Dra. Mariela Quiñones Montevideo, 2005

Presentación del tema: "Dra. Mariela Quiñones Montevideo, 2005"— Transcripción de la presentación:

1 Dra. Mariela Quiñones Montevideo, 2005
Proyecto CEPAL/GTZ «Políticas laborales con enfoque de género» UNIDAD MUJER Y DESARROLLO «DEMANDAS DE CAPACITACIÓN DEL SECTOR FINANCIERO. SESGOS DE GÉNERO Y EVALUACION POR COMPETENCIAS» Dra. Mariela Quiñones Montevideo, 2005

2 Mercado de trabajo tradicional Mercado de trabajo actual
Masculinizado 2º ciclo de enseñanza y reducido número de diplomados (personal especializado contratado) Carreras laborales construidas sobre la permanencia en el puesto conocimientos básicos amplios sistemas de aprendizaje en el puesto Expectativas de larga duración en el empleo Retiro por alcanzar la edad jubilatoria Fuerte arraigo geográfico Mercado de trabajo actual Normalización de la presencia de la mujer Estudio universitarios y aún con postgrados “Trayectorias” laborales construidas sobre estancias cortas en diferentes puestos de trabajo Perfiles profesionales claramente definidos «Acortamiento» del período necesario para alcanzar un puesto de responsabilidad. Expectativas de movilidad geográfica, intra e interrama de actividad

3 CENTRADO EN LA TAREA Y LA CALIFICACION EN EL PUESTO Modelo de trabajo
Prevalencia de las normas, e importancia de seguir los procedimientos Trabajo “administrativo” Organización “jerárquica” Trabajo de inspiración en los principios tayloristas Criterios internos muy reticentes al cambio cultural Funciones minuciosamente delimitadas a través de un sistema de categorías profesionales Importancia de la antigüedad en la fijación del salario Evaluación de la tarea no ligada al salario Modelo de trabajo CENTRADO EN LAS COMPETENCIAS creciente “integración de los procesos” de trabajo mayor “polivalencia” a nivel de los cargos Trabajo “comercial” y de “marketing” Reducción de tareas rutinarias Formación en el trabajo orientada a la adaptación a cambios rápidos e inéditos Promoción en base a la socialización y la capacitación continua Evaluación por competencias atadas a la mejora del salario

4 Caracterización del modelo de competencias
Políticas de selección orientadas a reclutar personal de ambos sexos con estudios universitarios: nivel educativo cumpliendo la función de señal; garantizando ciertas competencias «básicas» Los «conocimientos específicos» y la permanente «actualización» es asumida por las políticas de formación de la empresa No se han detectado discriminación por sexo en el acceso a los cursos de capacitación

5 Media de años de escolaridad de los ocupados en Servicios Financieros e Inmobiliarios según grupos de ocupación y sexo (Códigos) Directivos Profesionales Universitarios Técnico Profesional de nivel medio Empleados de oficina Vendedores y empleados en prestación de servicios Producción artesanal, la construcción, la mecánica y artes mecánicas, las artes gráficas y la industria manufacturera Montaje y de operación de instalaciones y de máquinas Ocupaciones no calificadas

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7 No 15% Si 85% 45% 46% 9% actualización (menos de 20 hrs.)
Capacitación brindada por la empresa y segmentación de los cursos según duración (encuesta a bancarios Uruguay) No 15% Si 85% actualización (menos de 20 hrs.) 45% especialización (entre 20 y 120 hrs. ) 46% formación profesional (menos de 120 hrs) 9%

8 URUGUAY Miembros Gob., directivos Adm. y emp.públicas 12.4 1.9 7.9 9.9
HOMBRES MUJERES TOTAL % MUJERES EN EL TOTAL Miembros Gob., directivos Adm. y emp.públicas 12.4 1.9 7.9 9.9 Profesionales universitarios 7.8 7.6 7.7 41.6 Técnicos y Prof.. nivel medio 13.7 10.11 12.2 35.1 Empleados de oficina 57.2 69.1 62.3 47.0 Trab.de servicios y vendedores de comercio y mercado 0.0 6.0 7.0 92.9 Oper.calif. artes mecánicas y otros oficios Operadores instalaciones y máquinas 2.9 1.6 Trab. no calificados 5.2 41.9 Fuente: Encuesta Permanente de Hogares (Argentina, Encuesta Continua de Hogares (Uruguay; 2003)

9 HIPÓTESIS: «en la medida en que la evaluación deja de ser sobre el puesto para privilegiarse el desarrollo de competencias, la discriminación ya no opera externamente –acceso al empleo o a la capacitación- sino que deviene inherente al propio acto del Trabajo»

