LA GERENCIA DEL CAMBIO Una metodología para viabilizar el éxito o la sobrevivencia de las organizaciones en tiempos de cambioª Por: Jesús E. Arapé M. Autor intelectual de la metodología jarape@visiongc.net ªEsta metodología fue desarrollada por el Dr. Jesús E. Arapé M. Se le ha asociado el acrónimo IDAC (Identificación, diagnóstico y análisis para el cambio)

Realidad de las organizaciones del mundo contemporáneo LO UNICO CIERTO ES GERENCIAR EN LO INCIERTO LO UNICO CONSTANTE Y PERMANENTE ES EL CAMBIO

LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO ENTORNO [t] (dinámico, cambiante) EVENTOS: LA ORGANIZACION Nuevas tecnologías Situación política y social (Empresa estatal o privada, instituciones gubernamentales, instituciones privadas sin fines de lucro, etc.) Comportamiento de los mercados Situación económica Políticas gubernamentales La competencia CAPACIDAD DE ADAPTACION A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

LAS ORGANIZACIONES: sus iniciativas, proyectos, programas, planes, etc. PROGRAMAS DE CALIDAD IMPLEMENTACION DE TECNOLOGIAS AMBIENTE INTERNO: cultura, valores, clima organizacional, creencias, etc IMPLANTACION DE SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL DE LA GESTION PROCESOS DE REINGENIERIA OTROS

GERENCIA DEL CAMBIO <ORGANIZACION> AMBIENTE INTERNO: CULTURA, VALORES, CLIMA ORGANIZACIONAL, CREENCIAS, OTROS ASPECTOS LA GENTE

La naturaleza del reto asumido < ESTRATEGIA >: SITUACION FUTURA DESEADA, en cuanto a: cultura, creencias, valores, clima, paradigmas, competencias, etc. (Realidad MAÑANA): Situación deseada Situación actual: cultura, creencias, valores, clima, paradigmas, competencias, etc. (Realidad HOY): Situación actual CAMBIO REQUERIDO POR LA ORGANIZACION: un salto cuántico fundamentado en la gente. Δt: factor tiempo

METODOLOGIA PARA EL MANEJO DEL CAMBIO

FASES DE LA METODOLOGIA Medición de impacto Formulación / Reformulación estratégica Seguimiento y control a la ejecución de la estrategia 2. Elaboración de un diagnóstico acerca de la situación actual de cada VARIABLE que forme parte del foco del cambio 3. Formulación (o reformulación) de la estrategia para el cambio, en cada variable (plan estratégico del proceso de cambio) 1. Identificación de las variables en donde se FOCALIZARA el proceso del cambio 4. Ejecución de la estrategia y medición de su impacto en los problemas considerados FASE (I) FASE (II) FASE (III) FASE (IV) ¿Se generaron los cambios deseados? ¿Se requieren cambios en la estrategia?

FASE (I): Identificación del -foco-, conceptualización y definición de las variables objeto del cambio IDENTIFICACION DEL -FOCO- RELATIVO AL CAMBIO REQUERIDO. CONCEPTUALIZACION DE LAS VARIABLES QUE CONFORMAN -EL FOCO- DEL PROCESO DE CAMBIO. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES QUE CONFORMAN -EL FOCO- DEL CAMBIO: su definición en términos de indicadores conductuales.

FASE (II): El diagnóstico; estudio de campo ESTUDIO DE CAMPO PARA LA ELABORACION DEL DIAGNOSTICO RELATIVO A CADA VARIABLE QUE FORME PARTE DEL -FOCO- DEL CAMBIO: ESTABLECIMIENTO DEL MARCO MUESTRAL. METODO PARA LA SELECCION DE LA MUESTRA: polietápico, estratificado y aleatorio. DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE DIAGNOSTICO. RECOLECCION DE LA INFORMACION. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION. ANALISIS DE LOS RESULTADOS. PRESENTACION DE LOS RESULTADOS.

FASE (II): El diagnóstico; estudio de campo ANALISIS DE CAUSALIDAD: Esta actividad consistirá en hacer un análisis exhaustivo de las POSIBLES CAUSAS que pudiesen dar como consecuencias los problemas detectados o derivados de cada variable que forme parte del -foco- del proceso de cambio. En tal sentido, para cada PROBLEMA detectado en el diagnóstico se deberán elaborar las denominadas, en el marco de nuestra metodología, HIPOTESIS DE CAUSALIDAD de dicho problema. Obviamente, tales hipótesis de causalidad pudiesen derivarse, por ejemplo, de un “modelo o teoría” que se tenga para explicar el como se generan los comportamientos de las personas en el marco de las organizaciones.

