los efectos del control. ARTÍCULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria. ARTÍCULOS C: Los de importancia reducida.

Gestión de la Distribución Física 3 Gestión de la Distribución Física

PROGRAMACIÓN DE DESPACHOS Ventas diaria depósitos Requerimiento Distribución Requerimiento de despacho diario Disponible Modelo matemático Capacidad de transporte diario Stock en tránsito

CADENAS DE ABASTECIMIENTO TIPO I EL LIDERAZGO DE MANUFACTURA La cadena es manejada por manufactura Involucra desde las materias primas con proveedores hasta el piso de producción La mayor parte de las situaciones involucra procesos orientados al justo a tiempo (JIT). TIPO II EL REINO DE LA DISTRIBUCIÓN La cadena es manejada por el distribuidor. Involucra desde el productor hasta el piso de venta del distribuidor, quien determina qué se vende.

Comúnmente usado en supermercados. TIPO III LA CADENA INTEGRADA Cadenas abiertas: gestionadas por un comité integrado por todas las empresas participantes. Implica operaciones desde el piso de manufactura hasta el piso de ventas. Comúnmente usado en supermercados. TIPO IV EL FUTURO Cadena global en un ambiente de comercio electrónico. Cadenas globales con centros de distribución regional. Socios de cadena.

TOPOLOGÍA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN RED CON ALMACÉN CENTRAL CDR CDR AC CDR CDR F

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN, COMUNICACIÓN Y CONTROL Lectores de código de barras Impresoras de código de barras Sistemas de codificación EDI Sistemas de información para almacenes (WMS)

TECNOLOGÍA DE MANEJO DE MATERIAL MATERIALES: son los artículos, productos, materias primas, productos terminados, que son movidos, manipulados o trasladados, se caracterizan por: Su estado: físico, sólido, líquido o gaseoso. Su geometría: cúbica, cilíndrica, irregular, etc. Su presentación: pieza, caja, tarima, granel, o en envases o embalajes especiales. Su manejo: materiales comunes, corrosivos, radiactivos, biológicos, etc.

Su distancia de recorrido Su frecuencia Su trayectoria 2D 3D MOVIMIENTOS: son las distancias y trayectorias a ejecutarse en el manejo de materiales y se distinguen por: Su distancia de recorrido Su frecuencia Su trayectoria 2D 3D OPERACIONES: son las acciones realizadas con los materiales como: Traslado Acomodo Surtido Embarque

El operador va al producto (manuales, mecanizados) MÉTODOS: son las formas, medidas o técnicas de manejo de materiales y se caracterizan por: El operador va al producto (manuales, mecanizados) El producto va al operador (mecanizados, automatizados) EQUIPAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Unidades de manejo de materiales Tarima  cama  caja colectiva Pieza individual  Empaque unitario  Multipack Equipo para manejo y transporte Montacargas Bandas transportadoras Grúas

Equipo de almacenaje Almacenaje en piso Almacenaje en racks a) Racks con pasillo guía b) Rack selectivo sencillo Flow rack Anaqueles simples / anaqueles con mezanine / anaqueles deslizantes

Gestión del Transporte Terrestre 4 Gestión del Transporte Terrestre

PARQUE AUTOMOTOR Tipo vehículo 90 95 00 05 2004 2008 Camión 62786 66737 66567 79046 100845 110076 Tracto camión 3173 4190 5036 8950 13790 16804 Remolque y semiremolque 3669 4876 6188 9002 14920 19732 Fuente: MTC – Oficina General de Métodos y Sistemas

Sobre oferta por importación de vehículos usados. Informalidad TRANSPORTE TERRESTRE DE MÉTODOS Y SISTEMAS a) Debilidades Sobre oferta por importación de vehículos usados. Informalidad Limitada oferta de empresas con flotas Ausencia de formación técnica y profesional Limitada capacidad de organización del sector.

b) Amenazas Apertura comercial de vehículos usados. Deterioro de carreteras. Carencia de control de la legislación vigente. Continuo incremento de costos de operación: combustible (+ – 35% del flete).

c) Oportunidades de mejora Perspectiva de integración de corredores bioceánicos. Mayor formalización del sector. Creciente intercambio comercial con países fronterizos. Actualización de la legislación vigente.

d) Agravantes No es analizado y dimensionado como los demás eslabones de la cadena de suministro. El parque automotor se deteriora rápidamente y existe un riesgo de obsolescencia en la industria. El transportista llega a cobrar flete sólo con costos inmediatos ante guerra de precios.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TRANSPORTE Cumplimiento de despachos Disponibilidad de vehículos Cumplimiento de tiempos de entrega Fletes Que no varíen en función a la demanda Que no varíen en función a cargos de retorno.

