Comportamientos

Representantes de Ventas © 2013 Abbott

Gestión del territorio Planificación del territorio Crear un plan para el territorio... actualizarlo trimestralmente... alineado con la estrategia para el país, el Pace Car y los planes de marketing. Agrupar clientes en zonas de territorios Establecer la prioridad de las cuentas: A, B, C…. 80% del tiempo en A y B Construir y ejecutar con respecto a las rutas Planificar la visita de ventas de acuerdo con la base de priorización del pipeline 30/60/90 Revisar y volver a priorizar la segmentación/oportunidades de clientes A, B y C trimestralmente © 2013 Abbott

Gestión del territorio Pipeline Llevar una copia impresa de su pipeline con usted SIEMPRE Crear una lista de prioridades/acciones de su pipeline cada semana... apilar rangos y organizar cada semana después de su reunión individual con el gerente Revisar el pipeline todos los días Llevar a cabo un análisis del pipeline de oportunidades y del impacto potencial para el objetivo/plan/meta Hacer las preguntas guiadas por los datos sobre cada oportunidad del pipeline. ¿Hay un siguiente paso acordado con el cliente? ¿Hay una cita programada en mi calendario? ¿Hay una cita programada en el de ellos? Agregar y avanzar en los artículos del pipeline a diario (al menos 1 de cada uno por día) … no obstante, agregar un mínimo de 1 cada semana) 4 Negociar 2 Alinear 3 Proponer 1 Investigar 5 Comprometer 6 Implementar © 2013 Abbott

Gestión del territorio Analítica Revisar las ventas del día a diario: Llevar a cabo un análisis de MTD vs. objetivo para el territorio y por cliente; tomar las acciones necesarias Semanalmente: Asegurarse de que las citas a futuro coincidan con el pipeline de oportunidades © 2013 Abbott

Gestión del territorio Gestión de visitas Completar los planes y la preparación para cada visita de la semana entrante durante el día administrativo Hacer un mínimo de 1 visita por día a quien no sea cliente Asegurarse de que las personas indicadas en la visita cumplan con los criterios de avance (del cliente y de Abbott) Ingresar en AForce antes de cada visita Revisar la información de la cuenta en cuanto a brechas; revisar el pronóstico, revisar los objetivos Concretar una próxima cita al final de cada visita... Asegurarse de que el cliente la incluya en su calendario Ingresar en AForce después de cada visita: Resumir el rendimiento vs. objetivos, ingresar los siguientes pasos SMART, actualizar el pronóstico y la siguiente fecha de visita y objetivos © 2013 Abbott

Gestión del territorio Ritmo Ejecutar el ritmo del día administrativo Pasar un mínimo de 4 días en el campo... ejecución del ritmo del campo Otros Aforce Incluir a todos los miembros del equipo necesarios para cada visita en la cita de aforce Asegurarse de cumplir con los criterios de avance (cliente Abbott) en cada visita Cerrar cada día con una verificación de rendimiento ¿Cuántas oportunidades se agregaron a mi pipeline hoy? ¿En cuántas oportunidades avancé hoy? ¿Cuántos cierres tuve hoy? © 2013 Abbott

Habilidades de ventas Preparación Redactar un plan formal de visitas usando 9 pasos para cada interacción con un cliente... todos demostrando “intencionalidad” Usar la lista de verificación de objetivos para cada visita (SMART, Advance, Monkey)... Asegurarse de que sus objetivos demuestren “intencionalidad” Llevar a cabo una evaluación de preparación antes de cada visita Practicar y realizar interpretación de roles antes de cada visita Interpretación / ejecución de las presentaciones de los clientes al menos 1 semana antes de la entrega programada con el Gerente Ingresar en AForce y llevar a cabo una revisión del plan previo a la visita (especialmente los objetivos), estado del pipeline e información TAM faltante EAM / LSS: Revisar las cubiertas SAM... establecer objetivos de visitas de ventas para cada cuenta para avanzar en el proceso SAM e incluirlo en el planificador de visitas © 2013 Abbott

A B C lways e losing Habilidades de ventas Ejecución de la visita Usar el modelo de ventas consultivas en cada visita Abrir cada visita con PBC seguido de agenda de propuestas Usar la técnica de “preguntas embudo” en cada visita Concentrarse en ELLOS (THEM) - usar el marco “Negocio, Cliente y Competidores” Verificar siempre que haya un “acuerdo de valor” Seguir el marco Ellos-Nosotros-Diferencia-Ajuste-Diferencia- Prueba en la provisión ABC ... Esté siempre cerrando (Always Be Closing) Dejar al cliente con una acción que avance la venta ... Dejar el “Mono” (Monkey) con el cliente Llevar al cliente a acordar los “siguientes pasos” y asegurarse de que los marque en su calendario... Los siguientes pasos están programados y fijados A lways B e C losing (esté siempre cerrando) © 2013 Abbott

