PROYECTORES: P. P. de Capacitación GRATIS info@proyectoresmenorprecio PROYECTORES: P.P. de Capacitación GRATIS info@proyectoresmenorprecio.com Gentileza de: The Organization Development Institute International, Latin America Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP) www.theodinstitute.org Desarrollo Organizacional “Lo que contribuyó a su éxito en el pasado, NO LE SERVIRÁ en el futuro” Lew Platt Past-President de Hewlett-Packard (C) The O.D. Institute

HABILIDADES PARA NEGOCIACIÓN EN VENTAS EMPRESA: Hewlett-Packard FECHA: 31 de mayo de 2002 “Lo que contribuyó a su éxito en el pasado, NO LE SERVIRÁ en el futuro” Lew Platt Past-President de Hewlett-Packard (C) The O.D. Institute

The Organization Development Institute Una asociación educacional sin fines de lucro, fundada en 1968 para promover el aprendizaje del Desarrollo Organizacional entre sus miembros y el público en general. Uno de sus objetivos principales es asegurar el DESARROLLO Y CRECIMIENTO tanto individual como organizacional, compatibilizando la eficiencia organizacional con la SALUD individual de sus miembros. (C) The O.D. Institute

The O. D. Institute Advisory Board Dr. Terry Armstrong, RODC© Pensacola,Florida Deborah Pagel, RODC© Darien, Illinois Dr. W. Warner Burke New York, New York Dr. Will Schultz Muir Beach, California Dr. Alan Church, RODC© Pelham, New York Roland Sullivan, RODC© Deephaven, Minnesota Dr. Donald Cole, RODC© Chesterland, Ohio (C) The O.D. Institute

The O. D. Institute Advisory Board Dr. Perla Tayko, RODC© Manila, Philippines Louw Dutoit, RODC© Alberton, South Africa Pritan Vachani, RODC© Pune, India Eric Gaynor, RODP© Buenos Aires, Argentina Dr. Donald Van Eynde, RODC© Boerne, Texas Suzanne Guest, RODC© North Vancouver, Canada Dr. Wang Zhong-Ming Hangzhou, China (C) The O.D. Institute

The O. D. Institute International Eric Gaynor Butterfield, Ph.D. (abd) Presidente del O.D. Institute International para América Latina –sede Buenos Aires Consultor Internacional. Profesor Visitante de Tufts University Doctorado por la Michigan State University (EE.UU.) en Desarrollo Organizacional (O.D.) Presidente de International Consulting Plus (C) The O.D. Institute

SITUATIONAL SALES NEGOTIATION Toda venta es una Negociación En toda Negociación hay, entre otros: Personas Intereses Opciones Criterios Objetivos Alternativas y Ofertas ACCIÓN: CERRAR LA VENTA (C) The O.D. Institute

... Podría usted compartir con el grupo cuál es su hobby preferido? POR FAVOR ... ... Podría usted compartir con el grupo cuál es su hobby preferido? Por qué le agrada tanto ese pasatiempo? Debe prepararse previamente para hacerlo bien? Es necesario hacerlo con otras personas? Prefiere usted que esas personas sean expertas en su hobby? Le aburre practicarlo con inexpertos? Es igual hacerlo en cualquier lugar? A cualquier hora? Requiere elementos u objetos especiales? Cómo mide usted el resultado de una jornada de su hobby (C) The O.D. Institute

LA IMPORTANCIA DE PRESTAR ATENCIÓN A LO OBVIO. PRIMERO... ...LO PRIMERO (C) The O.D. Institute

PREGUNTAS BÁSICAS CONTENIDO RELACIONES NECESIDADES PROCESO CRITERIOS ¿Cuáles son los temas? ¿Necesitamos una perspectiva más amplia? ¿Necesitamos una perspectiva más estrecha? ¿Estamos del mismo lado de la mesa? ¿Se están poniendo a la defensiva? ¿Confío en ellos? ¿Los acepto? ¿Siento resentimiento por ellos? ¿Qué sienten ellos por mí? ¿Qué resultados necesito? ¿Qué resultados necesitan ellos? ¿Funciona el proceso que estamos utilizando? ¿Estamos avanzando hacia una resolución o nos estamos alejando de ella? ¿Estamos de acuerdo? ¿Contamos con normas justas para lograr un acuerdo? (C) The O.D. Institute