Imagen Limpieza, higiene, mantención Antigüedad, estado mecánico Del personal Seguridad Conducción Estado mecánico Preparación contra asaltos, huelgas

Comunicación e información Dotación de unidades Monitoreo en las entregas Rentabilidad Gestión de los costos Determinación de precios Productividad Maximizar el uso de la capacidad instalada Outsourcing Crecimiento en el mediano plazo

OPTIMIZACIÓN DEL TRANSPORTE La función de optimización del transporte consiste en utilizar el almacén como un punto donde se puede lograr economías de escala. Economías de escala en transporte a) Entrega directa al cliente Condición básica: Volumen suficiente para completar la capacidad del vehículo. Resultado: Minimiza el costo del flete. b) Multirecojo / multientrega Condición básica: Consolidación de cargas, cercanía de proveedores y clientes.

c) Se logran economías de escala al poder usar equipo de mayor capacidad.

d) Crossdocking El almacén se usa sólo para traspasar mercancía de varios medios de transporte a otros. Los artículos no se almacenan. Walmart es el creador del concepto.

e) Hub & Spoke Se emplea para intercambiar mercancía que se envía de varios puntos a sí mismos. Existe un intenso intercambio en ambas direcciones de cada punto. Federal Express es uno de los pioneros. Hub & Spoke con una terminal

Maximizar el tiempo de operación (diluye costos fijos de flete) Carga PRODUCTIVIDAD DE LA FLOTA DE TRANSPORTE Maximizar el tiempo de operación (diluye costos fijos de flete) Carga Ruta Descarga Metodologías Programas ruteo (recorrido oportuno) Secuenciación de unidades (evitar colas) Evitar fluctuaciones de despacho

Programación semanal (mayor certeza) Venta proyectada Niveles de stocks Origen Destino Tránsito Capacidad Despacho - Recepción Despacho diario Disponibilidad de flota

Programación semanal (mayor certidumbre) Demandas de los clientes Choferes Horas de manejo Asistencia Unidades Retorno esperado - Mantenimiento Disponibilidad de flota x día Subcontratación

Indicadores de gestión Costo US$ / Km. mantenimiento Rendimiento US$ / Km. neumático Rendimiento US$ / Km. combustible Desviación de tipos de operación % de utilización de flota Km. virtual recorrido x unidad Horas de conducción por chofer Siniestralidad Gastos generales por día - camión

LAS 5 S’s Conjunto de BUENAS PRACTICAS, indispensables para desarrollar y mejorar el ambiente de trabajo, que posibilite crear el hábito de respetar lo establecido.

BENEFICIOS CON LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S’s Si un trabajador sólo sigue órdenes, es poco más que un robot o parte de una máquina

¿Por qué es tan incómodo? ¿Por qué hay tanto derroche? Sin embargo, el ser humano siente y piensa mientras trabaja. ¿Por qué es tan incómodo? ¿Por qué hay tanto derroche? ¿Por qué no lo hacemos de otra forma para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

VISIÓN GENERAL DE LAS 5S’s 1era S: SEIRI Significado: “Distinguir lo innecesario de lo necesario y eliminar/separar lo innecesario”. Objetivos: “Establecer criterios para la eliminación/separacion de lo innecesario, aplicar la estratificación y desplegar acciones correctivas para eliminar las causas generadoras de lo innecesario”.

2da S: SEITON Significado: “Establecimiento de una distribucion y flujo ordenado que permita obtener lo necesario cuando se requiera”. Objetivos: “Incrementar la productividad mediante la eliminacion de pérdidas de tiempo, por la busqueda de elementos”.

3ra S: SEISO Significado: “Eliminación de suciedad y materiales extraños. La limpieza como una forma de inspección”. Objetivos: “Obtener cero suciedad. Encontrar problemas nuevos”.