Habilidades de ventas Seguimiento / evaluación de la visita Ingresar en AForce Completar notas después de la visita Ingresar próxima cita Actualizar TAM y pipeline. © 2013 Abbott

Expectativas en las visitas de ventas Gerentes de cuenta/DSS EE 16 – 20 Visitas de calidad/semana AE 12 – 15 PA 10 – 11 NA <10 EAMs/Especialista EE >15 Visitas de calidad AE 8 - 15 PA 6 - 7 NA <6 Licitaciones EE <5 Días AE 6 - 9 PA 10 – 15 NA >15 Gerentes de cuenta/DSS EE 16 – 20 Sitios/semana AE 10 – 15 PA 8 - 9 NA <8 EAMs/Especialista EE >10 Sitios/semana AE 5 - 10 PA 4 NA <4 © 2013 Abbott

Expectativas en las visitas de ventas Las visitas son reuniones cara a cara con clientes que tienen como resultado un avance adicional Se espera que los gerentes recorran el campo 3 días por semana Todo el personal de ventas debería promediar 4 días por semana frente a los clientes (o sea, no más de 1 día administrativo por semana en promedio) © 2013 Abbott

Gerente de Ventas © 2013 Abbott

Desarrollar a las personas Gerente de Ventas Reunión individual con el GM Una hora de preparación para las reuniones individuales con ojo crítico usando el proceso de preparación y el manual... asegurar el cumplimiento de las métricas de rendimiento de LAC Llevar a cabo la reunión individual con GM/SD... exigir/retirarse con acuerdos de desarrollo personal y ejecución Reuniones individuales de rendimiento con el equipo Preparar un mínimo de una hora para cada reunión individual Evaluar y exigir 100% de las conductas del equipo de ventas Llevar a cabo la reunión individual con los representantes de ventas  concentrándose en el avance (ventas y crecimiento personal), cerrándola con acuerdos por escrito que apoyen los planes de desarrollo y ejecución. Establecer objetivos de rendimiento semanal... cierres, dinero, avances, etc. por representante de ventas Mantener al “Mono” (Monkey) con el Entrenado... sus opciones, su control, su responsabilidad Impulsar el Pipeline Desarrollar a las personas © 2013 Abbott

Desarrollar a las personas Gerente de Ventas Mar-miér: Días de desarrollo Estudio de las ventas diarias... hacer 1 a 2 llamadas por día directamente a los representantes en referencia a la información de ventas diarias Llevar a cabo un mínimo de 1 intervención de orientación por representante por semana fuera de las reuniones individuales (seguimiento y cierre de Planes de Desarrollo … certificado o progresando para la certificación) 3 días por semana en viajes de campo basados en el desarrollo... Establecer objetivos de aprendizaje por escrito para los viajes de campo Acompañar a los representantes de ventas en el coche durante los viajes de campo Revisar los formularios de informe de viaje de campo escritos antes de dejar al representante de ventas Completar un “recorrido de comentarios” tras cada viaje de campo en AForce Impulsar el Pipeline Desarrollar a las personas © 2013 Abbott

Impulsar el Pipeline Gerente de Ventas Pipeline Llevar y revisar el pipeline a diario Asegurarse de que se cumplan los criterios de Pace Car Dar un seguimiento diario a las oportunidades programadas del pipeline Acordar una lista de prioridades del pipeline con cada representante de ventas cada semana Tener conversaciones dirigidas por los datos del pipeline... preguntar siempre: ¿Se acordó el próximo paso con el cliente? ¿Está en nuestro calendario? ¿Está en el calendario del cliente? Establecer y mantener la expectativa por un mínimo de 1 aporte o avance por día 1 Investigar 2 Alinear 3 Proponer 4 Negociar 5 Comprometer 6 Implementar © 2013 Abbott

Gerente de Ventas Otras actividades diarias Otros Llevar a cabo una comprobación de rendimiento ¿Cuántas oportunidades se agregaron al pipeline de mi equipo? ¿Cuántas oportunidades avanzaron en mi equipo? Verificar cada día si hay alineación y comprensión de la visión, la estrategia para el país y los planes de marketing Otros Ejecutar y no interrumpir el ritmo de gestión Revisar y restablecer los objetivos de cada representante mensualmente... los objetivos deben exigir y demostrar el crecimiento personal Construir y reforzar hábitos, establecer pistas, rutinas y recompensas para todos los comportamientos Liderar con esperanza y pensamiento mágico Gestionar por medio de acuerdos © 2013 Abbott