PRIMERA PARTE LAS PERSONAS (C) The O.D. Institute

SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES (C) The O.D. Institute

SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA Trate a las personas como personas Póngase en el lugar del otro Escuche y después hable Comprenda y después hágase comprender Construya confianza y respeto Invierta en la relación de trabajo SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA (C) The O.D. Institute

BLOQUEOS PSICOLÓGICOS Necesidad de AGRADAR Necesidad de ACEPTACION Temor a la CONFRONTACION Temor a ser ENGAÑADOS Falta de CONFIANZA en sí mismo Pensar bajo PRESION (C) The O.D. Institute

CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR UN GRAVE ERROR CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR (C) The O.D. Institute

LO TRADICIONAL Y LO MODERNO ENFOQUE TRADICIONAL NEGOCIAR SOBRE POSICIONES ENFOQUE MODERNO NEGOCIAR SOBRE INTERESES (C) The O.D. Institute

POSICIONES E INTERESES LAS POSICIONES SON LO QUE LA GENTE DICE QUE QUIERE. LOS INTERESES SON LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE QUIERE LO QUE QUIERE DEFENDER LAS POSICIONES NO DEJA LLEGAR A ACUERDOS CUANTO MÁS SE PIENSA EN LAS POSICIONES, MENOS SE DESCUBREN LOS INTERESES SUBYACENTES CUANTO MÁS EXTREMAS SON LAS POSICIONES, MÁS DIFÍCIL ES ACORDAR LAS POSICIONES ENFRENTAN A LAS PARTES ENTRE SÍ. NO ALCANZA CON LA “AMABILIDAD” (C) The O.D. Institute

TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES - DEFIENDE SUS INTERESES + + PRIVILEGIA LA RELACIÓN CON LA OTRA PARTE - NUEVO ENFOQUE: COLABORATIVO (GANAR-GANAR) TRADICIONAL: SUAVE (COMPLACIENTE) TRADICIONAL: EVASIVO: ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA TRADICIONAL:DURO (ADVERSARIAL) (C) The O.D. Institute

TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES BASADOS EN LAS POSICIONES (1) SOBRE LAS PARTES EL OBJETIVO LA RELACIÓN LA MODALIDAD LA CONFIANZA POSICIONES CÓMO DA O PIDE SU ÚLTIMA POSICIÓN SUAVE AMIGOS ACUERDOS RÁPIDOS CEDE PARA MANTENERLA SUAVE CON PERSONAS Y PROBLEMAS CONFÍA CAMBIA SI ES NECESARIO OFRECE LA DICE DURO ADVERSARIOS VICTORIA PONE CONDICIONES PARA MANTENERLA DURO CON PERSONAS Y PROBLEMAS DESCONFÍA INFLEXIBLE AMENAZA ENGAÑA (C) The O.D. Institute

TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES BASADOS EN LAS POSICIONES (2) SOBRE SACRIFICIOS RESPUESTA CIERRE ENFRENTAMIENTO PRESIONES SUAVE DISPUESTO A PERDER LO QUE ELLOS ACEPTEN INSISTE EN ACORDAR LO EVITA CEDE ANTE LAS PRESIONES DURO EXIGE VENTAJAS LO QUE NOSOTROS ACEPTAMOS INSISTE EN SU POSICIÓN TRATA DE GANARLO PRESIONA AL OTRO (C) The O.D. Institute

ANÁLISIS F.O.D.A. SEGÚN LOS ESTILOS FORTALEZAS DEBILIDADES FIDELIZACIÓN TENER EN CUENTA AL OTRO BUENAS RELACIONES NO OBTENER LO MEJOR QUEDAR BLOQUEADO PERDER POSICIONAMIENTO ESTILO BLANDO ESTILO DURO CLIENTES DE UNA SOLA VEZ NO LLEGAR A ACUERDOS GENERAR REVANCHAS OBTENER MAYORES GANANCIAS (C) The O.D. Institute

USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(1) LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y OBJETIVOS CUANDO SE ESTÁ EN UN ERROR PARA PERMITIR MEJOR POSICIÓN NEGOCIADORA PARA APRENDER DE LOS OTROS PARA DEMOSTRAR NUESTRA RAZONABILIDAD CUANDO EL ASUNTO ES MÁS IMPORTANTE PARA LA OTRA PARTE QUE PARA NOSOTROS (C) The O.D. Institute

USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(2) PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS OTROS COMO GESTO DE BUENA VOLUNTAD PARA ACUMULAR RÉDITOS SOCIALES PARA EL FUTURO PARA SALIR DE UNA COMPETENCIA QUE CONDUCE A LA PÉRDIDA IRREMEDIABLEMENTE PARA MANTENER LA ARMONÍA PARA ENTRENAR SUBORDINADOS (C) The O.D. Institute

USOS DEL ESTILO ADVERSARIAL DURO PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN “JUEGO DE GUERRA”. Su estado de ansiedad y excitación permanente proviene de la acción de planificación y creación de un combate estremecedor. EN MOMENTOS DE PELIGRO, EN QUE SE NECESITAN ACCIONES RÁPIDAS Y DECISIVAS EN TEMAS IMPORTANTES CUANDO ES NECESARIO UN “TRABAJO SUCIO” O IMPOPULAR EN TEMAS VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN, CUANDO SE TIENE CERTEZA DE SU LEGITIMIDAD (C) The O.D. Institute

USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(1) IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS RELACIONES CON LAS OTRAS PERSONAS PARA TEMAS TRIVIALES DE IMPORTANCIA PASAJERA CUANDO EL EQUIPO ESTÁ SIENDO PRESIONADO POR TEMAS DE ENVERGADURA CUANDO PERCIBE QUE NO SE PUEDEN SATISFACER LOS INTERESES DEL EQUIPO CUANDO EL PERJUICIO DE CONFRONTAR ES MAYOR QUE EL BENEFICIO DE SOLUCIONAR (C) The O.D. Institute

USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(2) PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES PARA REDUCIR TENSIONES A UN NIVEL PRODUCTIVO Y RECUPERAR PERSPECTIVA CUANDO EL BENEFICIO DE SUSPENDER PARA OBTENER MÁS INFORMACIÓN, SUPERA AL BENEFICIO DE UNA DECISIÓN INMEDIATA PERMITE QUE NEGOCIADORES CON OTROS ESTILOS RESUELVAN EL CONFLICTO CON EFICIENCIA CUANDO EL TEMA APARENTA SER TANGENCIAL DE OTRO PROBLEMA IMPORTANTE (C) The O.D. Institute

USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(1) BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO MEJOR PARA AMBAS PARTES PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN INTEGRAL ANTES QUE UNA SOLUCIÓN DE COMPROMISO CUANDO SE DESEA APRENDER, ENTENDIENDO EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMÁS (C) The O.D. Institute

USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(2) PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS INCORPORANDO SUS INTERESES CONSENSUADOS REVELAR CONFLICTOS LATENTES PARA SUAVIZAR EL CLIMA DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL PARA CONSOLIDAR OPINIONES DE DIFERENTES PERSONAS CON DIFERENTES PERCEPCIONES (C) The O.D. Institute

NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS META-NEGOCIACIÓN LAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN ACUERDO ACERCA DE CÓMO SE IRÁ A NEGOCIAR NEGOCIACIÓN ES POSTERIOR Y LAS PARTES TRATAN EL FONDO DE LA CUESTIÓN MOMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN ANÁLISIS (DIAGNÓSTICO E INFORMACIÓN) PLANEAMIENTO (OPCIONES) DISCUSIÓN (MOMENTO ENTRE LAS PARTES) (C) The O.D. Institute

NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS PERSONAS SEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE VISTA EMOCIONAL INTERESES NO CONCENTRARSE EN LAS POSICIONES, SINO EN LOS INTERESES SUBYACENTES OPCIONES GENERAR VARIEDAD DE OPCIONES ANTES DE EMPEZAR A NEGOCIAR. NUNCA BAJO PRESIÓN CRITERIOS OBJETIVOS NADIE CEDE POSICIONES, SINO ACUERDAN BAJO QUÉ CRITERIOS IRÁN A NEGOCIAR. LOS CRITERIOS SE FIJAN DE COMÚN ACUERDO (C) The O.D. Institute

DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE TRADICIONAL SOBRE LOS NEGOCIADORES COLABORATIVOS LAS PARTES PERSONAS QUE ESTÁN SOLUCIONANDO UN PROBLEMA EL OBJETIVO LLEGAN A UN RESULTADO SENSATO, CON EFICIENCIA Y DE MANERA AMISTOSA LA RELACIÓN SEPARAN LAS PERSONAS DEL PROBLEMA LA MODALIDAD SUAVE CON LAS PERSONAS. DURO CON LOS PROBLEMAS LA CONFIANZA NO IMPORTA LA CONFIANZA LAS POSICIONES NO IMPORTAN. SE CONCENTRAN EN LOS INTERESES QUÉ DAR O PEDIR EXPLORAR LOS INTERESES SUBYACENTES LA ÚLTIMA POSICIÓN NO LA TIENEN SACRIFICIOS INVENTAN OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO RESPUESTA MÚLTIPLES OPCIONES. DECIDEN MÁS TARDE EL CIERRE INSISTEN EN CRITERIOS OBJETIVOS ENFRENTAMIENTOS CRITERIOS INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD PRESIONES NO CEDEN BAJO PRESIÓN. SÓLO A SUS PRINCIPIOS (C) The O.D. Institute

NEGOCIADORES GANAR-GANAR (1) COMPORTAMIENTOS HABITUALES      SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTE      SON AMIGABLES      ACTUAN CON INTELIGENCIA EMOCIONAL      SON ESPONTANEOS Y AL MISMO TIEMPO CONTROLADOS      HABLAN UTILIZANDO FRASES DIRECTAS      USAN LA PRIMERA PERSONA DEL PLURAL      LES INTERESA DESCUBRIR, PROPONER, DISCUTIR      SON HUMILDES PARA RECTIFICARSE      SABEN MANEJAR SITUACIONES FALSAS      BUSCAN RESULTADOS (C) The O.D. Institute

NEGOCIADORES GANAR-GANAR (2) COMPORTAMIENTOS HABITUALES       SON PROTAGONISTAS    LES INTERESA LA UTILIDAD, MAS QUE LA VERDAD       ACEPTAN QUE NEGOCIAR ES JUGAR      SON CREATIVOS E INNOVADORES    COMPITEN SIN RIVALIZAR       SON ALEGRES Y UTILIZAN EL SENTIDO DEL HUMOR     SON SOCIABLES       POSEEN ENERGIA POSITIVA   SON EQUILIBRADOS EN EL CRECIMIENTO       CUIDAN LO QUE HAN CREADO   (C) The O.D. Institute

NEGOCIADORES GANAR-GANAR (3) COMPORTAMIENTOS HABITUALES   CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLAS POR ELLOS CONSENSUADAS     COMPARTEN DENTRO DE LÍMITES DE MUTUA SATISFACCION     SI PIERDEN, RESCATAN LA CONTINUIDAD DE LA RELACION    NO SE HUMILLAN NI HUMILLAN    NEUTRALIZAN LA FUERZA DE LOS OTROS    SON EQUITATIVOS Y RECÍPROCOS     NO JUEGAN AL TODO O NADA (C) The O.D. Institute

SEGUNDA PARTE LOS INTERESES (C) The O.D. Institute

SOBRE LOS INTERESES “No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios” (C) The O.D. Institute

EL BUEN NEGOCIADOR: LLEGA SIEMPRE CON SU MENTE ABIERTA MENTE ABIERTA NO ES LO MISMO QUE MENTE VACÍA! (C) The O.D. Institute

