Planificación Agregada Capítulo III Planificación Agregada

Planificación Agregada Determinar la cantidad y los tiempos de producción necesarios para el futuro inmediato comúnmente entre 3 a 8 meses de anticipación El objetivo es minimizar el costo sobre el periodo de planeación, ajustando: Tasas de Producción Niveles de Empleo Niveles de Inventario Sobretiempo de trabajo Subcontratación

Planificación Agregada La planificación agregada requiere de cuatro elementos: Una unidad lógica general para medir las ventas y la producción. Un pronóstico de la demanda para planear un periodo intermedio razonable en términos agregados. Un método para determinar los costos. Un modelo que combine los pronósticos y los costos con la finalidad de tomar decisiones de programación apropiadas para el horizonte de planeación.

El Proceso de Planeación Planes a largo plazo (más de un año) Investigación y desarrollo Planes para nuevos productos Inversiones de Capital Localización y expansión de las instalaciones Planes a mediano plazo (3 a 18 meses) Planeación de ventas Planeación de la producción y presupuesto Determinación de los niveles de empleo, inventario y subcontratación Análisis de los planes de cooperación Planes a corto plazo (hasta 3 meses) Asignación del trabajo Determinación de órdenes (pedidos) Programación de tareas Despacho Sobretiempo Ayuda de tiempo parcial Altos Ejecutivos Gerentes de Operaciones Administradores de operaciones, supervisores, capataces Responsabilidad Tareas y horizonte de planeación

Relaciones en un Plan Agregado Mercado y demanda Investigación y tecnología Decisiones sobre el producto Planeación del proceso y decisiones de capacidad Plan agregado para la producción Pronósticos de la demanda, pedidos Disponibilidad de materia prima Capacidad externa (subcontratistas) Fuerza de Trabajo Inventario a mano Programa Maestro de la Producción y sistemas MRP Programas de trabajo detallados

Planificación Agregada Combina los recursos adecuados en términos generales. Parte de un sistema de planificación de la producción mayor (a gran escala). La desagregación del plan muestra mayores detalles. La desagregación resulta en un programa maestro de producción (MPS: Master Production Scheduling).

Estrategias de la Planificación Agregada Use los inventarios para absorber los cambios en la demanda dentro del periodo planeado. Adáptese a los cambios a través de la variación de la fuerza de trabajo. Utilice trabajadores part-time, sobretiempo y tiempos de inactividad para absorber los cambios. Recurra a subcontratistas y mantenga estable la fuerza de trabajo. Cambie los precios u otros factores para influenciar la demanda.

Alternativas de Capacidad Cambiar los niveles de inventario Incrementar el inventario en periodos de baja demanda, para poder absorber altas demandas en el futuro. Aumenta los costos asociados con almacenamiento, seguros, manejo, obsolescencia e inversión de capital. Cuando la demanda crece de forma constante, déficits pueden traducirse en pérdida de ventas, debido a prolongados plazos de entrega y un pobre servicio al cliente.

Alternativas de Capacidad Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante contrataciones y despidos Ajustar la tasa de producción a la demanda. Aparecen costos por capacitación para el nuevo personal contratado y costos asociados al despido de trabajadores. Nuevos trabajadores podrían tener menor productividad. El despido de trabajadores puede disminuir la moral (desanimar) y con ello la productividad.

Alternativas de Capacidad Variar las tasas de producción mediante sobre tiempo o tiempo ocioso Permite una fuerza de trabajo constante. Cuando la demanda sube demasiado puede ser que las horas extras (sobretiempo) no sean suficientes. El sobretiempo puede ser costoso y agotar a los trabajadores con lo cual se reduce la productividad. Absorber el tiempo ocioso suele ser un proceso difícil.

Alternativas de Capacidad Subcontratar Adquirir capacidad temporal mediante la subcontratación en periodos de alta demanda. La subcontratación puede ser costosa. Asegurar calidad y tiempos de entrega puede ser difícil. Expone sus clientes a un posible competidor.

Alternativas de Capacidad Usar trabajadores part-time Útil para cubrir puestos de trabajo no calificados o poco calificados, especialmente en servicios. Usualmente usado en restaurantes, tiendas y supermercados.

