Escuela de Negocios Mineros Magíster en Gestión Minera

Escuela de Negocios Mineros Magíster en Gestión Minera
Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios Mineros Magíster en Gestión Minera Planificación Estratégica y Control de Gestión 7ma versión MGM Antofagasta, Agosto de 2014 Robert Mayne-Nicholls

Programa

Introducción Planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a una organización crean una visión de su futuro y establecen y desarrollan los planes y acciones que permitan alcanzarlo. Cinco elementos son claves Liderazgo Visión Misión Valores Acción

Planificación Estratégica es
Un modelo de decisiones coherente, unficador e integrador. Un desarrollo consciente, explícito y proactivo. Un medio para establecer los propósitos de la organización a largo plazo, definiendo los planes de acción y los recursos necesarios para lograrlos. Una definición del poder de competencia de la organización. Una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas. Un proceso que debe permitir la formulación de un proceso lógico de diferenciación de tareas y roles de dirección Una forma de definir la contribución que la organización hará a cada uno de los interesados en su desempeño (accionistas, empleados, comunidades, autoridades, proveedores, clientes, etc). Esto debe quedar establecido en la visión

Planificación estratégica es
Mucho más que un proceso de creación de una visión de futuro. Se deben establecer objetivos y metas claras y lograrlos en períodos de tiempo específicos. Los objetivos y las metas deben ser realistas, objetivas, alcanzables y desafiantes. Un proceso por el cual se provee a la organización de las prioridades centrales y un conjunto de lineamientos para la mayoría de la toma de decisiones gerenciales diarias. Un proceso reiterativo que debe constituirse en las tareas más importantes y continuas de la alta gerencia.

Visiones contemporáneas sobre estrategia
Sentido común (Andrews) Modelamiento (Ansoff) Ambiente idóneo, manejado por competencias (Porter) Inspirador, visionario (Peters) Competencias, manejado por capacidades (Hamel and Pralahad) Organico, emergente, fluido (Mintzberg) Balanced scorecard (Kaplan)

La escuela pragmática (Hax, Richardson)
Estrategia es el plan de juego para el cambio Estrategia como una forma de aprender Estrategia como un entendimiento compartido Estrategia como acción

“Administrar las Operaciones sería un juego de niños”
Si: Los clientes nunca cambiaran de opinión Los vendedores siempre entregaran, lo que les pedimos, a tiempo No tuviésemos ningún problema con nuestra gente (ausent.) Ellos estuviesen excelentemente entrenados y disciplinados Nuestros procesos fuesen confiable Nuestras máquinas nunca fallasen Nuestra Calidad siempre fuese extraordinaria La información fuese correcta y estuviese siempre disponible Pudieses decidir sobre las políticas que quieres tener Entonces “Administrar las Operaciones sería un juego de niños” Eli Goldratt

Apuntes de Liderazgo

SALUDO A UNA HAZAÑA Son las personas las que cuentan.
Más allá de las cifras de producción, más allá de las chimeneas humeantes de las industrias, más allá de la permanente fascinación con los déficit presupuestarios y la crisis de la balanza de pagos, son las personas las que cuentan Mahbub ul Haq Preocúpense de las personas y los resultados llegarán sólos Preocúpense de los resultados y las personas se irán Greg Wilkins

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Realización Personal Autoestima Amor e identificación Seguridad y protección Alimento, agua y abrigo

Una Definición de Liderazgo
“ Llevar a la gente (Seguidores, Subordinados / pares o Supervisores), donde ellos no habrían ido por si mismos, y llevarlos a hacer cosas que de otra manera no habrían hecho… porque [a] Ellos querían hacerlo [b] Ellos entendieron por qué !!

Liderazgo Movilizar a las personas para que enfrenten problemas difíciles y desafíen las típicas respuestas: “así lo hemos hecho siempre”; “no, no se puede” (Desafiar paradigmas). Frustrar expectativas de la gente a un ritmo que sea soportable. Atreverse y triunfar o morir en el intento. Desarrollar y/o fortalecer la cultura organizacional. Generar Liderazgo. Lograr que otros actúen sin que tú seas su superior directo.

Cinco destrezas de los Líderes
1.- La capacidad de aceptar a las personas como son, no como les hubiera gustado que fueran. 2.- La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en función del presente, no del pasado. Usar dicho presente para cometer menos errores en el futuro. 3.- La capacidad de tratar a las personas que nos rodean con la misma cortesía con que se trata a los extraños y a personas conocidas ocasionalmente, independiente de sus cargos o rangos. 4.- La capacidad de confiar en otros aún si el riesgo parece demasiado alto. 5.- La capacidad de obrar sin recibir aprobación y reconocimiento constante de otras personas

12 CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES DEL SIGLO XXI
Honestidad absoluta Justicia Autoconocimiento Concentrarse en la distribución Espiritualidad no dogmática Obtienen más haciendo menos Saben extraer lo mejor de sí mismos y de los demás Estar abierto a los cambios Un sentido del humor muy especial Visión de conjunto distanciada y concentración detallada Autodisciplina poco habitual Equilibrio

Un Gerente que sea líder debe:
Focalizar Alinear Crecer Ser eficaz Diferenciarse

No puedes cambiar todo de una vez
Liderando El Líder debe definir un plan de juego para lograr mejorar aquellos aspectos que requieren mejoras: Debe entender claramente: Qué necesita ser cambiado Cómo se harán los cambios Qué debe ocurrir en la primera fase Qué debe pasar en la segunda fase Qué debe pasar en las siguientes fases No puedes cambiar todo de una vez

Hábitos de los Líderes Nunca asumir que las cosas están pasando, seguimiento personal siempre. Desarrollar una relación abierta con gente de la línea, obtener retroalimentación. Motivar a la gente para expresar cuestionamientos Hacer visitas sorpresa, socializar, observar y aprender Establecer compromisos específicos de corto plazo con fechas claras Establecer expectativas claras y estándares respecto de elementos claves de desempeño. No tolerar falta de compromisos - si no puedes unirte a nosotros….