LOS INTERESES COMUNES Y DIFERENTES C O M P R A D V E N D O R DIFERENCIAS DIFERENCIAS PUNTOS COMUNES ASPIRACIONES MUTUAS (C) The O.D. Institute

OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS INTERESES DIFERENTES PUEDEN SER OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS (C) The O.D. Institute

INTERESES Y POSICIONES INTERESES: QUÉ PRETENDO POSICIONES: CÓMO LOGRARLO INFLEXIBLE EN LOS INTERESES FLEXIBLE EN LAS POSTURAS (C) The O.D. Institute

INTERESES Y POSICIONES Es importante diferenciar LAS POSICIONES (lo que la gente dice que quiere) de LOS INTERESES (las razones por las que la gente quiere lo que quiere)   EL NEGOCIADOR DEBE PERSEGUIR SUS INTERESES, NO SUS POSICIONES. DEBE PENSAR EN LOS INTERESES DEL OTRO, NO EN SUS POSICIONES. (C) The O.D. Institute

INTERESES Y POSICIONES DEBEMOS SER MUY FIRMES EN NUESTROS INTERESES; NO ASÍ EN LAS POSICIONES. POSTURAS DEMASIADO RÍGIDAS PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES. INTERESES RÍGIDOS INCENTIVAN LA CREATIVIDAD PARA LLEGAR A LAS MEJORES OPCIONES CONSENSUADAS (C) The O.D. Institute

INTERESES Y POSICIONES SI SON DEMASIADO RÍGIDAS DIFICULTAN LOS ACUERDOS CONSTITUYEN EL “PROBLEMA REAL” CONVIENE CAMBIARLAS SIN SACRIFICAR LOS INTERESES SIEMPRE HAY INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES, ADEMÁS DE LOS CONFLICTIVOS SON EXPLÍCITAS, CLARAS Y CONCRETAS HAY INTERESES SUBYACENTES Y OCULTOS QUE DEBEN SER HALLADOS (C) The O.D. Institute

Es necesario conocerlos para poder comprenderlos DOS TIPOS DE INTERESES LOS EXPLÍCITOS LOS SUBYACENTES – OCULTOS Es necesario conocerlos para poder comprenderlos (C) The O.D. Institute

¿POR QUÉ NEGOCIAMOS? HAY INTERESES EN COMÚN?: POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE HAY INTERESES DIFERENTES?: POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO INTERESES DIFERENTES: OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS (C) The O.D. Institute

DESCUBRIR LOS INTERESES OCULTOS “¿ POR QUÉ ?” USAR LA EMPATÍA NO PIDO EXPLICACIONES, SÓLO QUIERO ENTENDERLO “¿POR QUÉ NO?” QUÉ LE IMPIDE AL OTRO DECIDIR ALGO COMO YO CREO QUE SERÍA MEJOR INTERESES MÚLTIPLES CADA PERSONA DE UNA PARTE PUEDE TENER DIFERENTES INTERESES NECESIDADES BÁSICAS TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES BÁSICAS DE CADA PERSONA DE UNA PARTE (C) The O.D. Institute

LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPAS INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo) INTERPRETACIÓN (Yo supongo) IMPACTO O COSTO (Yo siento) RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito) PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo) (C) The O.D. Institute

Utiliza la fórmula GANAR-PERDER EL REGATEO Utiliza la fórmula GANAR-PERDER YO TU YO TU YO TU NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA... (C) The O.D. Institute

Utiliza la fórmula GANAR-GANAR LA NEGOCIACIÓN Utiliza la fórmula GANAR-GANAR YO TU YO TU Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN ! (C) The O.D. Institute

SIN EMBARGO ... ... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ... YO TU (C) The O.D. Institute

AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS DEBEMOS CONVERTIR: AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS (C) The O.D. Institute

TERCERA PARTE EL ACUERDO NEGOCIADO (C) The O.D. Institute

SOBRE LAS OPCIONES INTERESES INTERESES DEL DEL VENDEDOR COMPRADOR OPCIONES OPCIONES DEL DEL (C) The O.D. Institute

PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONES LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO NUESTROS INTERESES SUS INTERESES INTERESES COMUNES (C) The O.D. Institute