Alternativas de Demanda Influir en la demanda Usar publicidad o promociones para incrementar la demanda en periodos de baja. Intenta cambiar la demanda para reducir los periodos de baja. No siempre es posible balancear la demanda con la capacidad de producción.

Alternativas de Demanda Órdenes pendientes durante periodos de alta demanda La empresa acepta los pedidos pero no puede satisfacerlos de forma inmediata (a propósito o por casualidad). Requiere que los clientes esperen una orden sin la pérdida de la compra. Mayor efectividad cuando hay pocos o ningún sustituto para el producto o servicio. Suele resultar en pérdida de ventas.

Alternativas de Demanda Mezclar productos y servicios con estacionalidad opuesta Elaborar una mezcla de productos con estacionalidad opuesta. Puede dar lugar a productos o servicios fuera de las áreas de experticia de la empresa o de su meta mercado.

Alternativas de la Planificación Agregada Ventajas Desventajas Comentarios Cambiar los niveles de inventario Los cambios en RR.HH. son graduales o nulos; no hay cambios abruptos en la producción Los costos de mantener el inventario podrían aumentar. Los déficits pueden producir pérdidas en las ventas Se aplica principalmente a operaciones de producción, no a las de servicios Variar la fuerza de trabajo mediante contrataciones o despidos Evita los costos de otras alternativas Costos de contratación, despido y capacitación pueden ser significativos Se usa donde el tamaño de la fuerza de trabajo es grande (gran pool de trabajadores)

Alternativas de la Planificación Agregada Ventajas Desventajas Comentarios Variar las tasas de producción mediante tiempo extra u ocioso Se ajusta a fluctuaciones estacionales sin generar costos de contratación y capacitación Primas por sobre tiempo; trabajadores cansados; quizás no se satisfaga la demanda Permite flexibilidad dentro del plan agregado Subcontratar Permite que la producción de la empresa sea flexible y suavizada Pérdida del control de la calidad; utilidades reducidas; pérdida de negocios futuros Se aplica principalmente en entornos de la producción

Alternativas de la Planificación Agregada Ventajas Desventajas Comentarios Uso de trabajadores part-time Es menos costoso y más flexible que usar trabajadores a tiempo completo Altos costos por rotación y capacitación; se afecta a la calidad; la programación es difícil Es bueno en el caso de trabajos no calificados, en áreas con gran fuerza laboral temporal Influir en la demanda Intenta usar el exceso de capacidad. Los descuentos atraen a nuevos clientes. Demanda incierta. Es difícil ajustar exactamente la oferta a la demanda Crea ideas de marketing. Algunos negocios usan la sobreventa.

Alternativas de la Planificación Agregada Ventajas Desventajas Comentarios Órdenes pendientes durante periodos de alta demanda Puede evitar el sobretiempo. Mantiene una capacidad constante Los clientes deben estar dispuestos a esperar, pero hay pérdida de confianza Muchas compañías aceptan órdenes pendientes Mezcla de productos y servicios con estacionalidad opuesta Utiliza los recursos completamente; permite mantener una fuerza de trabajo estable Se pueden requerir de habilidades o equipamiento que estén fuera del área de experticia de la empresa Es arriesgado encontrar productos o servicios con patrones de demanda opuestos

Métodos para la Planificación Agregada Una estrategia mixta puede ser la mejor forma de lograr el costo mínimo. Existen muchas posibilidades de estrategias mixtas. Encontrar el plan óptimo no es siempre posible.

Mezcla de alternativas para desarrollar un plan Estrategia de Persecución Intenta ajustar las tasas de producción a los pronósticos de la demanda para cada periodo. Varía los niveles de fuerza de trabajo o varía la tasa de producción. Muchas compañías de servicio están a favor de esta estrategia, por imposibilidad de mantener inventario.

Mezcla de alternativas para desarrollar un plan Estrategia de Nivelación La producción diaria es uniforme. Usa el inventario o el tiempo de inactividad como regulador. Una producción estable lleva a mejor calidad y productividad. Una combinación de alternativas de capacidad, una estrategia mixta, puede ser la mejor solución.

Métodos Gráficos Técnicas populares. Fácil de entender y usar. Enfoques de prueba y error no aseguran optimilidad de la solución. Requiere de pocos cálculos.