FASE (III): Formulación de la estrategia para el cambio FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO: SOLUCION DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS POR CADA VARIABLE -FOCO- DEL CAMBIO. FORMULACION DEL -PLAN ESTRATEGICO o ESTRATEGIA GLOBAL- PARA EL MANEJO DEL CAMBIO. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO. ESTRATEGIA ENVOLVENTE. ESTRATEGIA POR COMPONENTE. FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO PARA EL CAMBIO.

FASE (IV): Ejecución de la estrategia y medición de su impacto en las realidades de la institución EJECUCION DE LA ESTRATEGIA (plan estratégico) PARA EL CAMBIO. MEDICIONES DEL IMPACTO DE LA ESTRATEGIA: realización de los estudios de campo pertinentes. EVALUACION DEL IMPACTO DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO. REFORMULACION DE LA ESTRATEGIA CUANDO ELLO SEA REQUERIDO (Retroalimentación FASE -III-)

La metodología paso -a- paso EXPLICACION DE CADA FASE DE LA METODOLOGIA La metodología paso -a- paso

IDENTIFICACION DEL -FOCO-, LA CONCEPTUALIZACION Y DEFINICION DE LAS VARIABLES OBJETO DEL CAMBIO 1

IDENTIFICACION DEL -FOCO- RELATIVO AL CAMBIO REQUERIDO EL PUNTO DE INICIO DE LA APLICACION DE NUESTRA METODOLOGIA CONSISTE EN IDENTIFICAR UN CONJUNTO DE VARIABLES, LAS CUALES CONSTITUIRAN -EL FOCO- DE ATENCION DEL PROCESO DEL CAMBIO. EN OTRAS PALABRAS, ES IMPERATIVO IDENTIFICAR PRIMERAMENTE EN CUALES VARIABLES, DE UN UNIVERSO QUE PUEDE SER MUY AMPLIO DE ELLAS, LA ORGANIZACIÓN QUIERE O NECESITA “CENTRAR” SUS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO REQUERIDO, EN EL MARCO DE SUS CREENCIAS, CULTURA, VALORES, PERCEPCIONES, ESTRUCTURAS, PARADIGMAS, ETC.

VARIABLES QUE CONFORMAN -EL FOCO- DEL PROCESO DE CAMBIO: Un ejemplo tomado de un caso real en una institución pública Impacto del cambio tecnológico. Servicio y atención al ciudadano. Apropiación de un nuevo modelo conceptual de las funciones misionales. Planificación y orientación a resultados. Motivación del empleado. Sentido de pertenencia con la institución. Compromiso con la institución. Compromiso del personal directivo de la institución. Ejercicio de liderazgo. Comunicación institucional. Aprendizaje organizacional. Interiorización de valores. Disposición al cambio. Credibilidad en el proyecto de modernización.

CICLO EPISTEMOLOGICO EN LA FORMACION DEL CONOCIMIENTO EL CONCEPTO LA DEFINICION LA IDEA (1) (2) (3)

CONCEPTUALIZACION DE LAS VARIABLES QUE CONFORMAN -EL FOCO- DEL PROCESO DE CAMBIO CADA VARIABLE IDENTIFICADA COMO PARTE DEL FOCO DEL PROCESO DE CAMBIO EN EL AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACION, REQUIERE SER CONCEPTUALIZADA -institucionalmente-. ESTO ES, ESTABLECER EL CONTENIDO SEMANTICO DE LA MISMA. ESTO QUIERE DECIR, QUE LA ORGANIZACION DEBE PRECISAR LO QUE EN EL MARCO DE SUS REALIDADES COMO INSTITUCION O SISTEMA SOCIAL, SE VA A ENTENDER POR CADA UNA DE ESTAS VARIABLES OBJETO DEL CAMBIO. EN TAL SENTIDO, NO BASTA CON ENUNCIAR O DAR EL NOMBRE DE UNA VARIABLE; SINO QUE ES NECESARIO PRECISAR LO QUE LA MISMA REPRESENTA, SIGNIFICA PARA LA INSTITUCION. A CONTINUACION LA CONCEPTUALIZACION DE CADA VARIABLE PREVIAMENTE IDENTIFICADA.

