Capítulo trece Influencia, poder y política (un paquete de supervivencia organizacional)

Esquema del capítulo trece Cómo influir en otros Nueve tácticas de influencia genéricas Tres resultados de la influencia Conocimiento de investigaciones prácticas Alianzas estratégicas y reciprocidad Poder social y habilitación (empowerment) Cinco bases de poder Lecciones prácticas de las investigaciones Habilitación (empowerment) de los empleados Cómo hacer que la habilitación funcione

Esquema del capítulo trece (continuación) 13-1b Esquema del capítulo trece (continuación) Política organizacional y administración de impresiones Definición y dominio de la política organizacional Administración de impresiones Cómo controlar la política organizacional

Nueve tácticas de influencia genéricas Persuasión racional. Tratar de convencer a alguien mediante la razón, la lógica o los hechos. Llamar a la inspiración. Tratar de despertar el entusiasmo haciendo un llamado a las emociones, las ideas o los valores de otros. Consultar. Procurar que otros participen en la planeación, la toma de decisiones y los cambios. Congraciarse. Poner a alguien de buen humor antes de hacerle una petición; ser amigable, servicial y usar los halagos o las alabanzas. Recurrir a la relación personal. Referirse a la amistad y la lealtad cuando se hace una petición.

Nueve tácticas de influencia genéricas 13-2b Nueve tácticas de influencia genéricas Intercambio. Hacer promesas implícitas o tácitas y canjear favores. Formar coaliciones. Conseguir que otros respalden su esfuerzo por convencer a alguien. Aplicar presiones. Exigir cumplimiento o recurrir a la intimidación o las amenazas. Legitimación. Basar una petición en la autoridad o el derecho propios, en las reglas o políticas de la organización o en el apoyo tácito o implícito de los superiores.

13-3 Habilidades y mejores prácticas: Cómo conseguir que sus compañeros sean sus aliados estratégicos Respeto recíproco. Franqueza. Confianza. Beneficio mutuo.

13-4 Cinco bases de poder Poder de las recompensas: Prometer estímulos u otorgarlos. Poder coercitivo: Amenazar con castigar o hacerlo de hecho. Poder legítimo: Basado en el puesto o en la autoridad formal. Poder de expertos: Compartir conocimientos o información. Poder referente: Poder de la personalidad propia (carisma).

¿Cuánto poder tiene usted? 13-5 Hands on Exercise ¿Cuánto poder tiene usted? ¿Le ha asombrado el “perfil de su poder” que ha arrojado este instrumento? Explique. ¿Se puede obtener una evaluación válida y realista del poder propio empleando un instrumento como éste, que la persona contesta en forma individual? ¿La percepción selectiva y el sesgo de autocomplacencia son un problema? Explique. ¿Cuál fuente de poder funciona mejor en los centros de trabajo actuales? ¿Cuál es la peor? Explique. ¿Por qué los líderes que tienen gran poder de referencia (carisma) suelen terminar mal (v.gr. Juana de Arco, John F. Kennedy y Martin Luther King, Jr.). ¿Alguien quiere carisma? ¿Qué puede y debe hacer usted, como administrador, para emplear su poder en forma responsable y ética?

Modelo de empowerment de Randolph 13-6 Figure 13-1 Plan para otorgar empowerment Compartir la información Crear autonomía con la estructura Permitir que los equipos sean la jerarquía Recuerde: El empowerment no es mágico; sólo es cuestion de unos cuantos pasos sencillos y muchísima persistencia.

Política organizacional y administración de impresiones 13-7 Política organizacional y administración de impresiones Política organizacional: “Entraña actos intencionales para influir en otros y reforzar o proteger los intereses propios de personas o grupos”. Tácticas políticas: Atacar a otros o culparlos. Usar la información como instrumento político Crear una imagen favorable. Desarrollar una base de apoyo. Alabar a otros (congraciarse). Formar alianzas de poder con aliados fuertes. Asociarse con personas influyentes. Crear obligaciones (reciprocidad). Administración de impresiones: “El proceso que utilizan las personas para tratar de controlar o manipular las reacciones que otros tienen ante las imágenes que presentan de ellas o de sus ideas”.

Niveles de acción política organizacional 13-8 Figure 13-2 Niveles de acción política organizacional Características distintivas Perseguir, cooperación, intereses personales generales Nivel de red Nivel de coalisión Perseguir cooperación, intereses del grupo en cuestiones epecíficas Nivel individual Perseguir, individualmente, intereses personales generales

Consejos prácticos para administrar la política organizacional 13-9 Table 13-1 Consejos prácticos para administrar la política organizacional Reducir la incertidumbre del sistema Reducir la competencia Acabar con los cotos políticos existentes Evitar que se formen futuros cotos