Métodos Gráficos Determinar la demanda para cada periodo. Determinar la capacidad para tiempo normal, el sobretiempo, y la subcontratación en cada periodo. Encontrar los costos de MO, contratación y despido, así como los costos de mantener el inventario. Considerar la política de la compañía para trabajadores y niveles de inventario. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.

Ejemplo 1: Planificación agregada de un proveedor de techos (Render & Heizer) Un fabricante de materiales de construcción para techos en Juárez, México, ha efectuado el pronóstico de la demanda mensual para una familia de productos, para los siguientes 6 meses, desde Enero hasta Junio. A partir de la información entregada a continuación, grafique la demanda diaria por mes y la tasa promedio de producción, para ilustrar el problema de planeación agregada.

Demanda por día (calculada) Ejemplo 1: Solución Mes Demanda Esperada Días de Producción Demanda por día (calculada) Enero 900 22 41 Febrero 700 18 39 Marzo 800 21 38 Abril 1.200 57 Mayo 1.500 68 Junio 1.100 20 55 6.200 124 Requerimiento Promedio = Demanda Total Esperada Número de días de producción = = 50 unidades por día 6.200 124

Nivel de producción utilizando la demanda mensual pronosticada media Ejemplo 1: Solución 70 – 60 – 50 – 40 – 30 – 0 – Ene Feb Mar Abr May Jun = Mes ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 22 18 21 21 22 20 = Número de días trabajados Tasa de Producción por día de trabajo Pronóstico de la demanda Nivel de producción utilizando la demanda mensual pronosticada media

Ejemplo 1: Planificación agregada de un proveedor de techos (Render & Heizer) Ahora, el fabricante analiza tres estrategias posibles. Para poder desarrollar cada estrategia se requiere de la información de costos que se muestra en la siguiente tabla. La primera estrategia consiste en: producir 50 [unidades/día], MO constante, no hay sobretiempo ni ocio, no hay subcontratistas.

Ejemplo 1: Planificación agregada de un proveedor de techos (Render & Heizer) Información de Costos Costo de llevar el inventario $ 5 por unidad por mes Costo de subcontratar por unidad $10 por unidad Salario Medio $ 5 por hora ($40 por día) Pago por sobretiempo $ 7 por hora(sobre 8 horas por día) Horas de MO para producir una unidad 1,6 horas por unidad Costo de incrementar la tasa diaria de producción (contratación y capacitación) $300 por unidad Costo de disminuir la tasa diaria de producción (despidos) $600 por unidad

Ejemplo 1: Solución Estrategia 1 Mes Producción a50 unidades por día Pronóstico de la Demanda Cambio en el inventario mensual Inventario Final Enero 1.100 900 +200 200 Febrero 700 400 Marzo 1.050 800 +250 650 Abril 1.200 -150 500 Mayo 1.500 -400 100 Junio 1.000 -100 1.850 Unidades totales de inventario pasadas del mes i al i+1 = 1.850 unidades MO requerida para producir 50 [unidades/día] = 10 trabajadores Table 13.3

Ejemplo 1: Solución Estrategia 1 Costos Cálculos Mantener el Inventario $ 9.250 (= 1.850 unidades x $5 por unidad) MO en periodo normal $49.600 (= 10 trabajadores x $40 por día x 124 días) Otros costos (sobretiempo, contrataciones, despidos, subcontratación) $ 0 Costo Total $58.850

Ejemplo 1: Solución Estrategia 1 Unidades de demanda acumulada 7,000 – 6,000 – 5,000 – 4,000 – 3,000 – 2,000 – 1,000 – – Ene Feb Mar Abr May Jun Reducción de Inventario Nivel de producción acumulada produciendo la media de las necesidades mensuales previstas Necesidades previstas acumuladas Exceso de Inventario

Ejemplo 1: Planificación agregada de un proveedor de techos (Render & Heizer) La segunda estrategia consiste en: MO constante pero lo suficientemente baja para hacer frente a la menor demanda pronosticada (en Marzo), y el resto de la demanda se satisface con subcontratación para cualquier otro mes. Esta estrategia no incurre en costos de almacenamiento de inventario.