EJEMPLOS DE CONCEPTUALIZACION VARIABLE SU CONCEPTUALIZACION² Impacto del cambio tecnológico. Grado en que los funcionarios se apropian de los componentes de la modernización tecnológica y los incorporan como un recurso para mejorar el desempeño laboral y organizacional (adquisición de equipos, vinculación a redes, automatización de procesos, introducción de sistemas de información y de procedimientos, capacitación, etc). Servicio y atención al ciudadano. Grado en que los funcionarios contribuyen a que la PGN enfoque su desempeño en lograr la satisfacción de los requerimientos del ciudadano. Apropiación den nuevo modelo conceptual de las funciones misionales. Grado en que los funcionarios orientan su labor cotidiana al cumplimiento de los propósitos misionales con énfasis en el sistema integral de prevención, en correspondencia con las especificaciones legales y técnicas establecidas por la PGN. Planificación y orientación a resultados. Grado en que funcionarios y áreas organizacionales, participan y se involucran en los procesos de planeación y gestión institucional, orientados a garantizar la obtención de los resultados operativos y estratégicos previstos. ² Estas conceptualizaciones pueden CAMBIAR en otra organización

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES QUE CONFORMAN -EL FOCO- DEL CAMBIO: su definición en términos de indicadores conductuales EN EL MARCO DEL CICLO EPISTEMOLOGICO DE LA FORMACION DEL CONOCIMIENTO (IDEA → CONCEPTO → DEFINICION), ES NECESARIO NO SOLO CONCEPTUALIZAR SINO IR MAS ALLA, ESTO ES A LA DEFINICION DE CADA VARIABLE. DE HECHO, LA SOLA CONCEPTUALIZACION NOS DA UN CONTENIDO SEMANTICO (O SIGNIFICADO) TODAVIA -ABIERTO- O -NO-ACOTADO-; LO CUAL SE TRADUCE EN IMPRECISIONES A LA HORA DE HACER MEDICIONES; POR ELLO, LA NECESIDAD DE -ACOTAR- EL SIGNIFICADO DE CADA VARIABLE QUE VA A SER CONSIDERADA. EN TAL SENTIDO, SE PROCEDE A DEFINIR CADA VARIABLE CONCEPTUALIZADA, EN TERMINOS DE -indicadores conductuales-. A CONTINUACION SE PRESENTA LA DEFINICION DE CADA VARIABLE, O LO QUE ES EQUIVALENTE -su operacionalización- para los efectos del cambio que se requiere y necesita realizar:

VARIABLE SU DEFINICION: operacionalización en términos de indicadores conductuales Impacto del cambio tecnológico: Grado en que los funcionarios se apropian de los componentes de la modernización tecnológica y los incorporan como un recurso para mejorar el desempeño laboral y organizacional (adquisición de equipos, vinculación a redes, automatización de procesos, introducción de sistemas de información y de procedimientos, capacitación, etc). Nivel o grado de disposición con el cual usan o utilizan los funcionarios de la institución la tecnología puesta a su disposición para el desempeño sus funciones. Nivel o grado con el cual los funcionarios de la institución han asimilado el uso de un lenguaje asociado a las tecnologías incorporadas en el proceso de modernización. Nivel o grado con el cual los funcionarios de la institución encuentran que su desempeño laboral puede mejorar con el uso de la tecnología. Servicio y atención al ciudadano: Grado en que los funcionarios contribuyen a que la PGN enfoque su desempeño en lograr la satisfacción de los requerimientos del ciudadano. Nivel o grado con el cual los funcionarios de la institución se asumen como servidores públicos, por lo que el apoyar al ciudadano en el ejercicio de sus derechos es su razón de ser, es. Existencia de mecanismos y políticas para alcanzar la calidad en la atención y servicio que se le brinda al ciudadano. Existencia de mecanismos de evaluación de satisfacción del ciudadano para la mejora permanente de la calidad del servicio al mismo.

EL DIAGNOSTICO: conocimiento de las realidades de la organización 2 CONOCIENDO LAS MAGNITUDES DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER

FOCO DEL CAMBIO: base para el diagnóstico y estudio de campo AMBITO DEL ESTUDIO VARIABLES CONSIDERADAS EJEMPLO DE CONCEPTUALIZACION (1-variable) AMBIENTE INTERNO EN LA ORGANIZACION 1. Impacto del cambio tecnológico. 5. Motivación del empleado: grado en que la organización crea condiciones e implementa acciones para lograr y mantener altos niveles de desempeño y satisfacción en sus funcionarios. 2. Servicio y atención al ciudadano. 3. Apropiación del nuevo modelo conceptual de las funciones misionales. 4. Planificación y orientación a resultados. 5. Motivación del empleado. 6. Sentido de pertenencia con la institución. 7. Compromiso con la institución. 8. Compromiso del personal directivo de la institución. 9. Ejercicio del liderazgo. 10. Comunicación institucional. 11. Aprendizaje organizacional. 12. Interiorización de valores. 13. Disposición al cambio. 14. Credibilidad en el proyecto de modernización