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
INFLUENCIA IDEALIZADA Influye a través de sus Valores, demostrados (hace lo que dice) El líder es un Modelo Engendra fe, confianza y respeto El líder es consistente y confiable MOTIVACIÓN INSPIRADORA El Líder Muestra una Visión Plantea grandes desafíos Muestra que lo que se hace vale la pena CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL Trata a cada empleado como una individualidad. Cada uno es importante Escucha, cuida, desarrolla y aconseja Reconocimiento individual Presta atención a las circunstancias y problemas particulares ESTIMULACIÓN INTELECTUAL Estimula / desafía a los subordinados a pensar por si mismos Promueve la participación en toma de decisiones Promueve el desarrollo de futuros líderes

Cultura Organizacional
“Un conjunto de creencias, valores y actitudes entre los miembros de una organización, expresados en conductas”. “Una filosofía de gestión expresada en un ordenado conjunto de creencias, prácticas y conductas”. Cómo nos tratamos unos a otros; cómo recompensamos y reconocemos; cómo nos manejamos con los clientes; cómo resolvemos conflictos; cómo tomamos decisiones; cómo celebramos… PR-077

Cultura Organizacional
Es posible reconocer distintas categorías: Fuertes o débiles: según la intensidad con que los rasgos culturales impulsan las conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos, se impondrán más firmemente sobre las conductas, no sólo de los integrantes de la organización, sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones. Concentradas o fragmentadas: según el grado de autodeterminación de la cultura por parte de las unidades componentes de una organización. Tendientes al cierre o a la apertura: según la permeabilidad del sistema a los cambios del entorno. Este es un elemento esencial al realizar un ejercicio de planificación estratégica: Si estamos construyendo una organización, en el ejercicio se debe poner el énfasis en cómo queremos que sea. Si queremos cambiar una organización ya existente, debemos analizar cómo es su cultura organizacional y desde ese análisis generar el plan de trabajo. En la mayoría de las organizaciones la cultura está fuertemente influenciada por el estilo del líder

Modelo de culturas organizacionales
Cultura Poder: Se basa en el supuesto de que la desigualdad de recursos es un fenómeno natural. Las organizaciones con esta cultura tienen líderes firmes pero justos y generosos con sus seguidores leales. Mal manejadas pueden estar regidas por el miedo, con abusos de poder. Cultura Rol: Se reemplaza el poder desnudo por estructuras y sistemas racionalmente establecidos. Se establecen roles y sistemas que determinan las responsabilidades y las recompensas potenciales para cada persona y que aseguren que ello se cumple en forma justa. El riesgo es que la sistematización pueda ahogar la creatividad y la innovación. Cultura logro: Toda la gente quiere hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad. El papel de la dirección es desarrollar situaciones que comprometan a la gente. Es difícil mantener la energía y concentración en estas culturas. Cultura Respaldo: la confianza y respaldo mutuos son la base del relacionamiento entre las personas y la organización. La gente debe ser valuada como seres humanos y no solamente como colaboradores. La debilidad es que muchas veces se prioriza la relación por sobre el logro y se pierde el objetivo Harrison Y Stokes Harrison Y Stokes no buscan clasificar una organización en una de las cuatro categorías, pues entienden que todas las organizaciones tienen elementos de las 4 categorías sino que descubrir los elementos de cada una y aplicarlas en las definiciones estratégicas. De no hacerlo así es muy posible que nuestras definiciones no representen a la organización en que estamos

Cambio cultural – Preguntas Claves
- ¿Qué comprensión común necesitan compartir los miembros del equipo para ejecutar la nueva estrategia? - ¿Cuál es la estrategia hacia adelante ? - ¿Cuál es la cultura que se requiere para apoyar/hacer posible la estrategia? ¿La cultura actual apoya/hace posible la estrategia futura? NO SI ¿QUE se necesita cambiar? ¿COMO se puede cambiar? Grandioso!!!

La Cultura debe ser Dinámica
Se ha comprobado que una organización que ha tenido éxito ha desarrollado una cultura en donde: La Organización demuestra conductas y defiende valores claves. La organización está orientada a la acción y los resultados. Entre sus valores está una filosofía de mejoramiento Continuo. La organización está dispuesta a cambiar si alguna definición no le permite crecer y desarrollarse El cambio es aceptado – no temido.

Efectos de la cultura sobre la planificación
Debemos preguntarnos si la organización se comprometerá seriamente con el proceso de planificación estratégica: Por ejemplo: Una organización con una cultura fuerte, que cree que esta es lo suficientemente dura para sobrevivir independiente de lo que pase en el mundo, es muy difícil que tenga la disposición para comenzar un proceso de planificación serio. Una organización con una cultura que evita enfrentar un panorama difícil, tendrá dificultades para meditar objetivamente sobre lo que está pasando. Esta es la típica organización que cree que las cosas son mejores de lo que son. Las organizaciones con buenos resultados y experiencias: Basarán sus decisiones en sus experiencias anteriores. Definirán metas en función de esas experiencias Volverán a considerar los mismos medios Debemos desarrollar un cambio en la forma de hacer las cosas si estamos pensando en cambiar de segmento o de negocio Por ejemplo: Si históricamente hemos sido un productor de bajo costo y calidad mediocre y ahora queremos aplicar estrategias de calidad total. Si queremos iniciar un proceso de planificación estratégica debemos considerar la cultura de la organización para definir la forma de implementación del proceso

Sin Liderazgo no se puede desarrollar una Planificación Estratégica
Sin Planificación Estratégica no se puede consolidar el Liderazgo

Cuando existen problemas proyectables en el largo plazo
El Liderazgo tiene que cambiar Ó

Recuerde Siempre!!! “ La organización no lo hará responsable por las cosas que Ud. no pudo hacer” “Lo hará responsable de las cosas que Ud. pudo hacer, pero eligió no hacer” “Lo recompensará por lo que hizo, pero que podría haber elegido no hacer”

El peor líder es aquel a quien las personas desprecian
El peor líder es aquel a quien las personas desprecian. Un buen líder es aquel a quien las personas veneran. Un gran líder es quien hace que las personas digan: “Lo hicimos nosotros mismos”. Lao Tzu, Tao Te King

Liderazgo y Planificación Estratégica
En las organizaciones surge la necesidad de realizar ejercicios de planificación estratégica porque: Se piensa que se podrían mejorar los resultados. Se piensa que la gente no está alineada. Se piensa que la organización está en su nivel de confort y no está pensando en el futuro. Se piensa que el mundo está cambiando y nuestra organización está estática Otras preguntas respecto de cómo estamos, cómo está el mundo y cómo quisiésemos estar Normalmente estos pensamientos surgen o debiesen surgir del líder. En otras palabras la planificación es resolver un problema de brechas (donde estamos y donde queremos estar). Si no existe ese problema de brechas no es necesaria la planificación estratégica.

El Problema ¿Qué es un problema? Brecha entre aspiraciones y realidad ¿Cuál es el problema? Debemos aprender a distinguir entre síntoma y causa ¿Cómo es el problema? Técnico: la solución ya existe Adaptativo: La solución exige aprendizaje Desafío Adaptativo: Enfrentar a los distintos grupos con las pérdidad que cada uno deba asumir para estrechar la brecha que se genera por contradicciones (mentalidad y/o comportamientos) Mentalidad: Valores/Visión/Supuestos/Prioridades Comportamientos: Hábitos/Conductas/Actitudes/Prácticas

Tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.
El Clásico Error Tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.

Problema Adaptativo Las respuestas no se han aplicado antes en mi compañía. Requieren un cambio a nivel de mentalidad (valores, visiones, supuestos o prioridades) o comportamientos (conductas, hábitos, actitudes o prácticas). Ese cambio es un aprendizaje que generará pérdidas en alguien, produciendo resistencias. Se reformularán lealtades y competencias. La solución adaptativa debe ser conservadora y progresista al mismo tiempo. Las personas son el problema y a la vez la solución. Una implementación adaptativa requiere más tiempo y esfuerzo que una solución técnica. La solución adaptativa es experimental y debemos estar dispuestos a aceptar las equivocaciones (no la negligencia). Se producirán desequilibrios y evasiones del trabajo.