El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas ABORDAJE EXTREMISTA El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas NUESTROS INTERESES SUS INTERESES (C) The O.D. Institute

ABORDAJE DE COOPERACIÓN ENFOQUE: PUNTOS COMUNES SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS (C) The O.D. Institute

VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIÓN ÚNICA. LA “COMPRA-VENTA” VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIÓN ÚNICA. NO HAY DOS PARTES, SINO UNA SOLA, FORMADA POR EL QUE VENDE Y EL QUE COMPRA (C) The O.D. Institute

ELABORACION DE LAS OPCIONES SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO-BENEFICIO LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE (C) The O.D. Institute

ELABORACIÓN DE LAS OPCIONES UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR NO PENSAR “LO VA A RECHAZAR” TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING) (C) The O.D. Institute

AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO ALCANZADAS LO MEJOR POSIBLE ... ... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS 10 NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO ALCANZADAS 10 NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN (C) The O.D. Institute

EL MEJOR RESULTADO DE LA PRIMERA ENTREVISTA : ¡ CONSEGUIR UNA SEGUNDA ENTREVISTA ! (C) The O.D. Institute

PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES “¿Qué le parece si ...?” “¿Bajo qué circunstancias Ud. podría acordar que...?” “¿Cómo resolvería Ud. este problema?” “Muy buena su idea... Podríamos mejorarla si...” (C) The O.D. Institute

SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS. La simple voluntad bloquea la negociación COSTOS Y EFICIENCIA LEGISLACIÓN CASOS ANTERIORES VALORES DE MERCADO TRADICIÓN Y VALORES MORALES (C) The O.D. Institute

BUSCANDO EL ESTÁNDAR LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS (C) The O.D. Institute

PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS “¿Cómo llegó a esa conclusión?” “¿En qué teoría se basa?” “¿Qué hace que esto sea justo?” “¿Cómo están manejando este mismo tema otras personas?” (C) The O.D. Institute

SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTAS ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES (C) The O.D. Institute

LA MEJOR ALTERNATIVA NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR (C) The O.D. Institute

CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA ¿Cuál es nuestro objetivo mínimo? ¿Qué alternativas tenemos si fracasa la negociación? ¿Cuál es el poder de la otra parte? ¿Cuál es nuestro poder? (C) The O.D. Institute

CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS) OFERTAS ILUSTRATIVAS OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO. PIDA QUE SEA CRITICADO REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ (C) The O.D. Institute

ENTONCES, OBTENGAMOS EL “SI” EL CIRCUITO POSITIVO PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO SUS INTERESES LAS OPCIONES LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS LAS OFERTAS S I (C) The O.D. Institute

PASEMOS A LA ACCIÓN EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES REACCIONAR NEGATIVAMENTE DISCUTIR CON EL CLIENTE RECHAZAR OFERTAS PRESIONAR AL CLIENTE ATACAR AL CLIENTE (C) The O.D. Institute

NO REACCIONAR EVITE CONTRAATACAR EVITE CEDER EVITE ROMPER LA RELACIÓN CONTROLE SUS REACCIONES GANE TIEMPO PARA PENSAR (C) The O.D. Institute

NO DISCUTIR EVITAR ACTITUDES DOMINANTES USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS ESCUCHAR ATENTAMENTE PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO “ACCEDER” NO ES “CONCEDER” (C) The O.D. Institute

NO PRESIONAR AL CLIENTE AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR INCLUYA AL CLIENTE EN EL ACUERDO AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL ACUERDO ES BUENO DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES (C) The O.D. Institute

NO ATACAR AL CLIENTE UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE! ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR (C) The O.D. Institute

NO RECHAZAR OFERTAS PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO PREGUNTE Y ESCUCHE TENGA EN CUENTA QUE SU CLIENTE TAMBIEN “SABE NEGOCIAR” (C) The O.D. Institute