EJEMPLO DE UNA VARIABLE EN EL INSTRUMENTO DE MEDICION CONCEPTUALIZACION INDICADORES CONDUCTUALES: los ítems o preguntas 5. Motivación del empleado Grado en que la organización crea condiciones e implementa acciones para lograr y mantener altos niveles de desempeño y satisfacción en sus funcionarios. 5.1 En la organización se ofrecen programas e incentivos dirigidos a valorar y reconocer el trabajo de sus funcionarios □ Muy pocas veces □ Pocas veces □ Algunas veces □ Muchas veces □ No puedo opinar 5.2 El grado o frecuencia con el cual en la organización se ofrecen condiciones para que sus funcionarios puedan sentirse valorados como personas que aportan al desarrollo de la Institución es: □ Muy bajo □ Bajo □ Medio □ Alto □ No puedo opinar 5.3 El funcionario que desarrolla una buena labor cumpliendo con sus metas, recibe el reconocimiento oportuno y justo por parte de la organización.

MUESTRA: Ω: población objeto del estudio (toda la organización) Polietápica, estratificada y aleatoria. Ω: población objeto del estudio (toda la organización)

PROCESAMIENTO CON EL USO DEL MODULO DE MEDIDAS BLANDAS DE -STRATEGOS®- RESULTADOS (parciales) DEL DIAGNOSTICO PARA LA VARIABLE -madre- (ambiente interno) Y LAS VARIABLES -foco- DEL CAMBIO PROCESAMIENTO CON EL USO DEL MODULO DE MEDIDAS BLANDAS DE -STRATEGOS®- STRATEGOS®: sistema automatizado en apoyo a los procesos de planificación y control de la gestión

Resultados (variable principal y variables 1-3) Criterios de Alertas: Rango aceptable de la escala Alto Rango verde [80,100] Rango amarillo [60,80) Rango rojo [0,60) Variable \ Categorías Muy bajo Bajo Medio Alto Estado/ Condición Variable Principal (Madre)   Rojo 16,45% 01. Impacto del cambio tecnológico   Rojo 35,93% 02. Servicio y atención al ciudadano   Rojo 36,96% 03. Apropiación del nuevo modelo conceptual   Rojo 18,42%

Resultados (variables 4-14) Variable \ Categorías Muy bajo Bajo Medio Alto Estado/ Condición 04. Planificación y orientación a resultados   Rojo 23,56% 05. Motivación del empleado   Rojo 9,57% 06. Sentido de pertenencia con la institución   Rojo 29,26% 07. Compromiso con la institución   Rojo 29,07% 08. Compromiso del personal directivo de la ins.   Rojo 51,96% 09. Ejercicio del liderazgo   Rojo 26,91% 10. Comunicación institucional   Rojo 37,61% 11. Aprendizaje organizacional   Rojo 20,00% 12. Interiorización de valores   Rojo 36,56% 13. Disposición al cambio   Rojo 40,27% 14. Credibilidad en el proyecto de modernización   Rojo 55,61%

REPORTES GRAFICOS VARIABLE PRINCIPAL: manejo del cambio

REPORTES GRAFICOS VARIABLE 5: motivación del empleado

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO: ¿Cómo alcanzar lo que se quiere? 3 DISEÑANDO LA ESTRATEGIA PARA IMPULSAR EL CAMBIO REQUERIDO

2. LA ESTRATEGIA ENVOLVENTE 1. LA ESTRATEGIA POR - COMPONENTE EL DISEÑO ESTRATEGICO 2. LA ESTRATEGIA ENVOLVENTE Y 1. LA ESTRATEGIA POR - COMPONENTE X LA ESTRATEGIA (E,t): - La espacialidad (donde) -La temperalidad (tiempo para efectos)

LA ESTRATEGIA - ENVOLVENTE (ENTORNO – ORGANIZACIONAL): VARIABES -EXOGENAS- que pueden incidir en el proceso del cambio (lo general) Variable 1 Variable 4 Variable 2 Variable 5 Variable 6 Variable 3 Variable 7 (Lo específico) Variable 10 Variable 13 Variable 11 Variable 8 Variable 14 Variable 9 Variable 12 (E,t): dimensiones de espacialidad & temporalidad