El Liderazgo en los problemas adaptativos
Visión de helicóptero Asegurarse que no es un problema técnico. Desafiar los supuestos. Saber que piensa y quiere la gente. Ver los árboles y el bosque. Entender hacia donde va la autoridad Encuadrar el desafío Pensar políticamente Desarrollar autoridad informal Lograr alianzas Estar cerca de la oposición Reunir información y testear la realidad Aceptar la responsabilidad que te corresponda Reconocer las pérdidas en otros Ser modelo de comportamiento Aceptar que algunos se van a ir Controlando los signos vitales Crear y manejar tensión Permitir y facilitar el conflicto Construir un ambiente contenedor Distinguir entre personas y su posición Proteger a aquellos que están aportando pero no tienen autoridad Graduar el trabajo Mostrar el futuro Devolver el trabajo Sacarse el trabajo de los hombros Poner el trabajo donde corresponde Hacer intervenciones cortas y simples Mantenerse quieto Asumir la tensión Dejar que los asuntos maduren Focalizar la atención en los asuntos

Fundamentos de la Planificación estratégica

Recuento de la Planificación Estratégica
Durante los últimos 30 años hemos escuchado un sinnúmero de términos asociados a la planificación y la estrategia ¿y? Benchmarking Alianzas estratégicas Misión y Visión Organización que aprende Reestructuración Definido por el mercado Diversificación Modelo de Negocios Manufactura Flexible Desarrollar tecnologías Resizing Foco en el cliente Diferenciación Externalización Ventaja competitiva Competencia prinicipal Clusters Globalización TQM, TPM Reingeniería Mejora continua Planificación de Portafolios

Desarrollando la Estrategia
La estrategia y las definiciones estratégicas consisten en hacerse preguntas y buscar respuestas dentro de un marco definido. Existen distintas dimensiones de la estrategia en función del momento que esté viviendo la empresa. Sin embargo la pregunta fundamental de una organización económica es ¿cómo queremos usar el dinero para hacer más dinero? ¿dónde competir? ¿cómo competir?

Dimensiones del concepto Estrategia
La estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la empresa. La estrategia como un medio para establecer el propósito organizacional en términos de sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. La estrategia como una definición del dominio competitivo de la firma. La estrategia como una reacción ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. La estrategia como un canal para diferenciar las tareas de gestión en los niveles funcionales, de negocios y corporativos. La estrategia como definición de la contribución económica y no económica que la empresa pretende dar a sus “stakeholders”. Al observar el desarrollo de distintas empresas se aprecia que al final la planificación estratégica desarrollada incluye a casi todas las 6 dimensiones anteriores

La importancia relativa de cada uno de los
Dónde y Cómo Competir Atractivo del Mercado Factores del mercado Espacio del mercado que queremos atender Tasa de crecimiento del mercado Estapa de desarrollo del mercado Diversidad Sensibilidad al precio Capacidad de negociación de los clientes Estabilidad de la demanda Factores Económicos Tamaño de la inversión Capacidad de la industria Madurez de la tecnología Barreras de entrada/salida Poder de los proveedores Factores competitivos Nivel y tipo de competencia Estructura de la competencia Potencial de sustitución Nivel de diferenciación Posición Competitiva Posición en el mercado Participación de mercado Tasa de cambio de la participación Variabilidad de la participación a través de segmentos. Imagen de la compañía Razón calidad/servicio/precio Tamaño de la línea de productos Posición económica Costos Uso de la capacidad instalada Uso de tecnología (líder/seguidor) Patentes Competencias del negocio Capacidad de administración Capacidad de comercialización Sistema de distribución Relaciones laborales La importancia relativa de cada uno de los conceptos anteriores depende de los otros. El objetivo de este paso es encontrar esa relación.

asignando recursos a las áreas más prometedoras
¿Porqué planificar? Planificamos porque es la manera de mejorar nuestro desempeño. Nos permite cuestionarnos. Nos permite tener una perspectiva de lo que está pasando. Nos permite entender donde estamos ubicados. Existen 3 caminos para mejorar el desempeño Estar en el lugar correcto Estar en el momento correcto Estar con la gente adecuada Planificar nos ayuda a reconocer estos atributos El objetivo debe ser alcanzar el máximo potencial económico de nuestra compañía asignando recursos a las áreas más prometedoras

Cuatro enfoques para la planificación
Russell Ackoff plantea que existen 4 formas de planificar: Reactiva: Ocurre en entornos estáticos, donde organizaciones bien establecidas tienen una larga historia de éxitos. Tienden a focalizarse en el pasado, más que en el futuro. Está enfocada a prevenir los cambios que están ocurriendo alrededor de ellas. Inactiva: es la organización que sigue la corriente; Simplemente se ignora la necesidad de planear y se confía en ingeniárselas. Preactiva: La organización trata de comprender, tanto como pueda, cómo será el futuro y prepararse para ese conjunto de acontecimiento. Proactiva: la organización trata de diseñar el futuro y hacer que ese futuro se haga realidad. La organización cree que sus propias acciones pueden dar forma al futuro. Foco en lo que la organización debe hacer distinto en el futuro.

Planificación estratégica desarrolla 4 elementos fundamentales de entendimiento compartido
Visión Medición del éxito Programas fundamentales y proyectos Proceso facilitador Un continuo diálogo PR-464

Planificación Estratégica
Valores Visión La planificación estratégica es Un juego y una interacción Continua entre estos 5 Conceptos Liderazgo Misión Acción

La planificación estratégica es un proceso continuo
Acciones a nivel corporativo Decidir en qué negocios estar. Definir objetivos desafiantes pero razonables. Asignar recursos sabiamente Acciones a nivel operativo Decidir en qué segmentos del mercado estar Desarrollar mercados Distinguir entre estrategias perdedoras y ganadoras Hacer seguimiento a los acuerdos Atraer a participantes sólidos Encontrar consenso sobre el qué y el cómo lo vamos a hacer. Planificación estratégica es un ejercicio de sentido común

Elementos de un proceso de planificación estratégica
Reuniones y revisiones formales Discusiones informales Estudios focalizados Ad hoc Diálogo continuo PR-027

Niveles en la Planificación Estratégica
Este proceso debe reconocer los diferentes papeles que deben desempeñar los diversos ejecutivos en la formulación y ejecución de las estrategias de su firma. Se distinguen tres niveles conceptuales básicos: Nivel Corporativo: Residen las decisiones que, por su naturaleza, han de ser enfrentadas considerando la firma como un todo. Nivel del negocio: Residen las decisiones que apuntan a asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negocios de la firma. Se deben considerar las directrices corporativas en su formulación. Nivel funcional: Consolidan los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de negocios de la firma incluyendo los argumentos competitivos para desarrollar la ventaja distintiva en los mercados en que la empresa participa.