10 Capacidades requeridas en el trabajo con mando
Capacidades académicas Capacidades de desarrollo personal Capacidades sociales y comunicacionales Capacidad analítica Cap. de aprendizaje Cap. de comprensión Cap. de comunicación Nivel de conocimientos Interés en capacitarse Preocupación por vincular clientes Trabajo en grupo Servicio a la empresa Incorporar mejoras en el trabajo Capacidad de planificación Anticipación Auto confianza Capacidad de trabajo Colaboración Confiabilidad Dedicación Disposición Interés en mejorar Liderazgo Planificación

11 Capacidades requeridas en el trabajo sin mando
Capacidades académicas Capacidades de desarrollo personal Capacidades sociales y comunicacionales Capacidad de aprendizaje Capacidad de comprensión Capacidad de comunicación Conocimientos Interés en capacitarse Actitud participativa Colaboración Compartir conocimientos c/ compañeros Compromiso para asumir nuevas tareas Interés en ampliar tareas Interés por vincular clientes Trabajo en grupo Servicio a la empresa Actitud de superación Adaptación al puesto Autoexigencia Confiabilidad Dedicación Disponibilidad Disposición Interés en mejorar Mostrar inquietudes Precisión Rapidez Responsabilidad

12 Competencias directivas ESTRATÉGICAS
Aceptan una división en: INTRA - TÉGICAS VS EXTRA - TÉGICAS

13 COMPETENCIAS DIRECTIVAS INTRA-TÉGICAS
«aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa que, siempre de acuerdo al referido modelo, se relacionan con la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo y entre las cuales se mencionan la comunicación, la empatía, la delegación, el trabajo en equipo, etc… »

14 COMPETENCIAS DIRECTIVAS EXTRA-TÉGICAS
«aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre éstas los autores citan: «la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas»;

15 COMPETENCIAS DIRECTIVAS DE EFICACIA Y PROYECCION PERSONAL
«incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno, siendo, pro actividad (iniciativa, autonomía personal); autogobierno (gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina, concentración y autocontrol); desarrollo personal (autocrítica, autoconocimiento, cambio personal)»

16 CONCLUSIONES…

17 A pesar de que en los últimos años se ha logrado una igualación bastante significativa entre los niveles educacionales formales requeridos para los distintos sexos, siguen operando mecanismos de desigualdad en el sector.

18 Pensamos que en la medida que la formación se distribuya en función de las jerarquías preexistentes el acceso a la misma va a tener el mismo sesgo de género que son propios de las escalas jerárquicas

19 La evaluación por competencias y la políticas de formación pueden estar operando de una forma no neutral, quedando su uso atado a la división sexual del trabajo

20 en la medida en que la asignación de los cargos estén basados en criterios fuertemente estereotipados de las competencias las formaciones también estarán cargadas de estos estereotipos.

21 PROPUESTAS

22 Recomendar apoyar todas aquellas iniciativas de formación que permitan la participación de las mujeres. Esto por dos razones; a) para aumentar sus remuneraciones y posibilidades de promoción y b) para que la mujer pueda expresarse y desarrollar su reflexividad,

23 2. Esta apertura no se asienta sólo en el criterio estadístico sino en posibilidad de validar su presencia, superar los factores culturales exclusores que imponen barreras a su presencia en determinados ámbitos (horarios, días o duración de los cursos de capacitación)

24 3) es necesario que las empresas trasciendan la visión «naturalista» de las competencias sociales incorporándolas en programas de formación prolongados que superen las acciones formativas orientadas a la adaptación al cambio o a la actualización en el puesto dando lugar a diplomas.

25 4) no restringir los cursos de formación a esta sola competencia, sino buscar incorporarla en programas de formación más complejos que estimulen la proyección intra-tégica y extra-tégica de la mujer en el mundo empresarial. Esto es, vincular las competencias sociales con otras competencias técnicas, transversales y actitudinales, así como aquellas de proyección personal

26 5) pensar en formación de formadores y aún en incentivar programas de promoción de la mujer a estas categorías, buscando ampliar los contenidos de las políticas de formación a todas las competencias consideradas y no sólo las «técnicas». Incluso, sensibilizar a los formadores en la problemática de género

27 6) para que estas posibilidades crezcan es fundamental el papel que a nivel de los centros de trabajo pueda cumplir la formación como «espacio de diálogo social»; lugar donde los aspectos cognitivos se imbrincan con aspectos políticos para así la mujer poder expresar sus intereses

28 7) Comprometer a las multinacionales a incorporar diferenciaciones culturales por país a sus políticas de Recursos Humanos y que se comprometan a políticas de apoyo a la promoción de género.

29 8) es importante que toda política pueda ser evaluada
8) es importante que toda política pueda ser evaluada. Evaluar si en las empresas la preocupación por darle mejores formaciones a las mujeres se incorpora en forma sistémica al resto de políticas de GRH (remuneración, carrera, etc.) como un componente de las mismas

30 9) “evaluar” si la mujer percibe si realmente se le abren mejores posibilidades de desarrollo de carreras como resultado de las políticas implementadas y si han visto modificadas sus condiciones de trabajo (autonomía; conciliación de vida laboral y extra laboral)