Como Negociar Sin Ceder Basado en: SI… ¡de acuerdo! Como negociar sin ceder Roger Fisher y William Ury con Bruce Patton. Ed. Norma Colombia 1985

No negocie en base a posiciones

La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos.

La discusión sobre posiciones es ineficiente

La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación

Ser amable no es la solución Estilo SUAVE Estilo DURO Los participantes son amigos El objetivo es lograr un acuerdo Haga concesiones para cultivar la relación Suave con las personas y el problema Confíe en los otros Cambie su posición Haga ofertas Dé a conocer su última posición Acepte pérdidas por el acuerdo Evite enfrentamientos Ceda ante la presión Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Exija concesiones Sea duro con las personas y el problema Desconfíe de los otros Mantenga su posición Amenace Engañe su última posición Exija ventajas Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades Aplique presión

Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía peor.

Alternativa: Cambie el juego Negocie según principios

Negocie según principios o según los méritos Los participantes están solucionando un problema El objetivo es lograr un resultado sensato Sea suave con las personas y duro con el problema Proceda independientemente de la confianza Explore los intereses Evite tener una última posición Desarrolle múltiples opciones que pueda escoger Trate de lograr resultados basados en criterios objetivos Razone y acepte razones, ceda ante principios y no ante presiones.

EL METODO Separe las PERSONAS del problema 1.-Separe las PERSONAS del problema 2.- Concéntrese en los INTERESES, no en las posiciones. 3.- Invente OPCIONES de mutuo beneficio 4.- Insista en que los CRITERIOS sean objetivos

1.- Separe las personas del problema.

Los negociadores son personas. Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación. Separe la relación de lo sustancial: enfréntese directamente con el problema de las personas.

- póngase en el lugar del otro - No deduzca sus intenciones - No los culpes por su problema - Comente las mutuas percepciones -Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso. -Haga que sus propuestas compaginen con sus valores Percepción:

Emoción Reconozca y comprenda las emociones Haga explícitas y reconozca como legítimas las emociones Permita que la otra parte se desahogue No reaccione ante un estallido emocional Use gestos simbólicos

Comunicación Escuche atentamente Reconozca lo que dicen Hable para que la otra persona entienda Hable sobre usted, no sobre ellos Hable con un propósito

Es mejor prevenir Establezca una relación de trabajo Enfréntese con el problema, no con las personas

2.- Concéntrese en los intereses no en las personas.

Concilie los intereses, no las posiciones Los intereses definen el problema Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles

“Si” y “No” son las palabras más cortas y fáciles de decir, pero son las que acarrean las consecuencias más trascendentales

¿Cómo se identifican los intereses? Pregunte: + ¿por qué? + ¿por qué no? Percatarse de que cada parte tiene intereses múltiples Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas Haga una lista

La discusión sobre los intereses

Haga que sus interese sean vivos Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema Exprese el problema antes que su respuesta Mire hacia delante Sea concreto pero flexible Sea duro con el problema y suave con las personas

3- Invente opciones de mutuo beneficio

Diagnóstico Juicio prematuro

Búsqueda de una única respuesta Creencia: “la solución del problema de ellos es problema de ellos”. Separe la invención de la decisión: - tormenta de ideas

Amplíe opciones Búsqueda del beneficio común Haga que sea fácil para ellos decidir

4- Insista en que los criterios sean objetivos

Necesidad de usar criterios objetivos La negociación con criterios objetivos La identificación de criterios objetivos

¿Qué pasa si ellos son más poderosos?

Protegerse - Proponerse un mínimo, pero considerar que tiene sus riesgos. - Encuentre su MAAN: ¿qué hará si no logra un acuerdo? ¿cuál es su mejor alternativas para negociar un acuerdo?, Compare las propuestas con su MAAN.

Tenga en cuenta el MAAN de la otra parte Utilice sus ventajas: conocimientos, principios, ingenio y mejorar su MAAN.

¿Qué pasa si ellos no entran em el juego?

El jujitsu de la negociación No ataque su posición, mire detrás de ella No defienda sus ideas: pida que lo critiquen y lo asesoren Convierta un ataque contra usted en ataque al problema Pregunte y haga una pausa

Tenga cuenta el procedimiento con un solo texto. Es útil en negociaciones de dos partes, con la participación de un mediador

¿Qué pasa si ellos juegan sucio? Negociar las reglas de juego Reconocer las tácticas engañosas No sea una víctima

Reconocer las tácticas engañosas Engaño deliberado : información falsa, autoridad ambigua, intenciones dudosas Guerra psicológica: situaciones tensas, ataques personales, el juego del bueno y el malo, amenazas Tácticas de presión desde las posiciones: negativa a negociar, exigencias exageradas y/o crecientes, tácticas de atrincheramiento, demoras, socio inconmovible, tómelo o déjelo

El que mucho habla, mucho se puede equivocar. Franz Schubert - Sérénade - Richard Abel, piano G r a c i a s p o r s u a t e n c i ó n