Gerente General © 2013 Abbott

Impulsar el Pipeline Gerente General Preparación / Evaluación Revisión semanal del manual de gerencia Evaluar los comportamientos de los líderes de ventas Llevar a cabo una revisión profunda de todos los pipelines por semana … conocer la cantidad de adiciones y avances por representante de ventas Establecer expectativas por escrito para las acciones del pipeline cada semana usando la métrica de Pace Car como referencia Imprimir y revisar el pipeline a diario … hacer un seguimiento activo sobre las expectativas escritas Estudiar las ventas diarias Identificar brechas en los clientes y en los territorios de ventas Hacer 1 llamada por día al líder de ventas o representante de ventas para revisar el rendimiento del mes hasta la fecha © 2013 Abbott

Desarrollar a las personas Gerente General Reuniones individuales 1 hora de preparación para la reunión individual con el líder de ventas Enviar la preparación para las reuniones individuales a JMS antes del jueves a las 12:00 Llevar a cabo una reunión individual impulsada por el desempeño con el líder de ventas semanalmente Mejorar su liderazgo de ventas cada semana Llevar a cabo reuniones individuales con Marketing Brindar comentarios sobre la ejecución del plan de Marketing Llevar a cabo reuniones individuales con Finanzas Establecer acciones para exceder DSO, DOH y márgenes de productos pautados Impulsar el Pipeline Desarrollar a las personas © 2013 Abbott

Gerente General Viaje de campo Cuentas estratégicas 2 días de viajes de campo según rendimiento Acompañando al representante en el coche Cuentas estratégicas Ejecutar el proceso SAM 100% de cada sección del SOP Ensayar presentaciones para clientes clave Leer y editar respuestas/propuestas para licitaciones Operaciones Estratégicas Publicar comentarios y revisar comentarios del MBR al equipo de MBR previo a la presentación en la zona Llevar a cabo una revisión de estrategias para el país trimestralmente © 2013 Abbott

Gerente General Otros Definir y hablar sobre “increíblemente bueno” con todos los empleados Llevar a cabo una revisión mensual de las tarjetas de puntuación de comportamientos fundamentales del departamento Enviar 3 tarjetas de diferencia por semana Aceptar y promover el pensamiento mágico cada día Definir la realidad, entregar esperanza... mantenerse en el mensaje Llevar a cabo actualizaciones mensuales de alineación y comprensión de las fechas de mayor relevancia de la estrategia para el país y el plan de Marketing, los comportamientos y la ejecución © 2013 Abbott

Marketing © 2013 Abbott

Comportamientos de Marketing Ejecutar el ritmo de marketing Análisis Revisar cada semana las fechas de mayor relevancia del plan de marketing ... actualizar el plan del proyecto y los planes de marketing Revisar las ventas diarias cada día... pedir al GM 2 veces por semana su evaluación de las ventas de ese día... pedir a los líderes de ventas 1 vez por semana su evaluación de las ventas de ese día Poner en práctica y revisar el pipeline diariamente ... asegurar el cumplimiento de los criterios Pace Car... dar un seguimiento diario a las oportunidades programadas del pipeline Tener conversaciones con el equipo de ventas sobre datos del pipeline... preguntar siempre: ¿Se acordó el próximo paso con el cliente? ¿Está en nuestro calendario? ¿Está en el calendario del cliente? Revisar el trabajo en curso (Work In Process, WIP) del Pipeline de integración ACTUAR... hacer un seguimiento en los casilleros, implementaciones, etc. Actualizar los documentos IBP adecuados, incluido el pronóstico de instrumentos © 2013 Abbott

Comportamientos de Marketing Reuniones individuales Ejecutar alineación mensual en reuniones individuales con cada miembro de la Junta Preparar y llevar a cabo una reunión individual con el Director de Marketing y los colaboradores directos Desarrollo de campo Viajes de campo 2 días por semana... Viajes de campo según rendimiento Asistir a un mínimo de 1 reunión individual con el gerente de ventas por semana Dirigir/participar en viñetas semanales de capacitación Operaciones Dirigir una evaluación mensual de alineación y reportar al Director de Marketing de LAC Gestionar MBR SOP... planificación... preparación... seguimiento Llevar a cabo semanalmente la preparación IBP/Evaluación comercial ... publicar los pensamientos al Director de Marketing, Gerente General y Líder de Ventas © 2013 Abbott