Ejemplo 1: Solución Estrategia 2 La demanda por día en Marzo es de 38. Para lo cual se necesitan 38 [unid/día]/5[unid/día-trabajador] = 7,6 trabajadores (7 empleados full-time más 1 part-time). La información con la cual contamos es: Mes Demanda Pronosticada Días de Producción Demanda por día (calculada) Enero 900 22 41 Febrero 700 18 39 Marzo 800 21 38 Abril 1.200 57 Mayo 1.500 68 Junio 1.100 20 55 6.200 124

Ejemplo 1: Solución Estrategia 2 70 – 60 – 50 – 40 – 30 – 0 – Ene Feb Mar Abr May Jun = Mes ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 22 18 21 21 22 20 = Número de días trabajados Tasa de Producción por día de trabajo Pronóstico de la demanda Nivel de producción utilizando la menor demanda mensual pronosticada

Ejemplo 1: Solución Estrategia 2 La información sobre costos con la cual contamos es: Información de Costos Costo de llevar el inventario $ 5 por unidad por mes Costo de subcontratar por unidad $10 por unidad Salario Medio $ 5 por hora ($40 por día) Pago por sobretiempo $ 7 por hora(sobre 8 horas por día) Horas de MO para producir una unidad 1,6 horas por unidad Costo de incrementar la tasa diaria de producción (contratación y capacitación) $300 por unidad Costo de disminuir la tasa diaria de producción (despidos) $600 por unidad

Ejemplo 1: Solución Estrategia 2 Como se necesitan 6.200 unidades durante el periodo de planificación agregada, debemos calcular cuántas puede fabricar la empresa y cuántas deben subcontratarse: Producción Propia = 38 [unidades/día] × 124 [días] = 4.712 [unidades] Unidades Subcontratadas = 6.200 – 4.712 = 1.488 [unidades]

Ejemplo 1: Solución Estrategia 2 Con lo cual, los costos de la Estrategia 2 son: Costos Cálculos MO regular $37.696 (= 7,6 trabajadores x $40 por día × 124 días) Subcontratación $14.880 (= 1.488 unidades × $10 por unidad) Costo Total $52.576

Ejemplo 1: Planificación agregada de un proveedor de techos (Render & Heizer) La tercera estrategia consiste en: variar el nivel de MO contratando o despidiendo según sea necesario. La tasa de producción será igual a la demanda pronosticada. Para el mes de Enero no hay cambio en la tasa de producción con respecto al mes anterior (Diciembre).

Ejemplo 1: Solución Estrategia 3 Debido a que esta estrategia se basa en el despido y la contratación de trabajadores, se hace necesario recordar cuánto cuesta por unidad producida una u otra decisión. 600 [US$/unidad] cuesta la disminución de la tasa de producción. 300 [US$/unidad] cuesta el aumento en la tasa de producción. La siguiente figura ilustra el comportamiento de la tasa de producción según esta nueva estrategia.

Ejemplo 1: Solución Estrategia 3 Pronóstico de la demanda y nivel de producción mensual 70 – 60 – 50 – 40 – 30 – 0 – Ene Feb Mar Abr May Jun= Mes ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 22 18 21 21 22 20 = Número de días trabajados Tasa de Producción por día de trabajo

Ejemplo 1: Solución Estrategia 3 Mes Pronóstico de la Demanda (unidades) Tasa de Prod. Diaria Costo de Prod. Básica (demanda × 1,6 hrs/unid × $5/hr) Costo adicional por aumento de la producción (costo de contratación) Costo adicional por disminución de la producción (costo por despidos) Costo Total Enero 900 41 $ 7.200 — Febrero 700 39 $ 5.600 $1.200 (= 2 × $600) $ 6.800 Marzo 800 38 $ 6.400 $600 (= 1 × $600) $ 7.000 Abril 1.200 57 $ 9.600 $ 5.700 (= 19 × $300) $15.300 Mayo 1.500 68 $12.000 $ 3.300 (= 11 × $300) Junio 1.100 55 $ 8.800 $7.800 (= 13 × $600) $16.600 $49.600 $ 9.000 $68.200

Ejemplo 1: Comparación de las 3 Estrategias Costos Plan 1 Plan 2 Plan 3 Mantener Inventario $ 9.250 $ 0 Trabajo Regular $49.600 $37.696 Sobretiempo Contratación $ 9.000 Despidos $ 9.600 Subcontratación $14.880 Costos Totales $58.850 $52,576 $68.200 Así, la estrategia 2 es la de menor costo.