Stakeholders críticos
Clientes Buscan valor, servicio y satisfacción Dueños/Inversionistas Buscan rentabilidad en el corto – largo plazo Empleados Buscan satisfacción, desarrollo, seguridad, oportunidades, participación, justicia Proveedores Buscan relaciones de largo plazo, beneficios razonables

Responsabilidades en un proceso de planificación estratégica

Definiciones Estrategia Horizontal: Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar basándose en las interrelaciones con los grupos ya establecidos. Integración vertical:Existen tres variedades de integración vertical: integración vertical hacia atrás, hacia adelante y compensada. En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Por ejemplo, una compañía automovilística puede poseer una empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final . En la integración vertical hacia adelante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseera una cadena de teatros donde proyectar sus películas. En la integración vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.

Responsabilidades en Planificación Condicionantes estructurales
Equipo Corporativo: Define la visión, misión, segmentación de negocios, estrategia horizontal, integración vertical, filosofía de la empresa, tópicos especiales con significación estratégica. Equipos de negocios: la misión del negocio; ámbito del negocio, formas de competir e identificación de producto mercado Equipo funcional: No tiene responsabilidades en este aspecto

Responsabilidades en Planificación Formulación de la Estrategia
Equipo Corporativo: Guías de planificación; directrices estratégicas del nivel corporativo; Desafíos de planificación a nivel corporativo, de negocios y funcional; objetivos de desempeño corporativo; Consolidación de estrategias de negocios y funcionales; manejo de cartera de negocios y establecimiento de prioridades para la asignación de recursos. Equipos de negocios: Formulación de estrategia de negocios y programas generales de acción. Consolidación de estrategias funcionales. Equipos Funcionales: Formulación estrategia funcional; participación en la planificación de negocios, definición respecto de la propuesta de estrategia de negocio, programas generales de acción.

Responsabilidades en Planificación Programación Estratégica
Equipo Corporativo: Asignación de recursos y definición de medidas de desempeño para el control de la gestión. Equipos de negocios: Definición y evaluación de programas específicos de acción a nivel de negocios. Equipos Funcionales: Definición y evaluación de programas específicos de acción a nivel funcional.

Responsabilidades en Planificación Presupuesto Estratégico y Operacional
Equipo Corporativo: Consolidación del presupuesto y aprobación de fondos operacionales y estratégicos. Equipos de negocios: Preparación del presupuesto a nivel de negocios. Equipos Funcionales: preparación del presupuesto a nivel funcional.

Un proceso cíclico e iterativo
1.- Guias , Directrices y objetivos de desempeño 1.- Programas generales de acción 2.- Revisión del plan 2.- Ajuste plan de negocios 3.- Nuevo lineamiento 3.- Ajuste al Nuevo lineamiento Corporativo De negocios Funcional 1.-Revisión y ajuste de programas 1.- Programa a nivel de negocio 1.- Estrategia Funcional Aceptación o rechazo 2.- Consolidación plan De todos los negocios y aprobación de recursos 2.- Consolidación plan De negocios y solicitud de recursos 2.- Ajuste plan Funcional y solicitud de recursos 3.- Consolidación plan De todos los negocios y aprobación final 3.- Consolidación plan De negocios y ajuste 3.- Ajuste al Nuevo lineamiento

Roles en la Planificación estratégica
Líder de la organización: Deben involucrarse personalmente en el proceso y respaldar activamente la implantación del plan. Facilitador: Persona capaz de hacer las preguntas necesarias para que el proceso avance Equipo de Planificación: Cumplen funciones de apoyo, de investigación, aseguramiento de calidad del proceso (consistencia) y control del cumplimiento. Stakeholders: Deben participar en la discusión, en los acuerdos y posteriormente implementarlos en sus respectivas áreas. El líder debe determinar los stakeholders necesarios para hacer que las cosas sucedan

Problemas comunes en la Planificación
Gerentes están empoderados pero no autorizados para planificar Falta de entrenamiento, información y tiempo generan frustración y pérdida de confianza ¿Dónde encuentro el tiempo para planificar y operar? Ya te envié la información Al final todo es política Esto es una pérdida de tiempo Gerentes renuncian al control de su destino Objetivos se transforman en tareas a cumplir y no en impulsores del desempeño. Solamente díganme qué es lo que tengo que hacer. ¿Existe un checklist? La estrategia y la implementación no están asociadas Presupuestos reflejan como fue la negociación y no las necesidades y hasta donde podemos llegar. Operaciones del día a día están manejadas por las necesidades de corto plazo y no se les saca el máximo de provecho en el largo plazo. Asignación incorrecta de recursos Sobreestimación de beneficios para asegurar los recursos. Falta de análisis de la información y las oportunidades reales. Asignación de recursos a actividades no asociadas con los objetivos. Debemos hacer un diagnóstico de porqué sucede esto, sino no mejoraremos

Resistencia al Cambio Cada vez que queremos hacer un cambio existirá resistencia al mismo Las personas que han tenido éxito están siempre “cómodas” con la vida que llevan. Por lo tanto lo más probable es que se opongan a cuestionarse y a cualquier proceso de cambio. Pensar y proponer en un futuro, discontínuo, diferente del pasado y del presente genera resistencia. Se debe desarrollar un plan de manejo del cambio Si no se hace, lo más probable es que haya tanta resistencia que el proyecto sea un fracaso. Se deben considerar los sentimientos de la gente al desarrollar un plan de manejo del cambio

Elementos a considerar en un plan de manejo del cambio
Es mucho más fácil liderar un proceso de cambio cuándo a uno le ha ido mal que cuándo ha sido exitoso. Pero ¿el éxito de ayer asegura el éxito de mañana? Se debe hacer un levantamiento para saber: Quienes se oponen al cambio. Quienes están a favor del cambio. Principales razones para oponerse. Principales razones para estar a favor. Dependiendo de la cultura organizacional no es fácil saber quienes y porqué se oponen al cambio. Jamás tomar represalias ni denigrar a aquellos que se opongan.

Plan de manejo del cambio
Foco en los impactos positivos. Informar los impactos negativos. Informar las medidas de mitigación. Incluir el calendario para que la gente se pueda preparar. Dar respuestas honestas y transparentes La gente aunque se queje, prefiere saber la verdad.

Premisas críticas Se deben determinar los factores críticos de éxito (FCE). “todo es importante pero algunas cosas son críticas y otras no” Los factores críticos de éxito (FCE) deben ser socializados y acordados entre todo el equipo. Se deben evaluar opciones para asegurar el desempeño de los factores críticos de éxito (FCE).

