Empresa fundada en 1992 MIC Estamos calificados como mediana empresa 1,000 empleados Líderes en Colombia en distribución de licencias textiles Tenemos planta de Corte, Estampación y Confección

MIC Actualmente tenemos 90 tiendas en Colombia, 3 en Venezuela, 1 en Republica y 1 en Curacao Atendemos a todas las grandes, medianas y pequeñas superficies del país En el 2013 el 71% de los minutos fueron producidos en nuestra planta, en el 2015 esperamos llegar al 95%

SITUACIÓN ANTERIOR - Altos Inventarios (Tiendas, CD, Proceso) - Alto nivel de agotados - Altas devoluciones - LT muy largo en producción - Altas eficiencias en producción - Flujo de caja negativo Percepción de escasez ? Discusión entre: Comercial Pronósticos Producción x

La crisis llevó a cambiar la estrategia de la compañía, no fue una moda, fue una necesidad

Durante 4 años consecutivos venían creciendo los inventarios, no era viable mantener el crecimiento con esta plataforma de trabajo, necesitábamos una nueva, radicalmente diferente

CDCD Proveedores Producción Tiendas LT PRONÓSTICO (3 meses) PUSH Inventario tiendas

Era muy alto, pues todas las colecciones eran distribuidas según el pronóstico Sensación de escasez pues a pesar de tener mucho producto no se tenía de lo que se vendía Por lo tanto, un alto nivel de agotados, el cual no controlábamos, no lo sabíamos Pérdida de ventas Altas devoluciones Mercancía disponible en una tienda que se necesitaba en otra (traslados entre tiendas alto) o en ocasiones ni se realizaba pues no teníamos un sistema de información ágil

CDCD Proveedores Producción Tiendas LT PRONÓSTICO (3 meses) PUSH Inventario tiendas Inventario CD

También alto pues se acumulaban colecciones de los siguientes meses No se disponía de producto para reponer, pues todo había sido distribuido a las tiendas Altas devoluciones

CDCD Proveedores Producción Tiendas LT PRONÓSTICO (3 meses) PUSH Inventario tiendas Inventario CD Inventario Proceso

Muy alto pues al tener pedidos por los siguientes tres meses, se liberaba para mantener todas las secciones ocupadas (Costos ABC) Por lo tanto un alto LT (45 días) Dificultad de administración del proceso (programación constante en todas las secciones) Baja capacidad de respuesta

Proveedores Compras basadas en picos (afecta flujo de caja) Programaciones basadas en pronósticos Desconocimiento por parte de ellos de nuestras necesidades reales

CDCD Proveedores Producción Tiendas LT PRONÓSTICO (3 meses) PUSH ¿CUÁL FUE EL CAMBIO? DEMANDA Información PULL Alta velocidad de respuesta (disminución considerable) LT

CDCD Proveedores Producción Tiendas SISTEMA DE BUFFER DEMANDA Información PULL Alta velocidad de respuesta (disminución considerable) LT Buffer MP Buffer intermedios Buffer CD Buffer Tienda

Disminución Lead Time Nos realizamos la siguiente pregunta: ¿Si el tiempo de toque (suma tiempo estándar de un producto en cada uno de los procesos) era alrededor de 16 minutos, como podía tardar 45 días en salir del proceso productivo?

Disminución Lead Time Eso significaba que más del 99% del Lead Time el producto estaba haciendo "cola" a la espera de ser procesado.

Disminución Lead Time Sólo se puede hacer "cola" si hay mucho inventario en proceso. Aquí se presentó el primer gran dilema de costos.

Disminución Lead Time Si se disminuía considerablemente los inventarios en proceso, se ponía en riesgo que ciertos procesos pudieran sufrir "paros" por falta de producto por ser procesado. Como se trabaja con costos ABC, eso me va a mostrar una variación negativa en dicho costo en ese proceso.

Disminución Lead Time En un sistema de costos ABC el inventario antes de un proceso actúa como una protección para poder garantizar el trabajo constante, garantizar el costo, pero a la vez, ese inventario es el que hace que los productos estén en espera, alargando el Lead Time. CONFLICTO!!!