Métodos Matemáticos para la planificación Métodos útiles para generar estrategias Programación Lineal (PL) Produce un plan óptimo Método de Transporte de PL Produce un plan óptimo y es fácil de desarrollar a mano Modelo de los coeficientes de gestión Modelo de planificación formal construido a partir de la experiencia y desempeño de un gerente (ver Nahmias) Otros Modelos Regla Lineal de Decisión (ver Nahmias) Simulación

Modelo General de Programación Lineal La Programación Lineal entrega una solución óptima, pero la demanda y los costos deben ser lineales. Las variables de decisión para el modelo son: Wt : tamaño de la fuerza de trabajo (MO) en el periodo t Pt : unidades producidas en el periodo t It : unidades de inventario al final del periodo t Ft : número de trabajadores despedidos para el periodo t Ht : número de trabajadores contratados para el periodo t

Modelo General de Programación Lineal Función Objetivo Minimizar los costos totales de contrataciones, despidos, almacenamiento de inventario y producción: Restricciones de Demanda Asegurar que la demanda sea alcanzada en cada periodo t: It – 1 + Pt = Dt + It ⇒ It – 1 + Pt – It = Dt Restricciones de Producción Si la tasa de producción por trabajador durante el periodo t es λt, entonces: λt ×Wt = Pt

Modelo General de Programación Lineal Restricciones de Fuerza de Trabajo Balancear la fuerza de trabajo (MO) de un periodo al siguiente, a través de la contratación y el despido: Wt – 1 + Ht – Ft = Wt Restricciones Adicionales Podrían incorporarse restricciones para permitir y limitar tanto sobretiempo (horas extras) como subcontratación.

Ejemplo 2: Planificación agregada usando Programación Lineal (Russell & Taylor) Una compañía de dulces fabrica una variedad de productos en 3 fábricas alrededor del mundo. Su línea de chocolates exhibe un fuerte patrón de demanda estacional con peaks en Invierno y valles en Verano. Dados los siguientes costos y pronósticos de la demanda, realice el modelo de PL correspondiente que permita minimizar los costos de la Planificación Agregada.

Ejemplo 2: Planificación agregada usando Programación Lineal (Russell & Taylor) Temporada Ventas pronosticadas (LB) Primavera 80.000 Verano 50.000 Otoño 120.000 Invierno 150.000 Costo de contratación = $100 por trabajador Costo por despedir = $500 por trabajador Producción regular costo por libra = $2,00 Costo por llevar Inventario = $0,50 por lb. por temporada Producción por empleado = 1.000 lb. por temporada Trabajadores al principio del periodo = 100 trabajadores

Minimizar Z = $100 (H1 + H2 + H3 + H4) + $500 (F1 + F2 + F3 + F4) + $0,50 (I1 + I2 + I3 + I4) + $2 (P1 + P2 + P3 + P4) Sujeto a: P1 - I1 = 80.000 (1) I1 + P2 - I2 = 50.000 (2) I2 + P3 - I3 = 120.000 (3) I3 + P4 - I4 = 150.000 (4) 1000 W1 = P1 (5) 1000 W2 = P2 (6) 1000 W3 = P3 (7) 1000 W4 = P4 (8) 100 + H1 - F1 = W1 (9) W1 + H2 – F2 = W2 (10) W2 + H3 - F3 = W3 (11) W3 + H4 - F4 = W4 (12) Restricciones de Demanda Restricciones de Producción Restricciones de Fuerza de Trabajo

Método de Transporte El Método de Transporte reúne toda la información de costos en una matriz, y planea la producción basándose en las alternativas de menor costo.

Ejemplo 3: El Método de Transporte de la Planificación Agregada (Russell & Taylor) La compañía manufacturera Burruss usa sobretiempo, inventario y subcontratación para absorber las fluctuaciones en la demanda. Un plan de producción agregado es ideado anualmente y actualizado trimestralmente. La información de costos, la demanda esperada y la capacidad disponible en unidades para cada los cuatro trimestres siguientes se entregan a continuación.