Ejercicio de Priorización de criticidad
Nuestra Compañía minera está enfrentando los siguientes problemas: La ley está de acuerdo a programa en 0,8% Se tenía estimado un tratamiento en la planta de chancado de tpd y solamente se está llegando a tpd. La recuperación estimada era de 87% y solamente se está alcanzando el 83%. El costo de mantención se estimó en 0,6 dólares por libra producida y se está en 0,8 dólares por libra producida. El costo de alimentación ha aumentado en 30% desde 1 millón de dólares por mes presupuestado a 1,3 millones de dólares por mes real. La calidad se ha mantenido. El ausentismo ha subido de un nivel de 3% del año pasado a un nivel de 7% este año; no se aprecia un efecto directo en los resultados. ¿qué debe estar en la planificación estratégica? Solamente pueden haber tres objetivos

Impactos de la Planificación Estratégica
Provee una dirección de crecimiento. Permite focalizarse en lo que uno hace mejor. Ser sensible a la necesidad de cambio del negocio cada cierto tiempo. Cambio en los mercados de insumos. Cambios en la gente. Cambios en nuestros materiales. Cambio en el “ambiente” para hacer negocios Asignar recursos en donde se obtendrán los mejores resultados.

Contradicciones en una organización
Por una parte Pero también Propósito más que utilidades Una ideología básica relativamente fija. Conservantismo en torno a lo básico. Clara visión y sentido de dirección. Grandes metas difíciles y audaces. Selección de gerentes que siguen la tradición. Control ideológico. Cultura sumamente rígida Inversión para el largo plazo Actitud filosófica, visionaria, futurista. Organización conforme con una ideología básica. Pragmática búsqueda de utilidades Cambio vigoroso y movimiento. Medidas audaces, comprometedoras, arriesgadas Oportunismo incierto y experimentación. Progreso incremental evolutivo Selección de gerentes que introducen cambios. Autonomía operacional. Capacidad de cambiar, moverse y adaptarse. Exigencia de rendimientos a corto plazo. Excelente ejecución detallada día tras día. Organización adaptada a su ambiente.

Monitoreo y aprendizaje
Conclusión Monitoreo y aprendizaje Objetivo Compromiso Acción Capacidad

Maximizar la operación del Chancador Primario
Objetivo: Asegurar que nada externo hará que se detenga en chancado en una operación de lixiviación. Solución: Poner un stock de emergencia después del chancador secundario, y mantenerlo vacío, para que si falla cualquier cosa aguas abajo, el primario siga chancando. Se logra el resultado, el chancado primario aumenta su procesamiento en 20%.

Otros Ejemplos Optimización del costo en perforación y tronadura
Optimización del uso del equipo más caro Disminución del consumo de reactivos en procesos Reducción de personal

Comportamientos individuales coherentes y racionales son capaces de generar comportamientos sistémicos incoherentes e irracionales. La inteligencia personal puede perfectamente transformarse en estupidez colectiva. Ingenuamente uno piensa que cuando cada elemento del sistema hace lo mejor posible, el sistema funciona lo mejor posible. No es así. Fredy Kofman

Planificación Sistémica
La solución para esta “estupidez colectiva” Modelo de planificación que ve a la organización como un todo y no la separa entre sus partes. Permite entender las interacciones entre los distintos elementos (personas, equipos e instalaciones) que componen la organización. Tiene orientación al cliente (ya sea externo o interno). Es decir debemos conocer de verdad lo que el cliente quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Requiere del trabajo en un contexto colaborativo

Definiendo la estrategia

El Arte de la Estrategia
“ Es identificar y ser el mejor en los pocos procesos críticos que son lo más importante de lo que yo hago en toda la proposición de valor al cliente” Robert Kaplan y David Norton Definición que sirve tanto para clientes internos y externos

Planificación estratégica: Analizar y concluir
Definir el contexto estratégico Conclusión Definir dirección Análisis Afinar el Plan Esto se debe hacer en forma participativa, para que todos se sientan parte

Objetivo de los talleres estratégicos
Focalizar a los ejecutivos/participantes Forzar a los participantes a pensar “fuera de la caja” Discutir/desarrollar planes de acción para asuntos sustantivos Team building Desarrollo ejecutivo PR-030

Planear la Planificación
Corresponde a la consideración a profundidad de cómo será realizado el ejercicio de planificación estratégica; Incluye: Determinar si la organización está bien dispuesta para el ejercicio. Lograr el compromiso del líder Identificar a los miembros del equipo de planificación Educar a la organización en su conjunto en relación al proceso de planificación estratégica Determinar que otros interesados (stakeholders) en la organización necesitan ser considerados y la forma en que se les mantendrá informados. Buscar un facilitador que asegure un buen resultado Levantamiento de los valores en que se basan las decisiones.

Mayores fuerzas que determinan la estrategia
Concepto empresarial Competencia Analítico Logística Politica PR-082

Pensamiento estratégico estimulante
¿Dónde competimos? ¿cómo crecemos? Identificación de “Elefantes bajo la mesa” Perspectivas de los participantes Generación de planes de acción Desafío de la creación de valor PR-031

Focalizándose en el análisis de la Industria
¿Cuáles son los factores principales de creación de valor? ¿Cuáles son los mayores cambios que se esperan para los próximos tres años? ¿Cómo afectan los cambios en los factores principales a la competencia? ¿Cómo podemos sacar provecho de estos cambios? PR-042

Características de una empresa de clase mundial
Empresa de clase mundial es aquella que puede competir en términos de eficiencia y calidad con cualquier otra en el mundo.

Características de una empresa de Clase Mundial
Reducción tiempos de respuesta Reducción costos operacionales Mejorar la visibilidad del desempeño del negocio Exceder las expectativas del cliente Agilizar los procesos de externalización Manejo de operaciones globales Rapidez en el tiempo a mercado (Speed Time to Market)

Características de las Compañías mineras de Clase Mundial
Alta productividad laboral Alta utilización de equipos e instalaciones Bajo costo unitario de operación (Primer cuartil) Baja frecuencia de accidentabilidad Bajo ausentismo y alta empleabilidad Clientes satisfechos (externos e internos) Máxima recuperación del mineral en el proceso Optimización de uso de recursos hídricos y energéticos Mínima variabilidad del proceso Minimizar tiempos de flujo Automatización y control remoto de las instalaciones Reducción permanente de inventarios Producir de acuerdo a la demanda Acortar los ciclos de compras ajustados a la producción

Diez preguntas estilo “ pensando fuera de la caja”
1. ¿Qué conocimientos convencionales de nuestra industria, mercado o negocio restringen nuestra habilidad para cambiar? 2. Si estuviésemos empezando de una crisis, ¿Qué cosas haríamos diferente ? 3. Si fuésemos a ser comprado por otro, ¿Qué cosas ´cambiaría el nuevo dueño? 4. ¿Qué cosas nos hacen dudar de la necesidad de cambiar? 5. Si el dinero que estamos usando en nuestro trabajo fuese nuestro, ¿Lo estaríamos gastando de la misma manera? PR-032