Servicios © 2013 Abbott

Comportamientos de CSS – Cada visita Ingresar en AbbottLink/POM y CMSNext y revisar todos los instrumentos del sitio antes de llegar Comunicar al cliente el horario de llegada esperado y cualquier retraso inesperado Ponerse en contacto con el representante de ventas antes de visitar a cada cliente “A” Ponerse en contacto con el Gerente del Laboratorio al principio de cada visita para comunicar los detalles del servicio Usar el modelo de “Achieving Service Excellence” (cómo lograr la excelencia en el servicio) Usar la Lista de verificación total de la visita Revisar los resultados del servicio con cada cliente (incluido el Gerente del Laboratorio) antes de abandonar el sitio del cliente © 2013 Abbott

Comportamientos de CSS – Cada visita Dejar una copia del Informe de Servicio Consultar al cliente sobre necesidades comerciales adicionales (incluidos los problemas no relacionados con el servicio) Solicitar al Centro de soporte técnico información NPS y hacer el seguimiento correspondiente con el cliente. ** Tomar las acciones correspondientes, según sea necesario. Asegurarse de que el ticket esté documentado correctamente con las horas, piezas, códigos y comentarios adecuados Buscar oportunidades de expansión de valor y comunicárselas al Equipo de Ventas ** Preguntas de seguimiento de NPS: Si el cliente es promotor (9-10), agradecerle y preguntar qué podemos hacer para seguir cumpliendo con sus expectativas. Si el cliente es pasivo o detractor, preguntar qué podemos hacer para mejorar nuestro servicio. Si hay comentarios disponibles, consultar si el problema específico ha sido resuelto. © 2013 Abbott

Comportamientos de CSS Llamada de seguimiento del despachador el día siguiente para evaluar la calidad del servicio y asegurarse de que no queden cosas pendientes © 2013 Abbott

Comportamientos de CSS – Cada día Entablar un contacto proactivo con el cliente CRL (cada cliente debe ser contactado una vez por mes) Abrir AbbottLink/POM y verificar el estado de todos los instrumentos en CRL Verificar si hay TSB obligatorios pendientes en PM planificados Llamar a cada cliente en CRL con tickets de demanda de servicio del día anterior (sin importar quién llevó a cabo el servicio) Comportamientos de 1% © 2013 Abbott

Comportamientos de CSS – Cada semana Llevar a cabo la revisión de los PM y TSB requeridos y ajustar el plan según sea necesario. Llevar a cabo la revisión de las instalaciones de AbbottLink y conectividad y ponerse en contacto con el cliente según sea necesario Llevar a cabo la revisión de NPS del territorio y revisar todas las “hot sheets” (documentos urgentes) con el Coordinador de NPS © 2013 Abbott

Comportamientos de CSS – Cada mes Llevar a cabo la revisión de los instrumentos HSI, HCI y ajustar los planes según sea necesario Llevar a cabo una revisión comercial trimestral con un cliente A Crear/actualizar el plan para llevar a cabo todos los PM y TSB requeridos Completar y aprobar las certificaciones de capacitación pendientes Gestión del territorio (CRL) © 2013 Abbott

Expectativas en las visitas de servicio Especialistas en Servicio al cliente EE 13 – 15 Contactos con clientes / semana* AE 8 – 12 PA 5 - 7 NA <5 * - incluidas las demandas de servicio, instalaciones, llamadas proactivas, PM y TSB. Todos los especialistas de servicio al cliente deben documentar el 80% de las horas disponibles cada mes (excluidas las horas administrativas) © 2013 Abbott

Finanzas © 2013 Abbott

Comportamientos de Finanzas Pipeline Imprimir y revisar el pipeline cada lunes Revisar los criterios de rendimiento vs. Pace Car Revisar el trabajo en curso (WIP) del Pipeline de integración (ACT) Revisar las ventas del día a diario Pedir al GM 2 veces por semana su evaluación de las ventas de ese día Pedir a los líderes de ventas 1 vez por semana su evaluación de las ventas de ese día Llevar a cabo una reunión individual con el GM por semana Revisar DSO y DOH  Acordar acciones Revisar las ventas MTD, margen de producto y margen de la división  Acordar acciones © 2013 Abbott

Comportamientos de Finanzas Tomar un mínimo de 1 acción por semana que mejore DSO Ejecutar el ritmo de Finanzas Ejecutar la revisión semanal de precios para analizar el rendimiento mensual de márgenes de los productos... publicar las conclusiones y recomendaciones al Gerente General, al personal y a los líderes de ventas Llevar a cabo un P&L físico mensual para evaluar la salud e identificar oportunidades para el éxito... Revisar con Finanzas de LAC Prepararse para la reunión individual semanal © 2013 Abbott