Ejemplo 3: El Método de Transporte de la Planificación Agregada (Russell & Taylor) La demanda debe ser satisfecha en el periodo que ocurre, es decir, no se permiten órdenes pendientes. Diseñe un plan de producción que satisfaga la demanda a un costo mínimo.

Ejemplo 3: El Método de Transporte de la Planificación Agregada (Russell & Taylor) 1 900 1.000 100 500 2 1.500 1.200 150 500 3 1.600 1.300 200 500 4 3.000 1.300 200 500 Costo de producción regular por unidad $20 Costo de producción de sobretiempo por unidad $25 Costo de subcontratación por unidad $28 Costo de mantener inventario por unidad por temporada $3 Inventario inicial 300 unidades DEMANDA CAPACIDAD CAPACIDAD CAPACIDAD PERIODO ESPERADA REGULAR SOBRETIEMPO SUBCONTRATACIÓN

PERIODO DE USO PERIODO DE PRODUCCIÓN 1 2 3 4 Capacidad No Usada Capacidad 1 2 3 4 Inventario Inicial Regular Sobretiempo Subcontratación Demanda

PERIODO DE USO PERIODO DE PRODUCCIÓN 1 2 3 4 No Usada Capacidad Inventario 0 3 6 9 Inicial 300 (500) (600) (1000) Regular 1000 1000 Sobretiempo 100 100 Subcontratación 500 500 Regular 1200 — — 1200 Sobretiempo 150 150 Subcontratación 250 250 500 Regular 1300 — 1300 Sobretiempo 200 — 200 Subcontratación 500 500 Regular 1300 1300 Sobretiempo 200 200 Subcontratación 500 500 Demanda 900 1500 1600 3000 750 7450 1 2 3 4 PERIODO DE USO 20 23 26 29 25 28 31 34 28 31 34 37 20 23 26 25 28 31 28 31 34 20 23 25 28 28 31 20 25 28

Ejemplo 3: El Método de Transporte de la Planificación Agregada (Russell & Taylor) 1 900 1.000 100 0 500 2 1.500 1.200 150 250 600 3 1.600 1.300 200 500 1.000 4 3.000 1.300 200 500 0 Total 7.000 4.800 650 1.250 2.100 PRODUCCIÓN SOBRE- SUB- INVENTARIO PERIODO DEMANDA REGULAR TIEMPO CONTRATACIÓN FINAL El costo total (mínimo) de este plan agregado es: $4.800×20 + $650×25 + $1.250×28 + $2.100×3 = $153.550

Modelo de los coeficientes de gestión Construye un modelo basado en la experiencia y desempeño de un gerente. Un modelo de regresión es construido para definir las relaciones entre las variables de decisión. El objetivo es eliminar las inconsistencias en la toma de decisiones. Para más detalles, revisar el libro de Nahmias (cap. 3)

Otros Modelos Regla Lineal de Decisión Simulación Minimiza los costos totales (contratación, despidos, horas extras, entre otros) usando curvas de costos cuadráticas Intenta determinar la tasa de producción y el nivel de mano de obra óptimos para un periodo específico Simulación Utiliza un procedimiento de búsqueda para probar diferentes combinaciones de variables Desarrolla soluciones factibles, pero no necesariamente óptimas

Comparación de los métodos de Planificación Agregada Técnica Método de Solución Aspectos Importantes Métodos Gráficos Prueba y Error Simples de entender y usar. Muchas soluciones; la solución elegida quizás no sea la óptima. Método de Transporte de Programación Lineal Optimización Software de PL disponibles; permite análisis de sensibilidad y nuevas restricciones; las funciones lineales pueden ser no realistas. Modelo de los coeficientes de gestión Heurístico Simple, fácil de implementar; trata de imitar el proceso de toma de decisiones del gerente; usa análisis de regresión.