4ta S: SEIKETSU Significado: “Mantener los elementos organizados, ordenados y limpios, inclusive los aspectos personales”. Objetivos: “Administrar estándares para mantener las 5S’s. Gestion transparente para mostrar las anormalidades”.

5ta S: SHITZUKE Significado: “Hacer de las 4”s”, una una forma de vida”. Objetivos: “Lograr la participación total en el desarrollo de buenos hábitos asi como estaciones de trabajo que cumplan con lo estandarizado”.

(Caja de Herramientas) VISIÓN GENERAL DE LAS 5S’s (Caja de Herramientas) ARREGLO APROPIADO (SEIRI) Estrategias de Tarjetas Rojas: Inventario con Tarjeta Roja Máquinas con Tarjeta Roja Espacio no usado con Tarjeta Roja ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU) Lista de chequeo 5 puntos: Chequeo 5 puntos de arreglo apropiado Chequeo 5 puntos orden Chequeo 5 puntos limpieza DISCIPLINA (SHITZUKE) Símbolos/Fotografias 5”S” Tablero Vudu/Lemas 5”S” Listas de chequeos 5”S” Informe patrulla 5”S” Contiendas 5”S” Auditorias 5”S” ORDEN (SEITON) Estrategias Tableros Señales: Indicadores localización Indicadores elementos Indicadores cantidad, organización, códigos y colores LIMPIEZA (SEISO) Lista de chequeo inspección

5 Análisis Estratégico de la SCM

ESTRATEGIA COMPETITIVA Para determinar la estrategia competitiva Michael Porter propone que se deben conocer las peculiaridades del sector en el que se está ubicado. Evaluando las 5 fuerzas fundamentales: Las que ejercen los competidores. La amenaza de posibles sustitutos de mi producto La fuerza negociadora de clientes o compradores El poder de los proveedores o vendedores y Los posibles nuevos competidores

ESTRATEGIAS DE MERCADO M-1: Defender posición actual de mercado. M-2: Desarrollo de la demanda primaria. M-3: Penetración de mercado. M-4: Adquisición de mercado. M-5: Organización de mercado M-6: Integración hacia delante M-7: Racionalización de mercado M-8: Expositor M-9: Desarrollo de negocios en el extranjero M-10: Franquicias

ESTRATEGIAS DE LÍNEA DE PRODUCTOS P-1: Mantenimiento de la línea de productos P-2: Ampliación de la línea de productos P-3: Adquisición de línea de productos P-4: Rejuvenecimiento de la línea de productos. P-5: Racionalización de la línea de productos.

ESTRATEGIAS DE OPERACIÓN O-1: Mantenimiento del proceso productivo O-2: Aumentar capacidad de producción O-3: Reducir capacidad de producción O-4: Incisión en instalaciones productivas en el extranjero O-5: Desarrollo de instalaciones productivas regionales O-6: Integración hacia atrás O-7: Racionalización de la producción O-8: Eficientizar tecnología productiva O-9: Eficientizar el abastecimiento O-10: Eficientizar sistemas de operación O-11 Ajustes de calidad O-12: Eficientizar sistemas físicos de distribución O-13: Mejorar el control ambiental

ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA T-1: Liderazgo tecnológico T-2: Seguidor tecnológico T-3: Desarrollo tecnológico de un nicho T-4: Adquisición de tecnología T-5: Racionalización tecnológica

ESTRATEGIAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS S-1: Organización y recursos humanos S-2: Desarrollo de tareas gerenciales ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO R-1: Indecisión R-2: Reducción de costos R-3: Abandono de segmento R-4: Abandono de negocio

6 Sincronización de la SCM

VISIÓN DE CADENA DE VALOR Consumidores Clientes Distribución Manufactura Proveedores Estrategias e indicadores operacionales comunes. Integración / sincronización: empresa – proveedores – clientes. Velocidad y flexibilidad. Ventaja competitiva en diferenciación de servicio. Administración del conocimiento.

GRANDES RETOS EN LA SCM Integrar nuestra cadena de valor Crear valor logístico a nuestros clientes (de días a horas) Fortalecer, electrónicamente, las relaciones comerciales. Incrementar el uso de internet en nuestra actividad logística. Desarrollar proveedores de servicios de logística. Reducir costos y tiempos de entrega. Inteligente administración de los recursos.

