Buenos Aires – Argentina ADIM Forum Buenos Aires 2012. Adaptación a una Realidad Cambiante. “NUEVOS ESCENARIOS” Buenos Aires – Argentina Jueves 14 de junio de 2012 Lic. Eduardo H. Fontenla

FORUM ADIM 2012 “…hemos diseñado este Forum para explorar la posibilidad de crear una visión a largo plazo. Está destinado a directivos, profesionales y entidades prestadoras de servicios, preocupados por cómo adaptarse a un futuro incierto”

Un cuento: Sixto Martínez cumplió el servicio militar en un cuartel de Sevilla. En medio del patio de ese cuartel, había un banquito, junto al banquito, un soldado hacía guardia. Nadie sabía por qué se hacía la guardia del banquito. La guardia se hacía porque se hacía, noche y día, todas las noches, todos los días, y de generación en generación los oficiales transmitían la orden y los soldados la obedecían. Nadie nunca dudó, nadie nunca preguntó. Si así se hacía, y siempre se había hecho, por algo sería.

la orden original. Hubo que revolver a fondo los archivos. así siguió siendo hasta que alguien, no sé qué general o coronel, quiso conocer la orden original. Hubo que revolver a fondo los archivos. Y después de mucho hurgar, se supo. Hacía treinta y un años, dos meses y cuatro días, un oficial había mandado montar guardia junto al banquito, que estaba recién pintado, para que a nadie se le ocurriera sentarse sobre la pintura fresca. La Burocracia 3- El Libro de los Abrazos Eduardo Galeano

Propuesta “Ampliar la mirada a aspectos tradicionalmente no incluidos” “Necesidad de nuevas perspectivas”

“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así, …” No es compatible con el objetivo de las mutuales que tienden a una mejora en la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Revisar el peso de la tradición organizacional.

CAMBIO No se pueden usar mapas viejos para caminos nuevos. Los mapas están en la cabeza y en el corazón de ustedes.

Asimismo el cambio por necesidad es más ingrato. Hay que aprender a cambiar por visión para poder seguir siendo significativos y bajar los costos del cambio por necesidad. Asimismo el cambio por necesidad es más ingrato.

Cambio por visión El líder debe tener la capacidad de anticiparse al cambio. Se requiere cierto grado de selectividad frente a las modas o a la presión de los cambios externos. Mirar a lo lejos. Largo plazo. Hay que evitar el cambio sin ningún criterio institucional. Lo normal no es el equilibrio sino el cambio. El cambio ha dejado de ser un “momento”. La nostalgia, nos congela ante al cambio 9

Visión Visión Una visión compartida es una fuerza en el corazón y en la mente de las personas, de gran poder organizacional. Haz de pasiones y de razones La visión compartida es la imagen, representación u opinión que se lleva la comunidad. Un buena imagen tal vez no abrirá todas las puertas, pero una mala imagen puede cerrar muchas oportunidades

Función de la visión Crear una sensación de vínculo común que impregna a las escuela y brinda coherencia a actividades dispares. Se debe comunicar con pasión y energía la visión organizacional. Fija y revalora los objetivos comunes, es le paso del: Yo al Nosotros.

Función de la visión Se unifica visión y acción. Hoy no se puede conducir y gerenciar (tomar decisiones, planificar o priorizar) sin tener una visión de la organización y de la realidad.

Visión Compartida: Si en una mutual solo existe una visión individual, se responderá con acatamiento de la gente pero nunca se logrará en compromiso.

Visión Compartida: Para construir una Visión Compartida se debe: abandonar la noción tradicional de que la visión se anuncia desde arriba o que se origina en los procesos de planificación de la organización. (la gente no se verá representada y no se logrará el compromiso)

Actidudes posibles ante la visión . Adhesión genuina: vemos los beneficios de la visión, hacemos todo lo que se espera y más. Colaboración. . Adhesión formal: vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y nada más. Neutralidad. . Adhesión a regañadientes: no vemos los beneficios de la visión, pero no queremos renunciar, ni perder el empleo. Indiferencia. .Desobediencia: no vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera . Enfrentamiento. .Apatía: no estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía.

RELACION ENTRE VISI0N, RESULTADOS Y EXITO SOSTENIBLE Buenos Exito Insostenible Exito Sostenible Resultados Estancamiento Visión sin impacto Malos Débil Visión Fuerte

Liderazgo DIRIGENTE Pasión Sueño despierto Visión-Misión nobles Éxito. Ganar - Ganar DIRIGENTE Sueña Busca Hace Realidad Contexto y conectar con la historia y la cultura Captar nuevas tendencias Ser Protagonista Pro-activo Actor VOCACIÓN Capital Social/Redes Sueño Individual Sueño Colectivo 17

PODER 18

Al servicio de las mayorías COMUNICACIÓN DOMINADORA = Monólogo = Poder Vertical Unidireccional Monopolizado Concentrada en minorías COMUNICACIÓN DEMOCRATICA = Diálogo = Comunidad Horizontal De doble vía Participativa Al servicio de las mayorías Comunicación sin Organización baja eficacia Organización sin Comunicación Organización alta eficacia Comunicación 19 19

CONSENSO BUSQUEDA DE CONSENSOS ESTABLES COMENZAR POR: 1º LO QUE UNE *EXPRESAR TODAS LAS OPINIONES LIMITAR EL PENSAMIENTO ÚNICO (CUALQUIERA FUESE SU SIGNO) EVITAR LOS SILENCIOS COMENZAR POR: 1º LO QUE UNE 2º LO QUE SEPARA

Círculo Preocupación Círculo Influencia Cosas que no preocupan Círculo Fuente: Stephen Covey “Los 7 Hábitos” 21

Amplia el círculo de influencia FOCO POSITIVO Amplia el círculo de influencia FOCO REACTIVO Reduce el círculo de influencia Círculo Preocupación Círculo Preocupación Círculo Influencia Círculo Influencia Fuente: Stephen Covey “Los 7 Hábitos” 22

INNOVACION ORGANIZACIONAL Innovación Ideas, Productos y Servicios

Convergencia del enfoque “de arriba hacia abajo” con el “de abajo hacia arriba” Punto de decisión Punto de Base Ambos enfoques deben coexistir. Sentirse cómodo en los propios zapatos y ponerse en los zapatos de las otras personas. Los líderes (punto de decisión) y los liderados (punto base) se crean y alimentan entre sí, debe existir una inter vinculación. Cuando no es así, hay vacío de liderazgo. 24

Envenenamiento de Poder Síntoma conocido como “la falacia de la centralidad”: asumir que, como gozan de una posición central, automáticamente se las saben todas y conocen todo. Cuando “yo”, “mi” y “mío” dominan. Cuidado con la excentricidad y con el egocentrismo dirigencial, creerse más importante que el proyecto. (Gral. San Martín, pág. 37) 26

Envenenamiento de Poder “No fue culpa mía”. Los errores son cometidos por “otros” y seguramente en “otro lado” “No soy tan malo como otros”. Resiste a todos los que saben más y sólo se fija en sus defectos. Estilo “líder-loro”, habla y habla, inclusive sin pensar bien lo que dice. Siempre muy ocupado o muy cansado. 27

Si los objetivos son difusos los resultados son borrosos. Sin rumbo se crea mucha incertidumbre, un condimento nada alentador a la hora de pensar el desarrollo PEDES IN TERRA, AD SIDERA VISUS (Los pies en la tierra, mirada en el cielo) Universidad Nacional de Tucumán (Inscripción en la fachada del edificio de la UNT) 28

La única forma de predecir un futuro exitoso es, creándolo. 29