Naturaleza Jerárquica de la Planeación Ítems Líneas de Productos o Familias Productos individuales Componentes Operaciones de producción Nivel de Recursos Plantas Máquinas individuales Centros de trabajo críticos Planificación de producción de capacidad Plan de requerimientos de recursos Versión Preliminar del Plan de Capacidad Plan de requerimientos de Capacidad Control de Input/ output Planificación agregada MPS (Plan Maestro de Prod MRP (Plan de Requerimiento Materiales Planificación de piso Todos los centro de trabajo

Disponible para Comprometer (ATP, Available to Promise) Cantidad de ítems que pueden ser comprometidos a los clientes. Diferencia entre la producción planeada y las órdenes de clientes (demanda) recibidas. Para más detalles revisar el libro “Sistemas de Planificación y Control de la Fabricación” de Vollmann. ATP en periodo 1 = (Inventario OH + MPS en periodo 1) – (órdenes del cliente hasta el próximo periodo de producción planeado) ATP en periodo n = (MPS en periodo n) – (órdenes del cliente hasta el próximo periodo de producción planeado)

Ejemplo 4: Disponible para Comprometer (Russell & Taylor) La compañía de bicicletas de costa este recientemente ha comenzado a aceptar órdenes de clientes por Internet. La compañía usa tanto un Plan de Producción Agregada para sus familias de productos como MPS para sus productos individuales. Ahora esta compañía desea agregar una funcionalidad de ATP (Available-To-Promise) al proceso de Planeación. Usando la siguiente información, determine cuántas bicicletas aro 26 para niñas (girls 26’’ bikes) están disponibles para comprometer en Abril, Mayo y Junio.

Ejemplo 4: Disponible para Comprometer (Russell & Taylor)

Ejemplo 4: Disponible para Comprometer (Russell & Taylor)

Ejemplo 4: Disponible para Comprometer (Russell & Taylor) Toma parte de las unidades disponibles de Abril, para cubrir Mayo: ATP en Abril = (10+100) – 70 = 40 ATP en Mayo = 100 – 110 = -10 ATP en Junio = 100 – 50 = 50 = 30 = 0

Planificación Agregada en Servicios El control los costos de mano de obra en las empresas de servicio es crítico, e implica: Una planificación cuidadosa de las horas de trabajo de los empleados para garantizar una respuesta rápida a la demanda de los clientes. Alguna forma de recurso MO “de guardia” que pueda ser añadido, si hace falta, o no utilizado, si no lo hace falta. Flexibilidad en las habilidades individuales de los empleados que permita la reasignación de la MO disponible. Flexibilidad individual de los empleados en cuanto a su rendimiento u horas de trabajo para afrontar una mayor demanda.

Cinco Escenarios de Servicios Restaurantes Suavizar la tasa de producción. Determinar el tamaño de fuerza de trabajo necesario. Hospitales Responden a la demanda del cliente. Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio Planificación realizada tanto a nivel nacional como a nivel local.

Cinco Escenarios de Servicios Servicios Varios Planificación de los requerimientos de RR.HH. Administración de la demanda. Industria de las aerolíneas La planificación extremadamente compleja. Involucra número de vuelos, número de pasajeros, personal de vuelo y personal en tierra, y cantidad de asientos a ser asignados por cada tarifa. Extensión de recursos a través del sistema entero.

Ejemplo 5: Planificación Agregada para un bufete de abogados (Render & Heizer) Klasson y Avalon, un bufete de abogados de tamaño medio de Tampa, Florida, que cuenta con 32 abogados, quiere desarrollar un plan agregado para el próximo trimestre. Ellos han desarrollado 3 pronósticos (pesimista, optimista y más probable) de horas cobrables para el siguiente trimestre para c/u de las 5 actividades jurídicas que realizan. La información sobre las horas requeridas y las restricciones de capacidad se muestra a continuación.

Ejemplo 5: Planificación Agregada para un bufete de abogados (Render & Heizer) Haciendo algunos supuestos acerca de la semana de trabajo y las aptitudes podemos proporcionar un plan agregado. Suponiendo que la semana laboral es de 40 hrs. y que se puede facturar el 100% del tiempo, hay alrededor de 500 horas cobrables para cada abogado este trimestre fiscal. Así, dividimos las horas de tiempo cobrables en 500 para obtener la cantidad necesaria de abogados.