Disminución Lead Time Pero existía otro problema, habíamos decidido que la frecuencia de generar órdenes de producción sería semanal, o sea, reponer en cada SKU la venta correspondiente a una semana, esos lotes eran considerablemente más bajos que los acostumbrados. Mayor cantidad de montajes, perdida de capacidad, mayor costo

Disminución Lead Time Teníamos que encontrar la manera de justificar ese mayor costo. Montamos dos indicadores: CEROS EN PUNTO DE VENTA VALOR DE LOS DESCUENTOS EN REFERENCIAS QUEDADAS

Disminución Lead Time De esta manera podíamos establecer en cuanto teníamos que disminuir ambos indicadores para que justificara un mayor costo en producción, pues con uno se obtiene mayor ventas y con el otro disminuir los descuentos en el punto de venta (ambos generan contribución)

Disminución Lead Time Pero no dejó de ser una decisión más cualitativa que cuantitativa, pues nada nos podía asegurar que si subieran las ventas

Disminución Lead Time Hoy tenemos un dato que nos indica que fue la decisión acertada, tomamos las 10 referencias más vendidas en el 2013 y las más vendidas en el 2012, el incremento en unidades fue de 9 veces. Lo que nos indicaba que en el 2012 el mercado quería más de los productos ganadores pero nosotros no se los entregamos.

Disminución Lead Time Entonces la disminución del Lead Time esta directamente relacionada con la disminución del inventario en proceso. Sólo se debe liberar producto al proceso de acuerdo a la velocidad de los procesos restricción.

Disminución Lead Time El tema del costo puede ser mejorado bastante utilizando las herramientas de "Lean Manufacturing"

Disminución Lead Time Por último, otra decisión que consideramos clave para disminuir el Lead Time fue invertir más en producción propia, los terceros siempre nos mostraron una gran variabilidad que terminaba incrementando el ciclo. No es una "verdad" pues muchas empresas son exitosas tercerizando.

Resistencia Comercial Más es más. Paradigmas Por parte de las vendedoras existía una necesidad enorme por altos inventarios en el punto de venta Toda caída en ventas era relacionada a caída de inventarios Al no tener un exceso de inventarios generaba un temor por ventas futuras Sensación de escasez constante

Resistencia Comercial Frecuencia de despacho Paradigmas Máximo dos despachos mensuales para controlar el costo de los fletes Acumular cantidades grandes para despachar

Resistencia Comercial Ciclo de vida del producto Paradigmas Entra una sola vez, el cliente quiere cosas nuevas siempre No se repone, si se agotó dejar al mercado con ganas Máximo dos meses el producto en la tienda, pues entra nueva colección

QUE HICIMOS

Se disminuyó el inventario a la mínima cantidad determinada por visual (más de un 40%) Se garantizó reposición de los productos ganadores Se implementó dos despachos semanales, en Medellin diario Dependiendo la categoría, se determinó ciclos de vida entre 3 a 6 meses.

QUE LOGRAMOS

Disminución del inventario en el punto de venta en más del 40% Incremento en ventas por encima de un 12% (2013 vs 2012) Ciclo de vida más prolongado, por lo tanto menos renovación de portafolio de producto Vender hasta 9 veces más en las referencias más vendedoras Se eliminó la sensación de escasez a pesar de tener un inventario más bajo Disminución de producto a bonificar TODA LA ORGANIZACIÓN PIENSA EN LA VENTA

Para garantizar que abastecimiento proteja la venta se definieron los siguientes indicadores para el área: 1.Calidad 2.Nivel de Servicio 3.Lead Time 4.Rotación de Inventarios 5.Costo de Conversion Jerárquico

ENFOQUE MEJORAMIENTO Lead Time Procesos Externos Cuerda Control de la Variabilidad El objetivo es disminuirlo constantemente Liberación Entrada Confección Salida Confección Confección Restricción diseñada

ALGUNOS DATOS

Disminución promedio del 43%

Crecimiento promedio del 60% Causas:Causas: ReposiciónReposición Mejora del portafolioMejora del portafolio MercadeoMercadeo Gestion HumanaGestion Humana Causas:Causas: ReposiciónReposición Mejora del portafolioMejora del portafolio MercadeoMercadeo Gestion HumanaGestion Humana

Disminución promedio del 49% Se comenzó metodología de liberación y control de piso

Incremento promedio del 37%

Generación Inventario Disminución Inventario

Para correr el menor riesgo posible, el incremento del inventario se hace en: Productos de linea (en nuestro caso es poco) Lanzamientos programados (Nuevas colecciones) La apuesta de las nuevas colecciones esta dada por la mínima cantidad posible de exhibición (visual) y un buffer de reposición no mayor a 15 días Se corre riesgo es en materias primas e insumos Disminuir este ultimo riesgo disminuyendo el lead time de proveedores y sistemas VMI con ellos

MTO Orden bajo pronóstico MTA Reposición Leer Demanda del Mercado Reponer en el menor tiempo posible

MUCHAS GRACIAS