Diez preguntas estilo “pensando afuera de la caja” (… cont)
6. ¿Qué cosas son imposibles de hacer hoy, pero que debemos estar haciendo en el futuro? 7. ¿Qué cosas de corto plazo, podemos hacer que sean consistentes con nuestra visión de largo plazo? 8. ¿En qué forma la tecnología redefinirá nuestro negocio en el futuro? 9. Si pudiésemos hacer solamente tres asuntos estratégicos durante los próximos dos años, ¿Cuáles serían? 10. ¿Cuáles son los tres principales valores/creencias de la organización que queremos que todos tengan? PR-033

Grandes Estrategias Concentración en los productos o servicios existentes. Desarrollo de productos/mercados Concentración en innovación/tecnología Integración vertical/horizontal Desarrollo de joint ventures Diversificación Reducción de gastos/recuperación Desinversión/liquidación

7 estrategias militares
Liderar: Primer requerimiento de superioridad competitiva. Este liderazgo necesita imbuir a la organización entera de un deseo de vencer a sus competidores. Mantener su objetivo, ajustar su plan: Centrarse en vencer; los planes para lograr el objetivo son secundarios. Concentrar gran fortaleza en el punto decisivo: Concentrarse en las competencias distintivas sobre los existentes productos y servicios exitosos. Seguir el curso de la menor resistencia: Este principio alienta a encontrar las debilidades del competidor y explotarlas. Tomar la ofensiva y mantener movilidad: Tomar una variedad de acciones agresivas contra los competidores y no permanecer en la defensiva. Lograr seguridad: mucha actividad del competidor anuncia una movida competitiva. El éxito está en anticipar el plan del competidor y esconder la propia repuesta. Asegurarse de que todo el personal cumple su cometido: Una pequeña pero dedicada fuerza armada puede derrotar a una mucho más grande pero deprimida. Vencer requiere que los subalternos estén comprometidos.

Dándole forma al futuro
Evaluación ambiental Macro Industria Competencia Amenazas y oportunidades (Top 3 - 4) Evaluación corporativa Gente Dinero Tecnología Información Fortalezas y debilidades (Top 3 - 4) Bases para la futura Dirección Visión Misión Goles Objectivos Control del desempeño + = PR-470

Estrategia: ¿Qué cosas nos permiten triunfar o fracasar?
Debilidades Fortalezas Muchas cosas son importantes, pero solamente las que determinan el éxito o fracaso son las realmente estratégicas. Oportunidades Amenazas PR-007

Ventaja Competitiva Sostenible
Capital Tecnología Producto Personas y cómo las personas trabajan juntas Procesos Marca Legal Político

Análisis en el proceso de Planificación Estratégica
Revisión Plan Vigente ¿Cómo nos está yendo con el plan vigente? ¿En qué nos fue bien? ¿En qué no nos fue tan bien? ¿Qué haríamos diferente? Análisis Externo PEST ¿Cuáles son las fuerzas externas Políticas, Económicas, Sociales y/o Tecnológicas que afectan o pueden afectar a la región? Análisis FODA ¿Cuáles son las mayores Fortalezas y Debilidades internas de la región? ¿Cuáles son las Oportunidades y Amenazas externas que está enfrentando nuestro negocio en la región? Basado en el FODA y la Visión y Valores de Barrick, ¿Cuáles son las prioridades estratégicas para los próximos 3 años? Análisis de Riesgos Internos ¿Cuáles son los riesgos internos significativos que podrían afectar el cumplimientos de nuestros objetivos estratégicos? Plan de Crecimiento Trienal ¿Qué vamos a hacer en los próximos 3 años para alcanzar estas prioridades? ¿Cuál es la organización que necesitamos para ello? Planes Detallados ¿Cuales son las principales metas necesarias para alcanzar la implementación exitosa de los programas? ¿Quién es responsable por el cumplimiento de las metas? ¿En qué fecha? ¿Cómo vamos a medir el progreso y/o éxito de cada meta? ¿Cuáles son los principales riesgos que pudieran impactar en el cumplimiento del programa? Programas ¿Cuales son los programas que se requieren? ¿Cuál es el involucramiento de la corporación, región y las operaciones en cada programa? ¿Cuáles son los recursos humanos, técnicos y económicos que se requieren para cada programa? Planes Operativos ¿Son todos los programas necesarios y suficientes para alcanzar nuestras metas operativas y están todos alineados con las prioridades estratégicas?

FODA Herramienta que nos ayuda a definir el contexto estratégico de la industria de interés. Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como tomar una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. Permite obtener un diagnóstico preciso de manera de tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Luego de haber realizado el primer análisis FODA, es aconsejable realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si están cambiando las condiciones según las cuáles definimos nuestra estrategia.

FODA La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Ejemplos FODA Ejemplos de Fortalezas Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestión Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a créditos Equipamiento de última generación Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos técnicos y administrativos de calidad Características especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel Ejemplos de Debilidades Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Reactividad en la gestión Mala situación financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a créditos Falta de motivación de los recursos humanos Producto o servicio sin características diferenciadoras Ejemplos de Oportunidades Regulación a favor Competencia débil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta Ejemplos de Amenazas Conflictos gremiales Regulación desfavorable Cambios en la legislación Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contraído Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

Realizando un FODA El análisis FODA no tiene como objetivo elaborar las cuatro listas vistas anteriormente. La parte más importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como: ¿Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva? ¿Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? ¿Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia? ¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta? ¿Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa? ¿Está funcionando bien la estrategia actual? ¿Qué estrategias debemos adoptar? ¿Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa? ¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

Ejemplo de FODA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Good employee relationship. Highly committed employees. A profitable resource with good location & access. Reserves until 2025 Being part of a well renowned world class corporation Water pumping capacity and rights Contractors managing Water managing in mine (in process). Cuerpo mineralizado cercano Sinergias con otras mineras externas Sinergias con mineras hermanas Services & Contracts rationalization & improvements. Improve business vision, team work and empowerment to BZ employees. A scenario with favourable copper price in the medium term. Primary sulfide reserves. Increase of metallurgical knowledge. Cost of maintenance (repair of components) Debilidades Amenazas Project evaluation and implementation. Gap to understand the sulfide ore response to leaching process. Lack of instrumentation for controlling solutions flow . Mining companies union negotiation Volatility of Copper price. Volatility of components in the fuel , acid & energy price structure. Introduction of environmental changes in the current regulation. New projects. New Royalty threats Increasing market demand on people with mining and mining related skills. Contractor's demand for bonus Logistic of acid supply.

Responsabilidad Social Empresarial
Se define como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido. En el mundo actual cada día está tomando más importancia la responsabilidad social empresarial. Una comunidad se puede organizar para oponerse al desarrollo de un proyecto ó hacer que un proyecto cierre. Ya no basta con ofrecer empleos Las Organizaciones actuales deben prestar cada vez más atención a este concepto.