Horas de trabajo requeridas Restricciones de Capacidad Ejemplo 5: Planificación Agregada para un bufete de abogados (Render & Heizer) Horas de trabajo requeridas Restricciones de Capacidad (2) (3) (4) (5) (6) (1) Caso Más Caso Demanda Cantidad de Categoría del Optimista Probable Pesimista máxima de personal Negocio Legal (horas) (horas) (horas) personas calificado Juicios 1.800 1.500 1.200 3,6 4 Investigación Legal 4.500 4.000 3.500 9,0 32 Derecho mercantil 8.000 7.000 6.500 16,0 15 Legis. Inmobiliaria 1.700 1.500 1.300 3,4 6 Derecho Penal 3.500 3.000 2.500 7,0 12 Horas totales 19.500 17.000 15.000 Abogados necesarios 39 34 30

Yield Management La asignación de recursos de la compañía a los clientes a precios que maximicen los ingresos o el rendimiento de ésta. Su servicio o producto puede venderse con anticipación. La demanda fluctúa. La capacidad es relativamente fija. La demanda puede ser segmentada. Los costos variables son bajos y los fijos altos.

Yield Management Es usado en industrias con inflexible y costosa capacidad, productos perecederos y demanda incierta. Estos problemas incluyen sobreventa (overbooking), tarifas por clases (fare classes) y órdenes de cantidad unitaria.

Yield Management Sobreventa Tarifa por clases Servicios con sistema de reserva pueden perder dinero cuando los clientes no se presentan. No es inusual encontrar entre el 10% y el 30% de los asientos de los aviones disponibles por personas que no tomaron el vuelo planeado. Tarifa por clases Ofrecer diferentes precios por el servicio. Hoteles, aerolíneas, estadios y teatros trabajan con tarifas diferenciadas. Las aerolíneas generan más beneficios por clientes en clase ejecutiva que del resto de los pasajeros.

Yield Management Órdenes de cantidad unitaria La vida útil de productos tales como periódicos, flores, productos horneados y artículos estacionales es tan corta que muchas veces sólo una orden para la producción es realizada.

Yield Management

Ejemplo 6: Yield Management (Russell & Taylor) Lauren Lacy, administradora del hotel Lucky Traveler Inn en Las Vegas, está cansada de los clientes que hacen reservaciones y finalmente no llegan. Las habitaciones son arrendadas a $100 por noche y cuesta $25 por día mantener cada habitación. Si existe un exceso de demanda, estos pasajeros pueden ser enviados a otro Hotel a $70 la noche. La distribución de probabilidad histórica de los clientes que reservaron y finalmente no se presentaron se muestra en la siguiente tabla.

Ejemplo 6: Yield Management (Russell & Taylor) ¿Debería la administradora empezar a sobre reservar?. Si es así, ¿cuántas habitaciones debería sobre reservar? No presentados Probabilidad 0,15 1 0,25 2 0,30 3

Probabilidad óptima de no presentaciones: Ejemplo 6: Solución No Presentados Probabilidad P(N < X) 0 0,15 0,00 1 0,25 0,15 2 0,30 0,40 3 0,30 0,70 0,517 Probabilidad óptima de no presentaciones: P(N < X) ≤ = = 0,517 Cu Cu + Co 75 75 + 70 Por lo tanto, el Hotel debería sobre reservar, una cantidad de dos habitaciones

Matriz del Yield Management Uso impredecible Uso predecible Duración del uso Precio Tiende a ser fijo Tiende a ser variable Cuadrante 1: Cuadrante 2: Salas de Cine Hoteles Estadios/Arenas Aerolíneas Centros de convención Alquiler de automóviles Salas de reunión Cuadrante 3: Cuadrante 4: Restaurantes Hospitales de atención Campos de Golf continua Proveedores de servicio de Internet

Haciendo funcionar el Yield Management Múltiples estructuras de precios deben ser factibles y parecer lógicas al cliente. Los asientos de primera clase en un avión. La hora de inicio preferida en un campo de golf. Pronósticos del uso y la duración del uso ¿Cuántos asientos de clase económica deben haber disponibles? ¿Cuánto más pagarán los clientes por una habitación con vista al mar? Cambios en la demanda Gestionar la capacidad y la sobreventa (overbooking).