LA ESTRATEGIA POR – COMPONENTE: que hacer con cada problema asociado a variables que forman parte del -foco- del proceso de cambio VARIABLE PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN EL DIAGNOSTICO MAGNITUD DEL PROBLEMA (La brecha) EN # DE RANGOS (cualitativa) HIPOTESIS DE CAUSALIDAD (para cada problema detectado) 1. IMPACTO DEL CAMBIO TECNOLOGICO 1.1 El grado con que los funcionarios de la organización hacen uso o utilizan la tecnología puesta a su disposición en el desempeño de sus funciones es: ________ __________________ 1 2 3 4 No hay suficiente capacitación en las herramientas tecnológicas. No hay una campaña comunicacional que genere MOTIVACION Y TOMA DE CONCIENCIA en lo que representan las tecnologías puestas a disposición de los funcionarios. 1.2 El grado con el cual los funcionarios de la organización, a partir del proceso de modernización han incorporado el uso de un lenguaje asociado a la tecnología es: _______________ No hay suficiente capacitación. Ausencia de mecanismos apropiados que permitan dar a conocer los conceptos, vocablos y terminología utilizados por el proceso de modernización en el seno de la organización.

LA ESTRATEGIA – COMPONENTE: que hacer con cada problema asociado a variables que forman parte del -foco- del proceso de cambio VARIABLE PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN EL DIAGNOSTICO MAGNITUD DEL PROBLEMA (La brecha) EN # DE RANGOS (cualitativa) HIPOTESIS DE CAUSALIDAD (para cada problema detectado) 1. IMPACTO DEL CAMBIO TECNOLOGICO 1.3 Los funcionarios de la organización los cuales encuentran que su desempeño laboral puede mejorar con el uso de la tecnología son: ____________ __________________ 1 2 3 4 Falta de una estrategia comunicacional en cuanto a lo que son y su grado de utilidad “en la praxis” de las tecnologías adquiridas o incorporadas en el proceso de modernización.

LA ESTRATEGIA – ENVOLVENTE: acciones o iniciativas de ámbito -global- las cuales apuntalan las acciones específicas por variable (a título de EJEMPLO) CAMPAÑA COMUNICACIONAL PARA PRECISAR EN CADA AMBITO ORGANIZACIONAL LOS PROBLEMAS QUE DEBEN AFRONTARSE, ASI COMO SUS ESTRATEGIAS DE SOLUCION SUGERIDAS. TALLERES A SER REALIZADOS EN TODOS LOS AMBITOS Y NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN PARA CONCIENTIZAR SOBRE LA MAGNITUD DE LOS PROBLEMAS A SER RESUELTOS, SUS ESTRATEGIAS DE SOLUCION PERO ADEMAS LOS COMPROMISOS ADQUIRIDOS PARA LA SOLUCION DE LOS MISMOS. CONFORMACION DE LOS EQUIPOS QUE DEBERAN LIDERIZAR LA EJECUCION Y SEGUIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO EN CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL DE LA ORGANIZACION (motores del cambio).

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA Y MEDICION DE SU IMPACTO EN LAS REALIDADES DE LA ORGANIZACION 4

LA METAESTRATEGIA TODA ESTRATEGIA (léase plan estratégico) PARA MOTORIZAR O IMPULSAR UN PROCESO DE CAMBIO EN ORGANIZACIONES O INSTITUCIONES DE DIMENSIONES APRECIABLES Y COMPLEJAS SE ENCONTRARA CON UNA SERIE DE FACTORES U OBSTACULOS QUE TRATARAN DE FRENAR O IMPEDIR EL CAMBIO REQUERIDO. EL FENOMENO CONOCIDO COMO LA INERCIA DE LA ORGANIZACIÓN GENERA UNA TENDENCIA A QUE LAS COSAS CONTINUEN COMO SIEMPRE HAN SIDO: la resistencia al cambio.

LA METAESTRATEGIA: un caso del sector público FACTORES QUE PUEDEN INCIDIR SIGNIFICATIVAMENTE EN LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA PARA LA MOTORIZACION DEL CAMBIO: Las instituciones del estado no pueden estar aisladas o escapar de las fuertes y severas manifestaciones de la -conflictividad política- cuando ellas existen. Su efecto se filtra hacia dentro de la institución La gobernabilidad en la institución a distintos niveles ÉXITO EN EL PROCESO DE CAMBIO Las rivalidades, pugnas y tensiones entre grupos y personas dentro de la institución Los intereses que pueden ser afectados en personas y grupos que actúan dentro de la organización

FIN DE LA PRESENTACION GRACIAS POR SU ATENCION