Responsabilidades éticas con los trabajadores y la comunidad
Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas. Crear riqueza de la manera más eficaz posible. Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores. Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable. Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos. Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos. Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada. Seguimiento del cumplimiento de la legislación por parte de la empresa. Mantenimiento de la ética empresarial y lucha contra la corrupción. Supervisión de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores. Seguimiento de la gestión de los recursos y los residuos. Revisión de la eficiencia energética de la empresa. Correcto uso del agua. Lucha contra el cambio climático. Evaluación de riesgos ambientales y sociales. Supervisión de la adecuación de la cadena de suministro. Diseño e implementación de estrategias de asociación y colaboración de la empresa. Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad. Implicar a los empleados en las buenas prácticas de RSE Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece la empresa

Creando Valor Compartido (un enfoque de RSE)
La idea es que las compañías extractivas necesitarán desarrollar elemento societarios con las comunidades en que desarrollan sus negocios: Oportunidades de desarrollo de la fuerza de trabajo local. Solucionar problemas de salud en la comunidad Aumentar las oportunidades de que las comunidades provean productos y servicios. Desafíos Organizacional: En el proceso de evaluación de desempeño se debe incorporar la variable comunitaria. Materialidad: se debe calcular el beneficio que un proyecto generará a una comunidad e incluir en las evaluaciones (costos y beneficios). Colaboración: se debe apoyar el desarrollo de la comunidad dentro de la propia compañía aceptando empresas con menores estándares a quienes debemos acompañar en su desarrollo. Autoridades: Se deben crear los incentivos necesarios para que la gente se desarrolle. Replicabilidad: la responsabilidad social empresarial es un traje a la medida de cada comunidad. No tratar de aplicar el modelo único en todas partes (se deben considerar las singularidades de cada comunidad aunque el proyecto sea igual).

Definiendo Dirección Sabiendo en qué contexto se está moviendo la industria y cuáles son las fuerzas que determinan el éxito o el fracaso, debemos definir hacia donde queremos ir: Perspectiva de nuestra organización. Objetivos de nuestra organización. Valores de nuestra organización. Características de nuestra organización. Todo lo anterior debe estar relacionado Al planificar pensar la organización como un todo Cuidado con los óptimos locales, pensar siempre en los óptimos globales

Perspectivas Estratégicas
Del orden de 5 años Misión Visión Entre 1 y 5 años Valores Estratégicos Objetivos 3 a 6 meses Planes de acción Metas

Desde la Visión hasta los planes de acción
Misión Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Estrategia 1 Estrategia 2 Planes de acción Planes de acción

Visión y Misión Existen organizaciones que tienen solamente Misión, la que incluye una declaración de donde se quiere estar en un período determinado. Desde nuestra perspectiva son conceptos distintos y complementarios por lo que los trabajaremos por separados. Visión: Dónde y en qué condición queremos estar en un período determinado Misión: Cómo lo vamos a hacer para llegar allí.

Visión Es una declaración que debe:
Establecer qué es lo que queremos que nuestra organización alcance/sea en un plazo determinado. Establecerse en términos concretos. Definir en dónde realizaremos nuestras actividades. Identificar atributos personales y objetivos de desempeño. Ser inspiracional, pero en contacto con la realidad. Definir la contribución que la organización hará a cada uno de los interesados en su desempeño (accionistas, empleados, comunidades, autoridades, proveedores, clientes, etc).

Otra definición de visión
Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa mas adelante. Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado. Preguntas frecuentes para elaborar la Visión: ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio? ¿Cómo seremos en el futuro? ¿Qué haremos en el futuro? ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?

Porqué una visión (encuesta a 19 altos ejecutivos)
Asegurar que los miembros de la organización trabajen en pos de una meta común. Deseo de controlar el destino de la organización Se podrán obtener más recursos para el crecimiento. Nos permite pensar en el futuro y dónde queremos estar en ese futuro. Permite reenfocar las energías de aquellas organizaciones que no lo están haciendo bien. Permite identificar nuevas oportunidades y nuevas amenazas. Como el cambio de líderes es continuo, la existencia de una visión facilita la transición.

Visión 2015: Construyendo el Futuro de nuestra compañía
Ejemplo de Visión Visión 2015: Construyendo el Futuro de nuestra compañía Estaremos a cargo de nuestra compañía, una de la mayores empresas productoras de cobre y molibdeno, y la operaremos con criterios de clase mundial para que: nuestros accionistas obtengan una rentabilidad que se sitúe consistentemente entre las más altas de esta industria. sea percibida por nuestros clientes como proveedor preferido, que cuenta con procesos y productos de calidad acreditada y que contribuye activamente a la promoción de usos del cobre. se destaque por emplear tecnología de punta y utilizar las mejores prácticas en gestión ambiental, de seguridad y eficiencia operacional. se constituya en una fuente de orgullo para nuestros trabajadores y sus familias, lo mismo que para las comunidades en que operamos, entregando oportunidades de desarrollo profesional mientras contribuye a la prosperidad de la Región que nos permite hacer negocios en ella. ello se materialice a través de la acción de un equipo cohesionado de trabajadores propios, contratistas y colaboradores, alineado con nuestros objetivos, que procura mejorar su desempeño de manera continua.

Misión (1/2) Es una declaración que debe:
Establecer qué debemos hacer como organización en un período determinado de tiempo para alcanzar nuestra visión. Mostrar claramente nuestra identidad diferenciadora Qué nos hace diferente del resto. Mostrar nuestros valores y creencias Sobre qué vamos a construir nuestra organización. Los beneficios de nuestros Stakeholders Beneficios para nuestros empleados, clientes, accionistas, comunidades, país, y cualquier otro actor importante.

Misión (2/2) Misión: Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante elemento de la planificación estratégica” La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, es la razón de ser de la empresa. Preguntas frecuentes para elaborar la Misión: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Dónde lo hacemos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quién trabajamos?

Criterios para evaluar declaraciones de Visión/Misión
Debe ser clara y comprensible para todo el personal. Debe ser suficientemente breve para que la mayoría de la gente pueda recordarla. Debe especificar en qué negocio participa la organización: Qué necesidades de clientes se está intentando satisfacer Quienes son los clientes fundamentales de la organización Como planea la organización desarrollar el negocio, cuales son las tecnologías fundamentales Por qué existe la organización, cuál es el propósito que está sirviendo. Debe identificar las fuerzas que orientan la visión estratégica de la organización. Debe reflejar la competencia distintiva Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implantación pero no demasiado amplia como para significar ausencia de foco Debe servir de guía o modelo y constituir los medios a través de los cuales los trabajadores pueden tomar decisiones. Debe reflejar los valores, creencias y filosofía operativa de la organización. Debe ser lograble. Debe ser suficientemente realista como para que los miembros de la organización la incorporen Debe servir como una fuente de energía y un punto de encuentro para la organización.

Slogans Muchas veces las compañías deciden resumir su Misión/visión en un slogan. Lo anterior facilita el alineamiento y entendimiento por parte de los stakeholders del negocio. Exige mucha consistencia. Es más fácil cambiar una declaración de misión/visión que un slogan que se haya hecho muy popular.