SINCRONIZACIÓN DE LA SCM “La sincronización de cadenas se centra en la clave de los recursos cuellos de botella y la necesidad de hacer énfasis en los esfuerzos de la empresa para maximizar su utilización”.

CONCEPTOS CLAVES 1. La meta: $ Identificar Explotar Subordinar todo el sistema 2. ¿Qué determina la fuerza de una cadena? - El eslabón más débil

SCM EN LOS ESTADOS FINANCIEROS Factores de ganancias Capacidad Velocidad de introducción de nuevos productos Nivel de faltantes Servicio al cliente Utilidad operativa después de impuestos Factores de costos Costos material y M.O. Costos acarrear inventario Mejorar medios transportación Outsourcing Enfoque de valor económico agregado ( – ) Factores red de capitales Rotación inventarios Días ventas Días de ctas. por pagar Capital de trabajo Carga financiera Capital de financiamiento Administración de activos fijos Incrementar rendimientos Mejor ubicación de almacenes Empleo de flota Outsourcing

SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS ACTIVIDADES BÁSICAS Medición de servicio o TIF Cambio de visión: Cadena de suministros para VENDER y no para comprar. BACK TO BASIS = HOUSEKEEPING  5 S’s Indicadores globales de operación THROUGHPUT: La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. INVENTARIO: Todo el dinero que el sistema invierte en la adquisición de elementos que pretende vender. GASTOS DE OPERACIÓN: Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en troughput.

DIAGNÓSTICO, OBSERVACIONES Y SÍNTOMAS DE UNA EMPRESA DESINCRONIZADA Utilidad antes de impuestos = 1 dígito Venta perdida por falta de producto > 0 Nivel de servicio a clientes En volumen = Productos pedidos = menos de 95% Productos entregados En oportunidad = Fecha requerida del pedido = menos de 95% Fecha de entrega Organización disfuncional, objetivos encontrados u opuestos.

Uso de activos = Capacidad instalada Capacidad utilizada Productivos = Menos de 70% Transportación = Menos de 50% Almacenaje = Menos de 75% o más de 100% Software = Menos de 50% o más del 95% Nivel de inventarios total en la cadena de suministros = Mayores a 60 días de venta (incluye exportaciones). Nivel de inventarios de insumos mayores = Mayores a 45 días de venta (incluye importaciones). Exactitud de inventarios = Inventarios en el sistema = Menos de 99% Inventarios físicos Lay out en piso con deficiencias y reprocesos.

RECOMENDACIONES PARA LA SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Mayor uso de activos a lo largo de la cadena. Sistema PUSH = Contar con el inventario de productos “A” más cerca del cliente. Sistema PULL = Mantener la mayoría del inventario de productos “B” en planta y enviarlo a distribuidores cuando así se necesite. Sistema x cuota = Reposición por pedido del inventario de productos “C” en base a requerimientos de cada zona de ventas. Mejorar el nivel de servicio vs. la variabilidad de la demanda.

Logística Financiera y Tablero de Gestión Integral 7 Logística Financiera y Tablero de Gestión Integral

“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números, puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero, cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio …” Lord Kelvin “Pocos factores son tan importantes como la medición para el perfecto funcionamiento de las organizaciones”. Peter Drucker

EL TABLERO DE GESTION INTEGRAL “Lo que importa es el paquete de indicadores, no alguno en particular”. CARACTERÍSTICAS Complejidad Temporalidad Diseño Relatividad Económico Sintético Selectivo Numérico Gráfico Permanente Periódico Histórico Proyectado Adaptado a la estructura Formalizado Por excepción Estándar Cronología Referenciación

CARACTERÍSTICAS SIGNIFICATIVAS EL TABLERO DE GESTIÓN INTEGRAL (TGI) “El Balanced Scorecard en acción” CARACTERÍSTICAS SIGNIFICATIVAS Pretende equilibrar los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios, los datos proyectados con los datos históricos. Se construye con la participación de los directivos, a partir de la estrategia de la empresa. Se estructuran en torno a las cuatro perspectivas clave de una empresa: perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva de los procesos claves internos y perspectiva de los trabajadores.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Además las perspectivas muestran una relación de causa efecto y una prelación determinada, que determina los objetivos estratégicos predominantes. “Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas” FINANCIERA “Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros” CLIENTES “En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes” PROCESOS INTERNOS “Cómo deben aprender e innovar nuestros colaboradores para alcanzar sus metas” APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

MAPA ESTRATÉGICO: ARQUITECTURA LÓGICA DE LA ESTRATEGIA α Mejorar rentabilidad FINANZAS Crecimiento de ingresos Minimizar costos CLIENTES Mejorar imagen de marca Entrega en tiempo Cero defectos Innovar productos Desarrollar cadena de abastecimiento con proveedores Optimizar mantenimiento de equipos Reducir productos defectuosos PROCESOS Desarrollar cambio cultural Capacitación especializada Alinear al personal con la tecnología APRENDIZAJE α

“Medir el cumplimiento del objetivo” COMPONENTES DEL TGI RESPONSABLE INDICADOR NOMBRE ALGORITMO FUENTE FRECUENCIA SEMÁFORO INDICADOR Objetivo “Qué” En falta Alerta Ok R “Medir el cumplimiento del objetivo” Meta “Cuánto” Estrategias “Cómo” Responsable “Quién”

EL TGI, UN COMPLEMENTO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Formulación de la Visión - Misión Análisis interno Análisis Externo Objetivos estratégicos TABLERO DE GESTIÓN INTEGRAL Perspectivas del TGI  Mapa estratégico  Tablero de comando Implementación de las estrategias

EL TGI: UNA NUEVA FORMA DE ENFOCAR LA ORGANIZACIÓN ¿Quién usa el TGI? De “Privilegio de pocos” a “Abierto a todos” Mejoramiento continuo “Mejor muerto” que estar en rojo “Admitir los problemas, identificar sus causas y mejorarlas”

Ventaja colaborativa De “Ser el mejor individualmente” a “Ser el mejor equipo” Paper less Producir datos y reportes just-in-case “Pocos reportes, los necesarios y enfocados”

INDICADORES DE SERVICIO DE LA CADENA DE VALOR 92.1% 90% 94.8% 98.1% 100% 99.4% 95.7% Objetivos Planeación Demanda Planeación Abasto Producción Servicios Transporte Almacén Distrib Cadena

Logística Internacional 8 Logística Internacional

QUE ES LOGÍSTICA DEL COMERCIO INTERNACIONAL ? Es el sistema que integra las funciones de producción, comercialización y distribución física para la gestión estratégica del abastecimiento, movimiento y almacenamiento del inventario de insumos y productos terminados con el flujo de información requerida en una operación de comercio internacional

GRUPOS DE LOS INCOTERMS Conjunto de reglas internacionales de aceptación voluntarias por las partes, que determinan el alcance de las claúsulas comerciales incluidas en el contrato de compra venta internacional. Son elaboradas por la Cámara de Comercio Internacional, la versión vigente son los INCOTERMS 2000. GRUPOS DE LOS INCOTERMS Grupo E Salida EXW Ex work En fábrica El vendedor entrega la mercancía en su fábrica. Grupo F Sin pago del transporte principal FCA Free Carrier Libre transportista El vendedor entrega las mercancías en el país de origen y el comprador paga el flete internacional FAS Free Along side Ship Libre al costado del buque FOB Free on Board Libre a bordo Grupo C Con pago del transporte principal CFR Cost and Freight Costo y flete El vendedor paga el flete internacional hasta el país de destino, pero transfiere riesgos de origen CIF Cost, Insurance and Freight Costo, seguro y flete CPT Carriage paid to Flete pagado hasta CIP Carriage and Insurance paid to Flete y seguro pagados hasta Grupo D Llegada DAF Delivered at Frontier Entregado en frontera El vendedor entrega mercancías en destino asumiendo costos y riesgos hasta el lugar convenido DES Delivered Ex- ship Entregado sobre el buque DEQ Delivered Ex-quay Entregado sobre muelle DDU Delivered Duty Unpaid Entregado, aranceles sin pagar DDP Delivered Duty Paid Entregado, aranceles pagados

FINALMENTE ¡TENER PRESENTE! LOS TOITS: Herramientas de sentido común Top visión  Visión general Open mind  Mentalidad abierta Initiative  Proactividad Team work  Sinergia Share  Compartir el conocimiento

MUCHAS GRACIAS