Visión y Misión Visión General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovación de nuestra gente”. Misión General Motors: “ GM es una corporación multinacional que participa en operaciones socialmente responsables, en todo el mundo. Se dedica a proveer productos y servicios de tal calidad que nuestros clientes reciben un valor superior, mientras que nuestros empleados y asociados de negocios podrán compartir nuestro éxito y nuestros socios recibirán un retorno superior sostenido de su inversión”

Ejemplo de Misión Alpha Corporation produce y comercializa a bajo costo artículos destinados a servicios de alimentación para uso doméstico e industrial. Intentamos mantener nuestra posición de liderazgo en el mercado satisfaciendo las necesidades de los clientes y proveyendo un alto nivel de servicio y calidad a la vez de mantener un nivel de ganancias suficientemente alto para satisfacer a nuestros inversores.

Caso Erróneo: Mala Elección de Visión y Misión
Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un buen local dentro de una avenida muy concurrente el cual le trae muchos beneficios en la venta de su producto. Un día, decide que es hora de hacer crecer su negocio, se sienta en una mesa y lo primero que hace es fijar la Visión y Misión de su empresa. Visión: “Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de teléfonos celulares.” Misión: “Hacer crecer mi negocio año tras año”

Objetivos estratégicos
Habiendo definido la visión y la misión (hacia dónde queremos ir y cómo lo vamos a hacer), debemos definir los objetivos estratégicos que nos permitan avanzar en la dirección definida. Nuevamente: todo es importante pero no todo determina y/o pone en riesgo el desarrollo de la organización

Objetivos Estratégicos
La definición de objetivos estratégicos debe cumplir con las siguientes características: Deben referirse a aquellas cosas que son fundamentales para el desarrollo de la compañía. Ser específicos Ser medibles (Qué, Cuándo) Ser realizables (Cómo, Quien) Ser compatibles entre ellos.

Preguntas a Realizar por el líder
En los talleres de seguimiento se debe preguntar: ¿En qué nivel está el compromiso con la dirección compartida? ¿Qué tan seguido reinventamos las reglas del juego? ¿Cuán bien alineadas están la estrategia y la cultura? Ojo con las respuestas: deben ser más cualitativas que cuántitativas

Implementando el plan de juego para el cambio

Ciclo de Planificación Estratégica
Obtener retroalimentación, ideas y aportes Incorporar retroalimentación, ideas y aportes al plan estratégico Realizar análisis del entorno; revisar plan estratégico existente Planificación Planificación Proceso Anual de Planeamiento Estratégico Plan Estratégico y Presupuestos finalizados Comunicación y comienzo de planes de implementación Ejecución Revisiones, reportes, ajustes, lecciones aprendidas e involucramiento: Reuniones y actualizaciones semanales Reuniones y actualizaciones mensuales Revisiones trimestrales Revisiones de performance KPI y métricas Revisión y Ajustes Definición de metas detalladas y performance commitments Alinear reportes, comunicación, entrenamiento y sistemas

Teniendo éxito en la Implementación
NO ES SOLAMENTE ¡LO QUE HACEMOS! TAMBIEN ES (y mucho mas importante) ¡COMO LO HACEMOS!

Una estrategia simple y básica bien ejecutada genera mucho más valor que la mejor estrategia pobremente ejecutada

Alineamiento y Focalización
La Compañía ya ha definido su Visión, Misión y Objetivos Estratégicos. Esto debe ser compartido por toda la organización y cada área de la misma debe definir en qué Objetivo Estratégico debe y puede aportar. Este ejercicio se debe realizar en todos los niveles de la organización y es lo que se conoce como “cascadear los objetivos y metas para el año”

Implementando la estrategia
Factores personales Liderazgo Energía Compromiso Facilitador institucional Estructura Políticas Comunicaciones Educación Procesos Reconocimiento/recompensa

Elementos a considerar en la implementación
Visión y Misión Valores Personas Sistemas Liderazgo Mediciones Comunicaciones Control Actitudes Entrenamiento Reconocimiento Confianza Disciplina Aprendizaje Innovación

¿Porqué las grandes compañías triunfan?
Líderes Visionarios Establecer Dirección Incrementar los estándares Habilidad para inventar el futuro Estrategia que logra compromiso Despliegue efectivo de recursos Desarrollar competencias Enfoque Innovador Crear nuevas reglas Ser más sabio que la competencia Habilidad para hacer que las cosas pasen Cultura dinámica Orgullo, pasión Energía

¿Porqué las Compañías Triunfan?
Porque logran juntar un grupo heterogéneo de personas que se complementan. Habilidad Para Hacer Que las Cosas pasen Habilidad Para Inventar El Futuro

Las decisiones estratégicas duras
¿Donde tenemos que mejorar dramáticamente nuestro desempeño o nivel? ¿Donde debemos reenfocar significativamente nuestros recursos? ¿En relación con qué? ¿Qué cosas debemos dejar de hacer? ¿Qué cosas tenemos que estar haciendo en dos o tres años que no necesitamos estar haciendo hoy? ¿Cuál es el nivel de riesgo que estamos dispuestos a aceptar?

Implementación de la estrategia
Dividir la implementación de la estrategia en campañas cada una con un claro punto final, un objetivo y un paquete estratégico asociado. Consolidación Misión 1 Crecimiento – desde la Posición actual Misión 2 Re-Posicionamiento y cambio en La manera de hacer las cosas Vision AÑOS

Objetivos …objetivos del negocio…
Objetivos de la Corporación SARBU Objetivos de la Unidad de Negocios Objetivos de la Gerencia Alineación de los objetivos mediante el cascadeo de los objetivos de negocio definidos en planificación estratégica Interrelación del desempeño entre distintos individuos y organizaciones Objetivos del Departamento Objetivos Específicos del puesto de trabajo

Cascadeando en una Operación Minera
Por Operación

Cascadeando en una Operación Minera
Por Objetivos Estratégicos (OE)

Dar la importancia a las cosas
En la medida que se van “cascadeando” los objetivos en una organización, aparecen nuevas actividades que pueden ser muy importantes a ese nivel pero no necesariamente en el nivel superior. En los objetivos correspondientes a ese nivel debemos darle la importancia correspondiente a dicha actividad.

Ejemplos de Importancia
Situación normal Los neumáticos representan el 0,5% de la indisponibilidad de la flota de camiones, por lo que el jefe de flota camiones no lo debiese tener entre sus objetivos y metas medibles; pero para el supervisor de neumáticos debe ser su objetico principal y debe ser medido su desempeño por eso. La alimentación en faena representa menos del 1% del costo total de una compañía, por lo que no debiese estar entre los objetivos del Gerente General. Pero debiese ser uno de los objetivos principales del supervisor de campamento. El año 2006 el precio del ácido era de 80 dólares la tonelada, representando menos del 10% del gasto total de la compañía Situación extraordinaria Existe la posibilidad de quedarse sin neumáticos en la faena ¿deben los jefe de mantención y operación de camiones cambiar sus objetivos? Acaba de cambiar el contratista de alimentación y se viene la negociación colectiva ¿debe el gerente de recursos humanos cambiar sus objetivos? El año 2008 el ácido llegó a 400 dólares la tonelada ¿cambia el nivel de prioridad del ácido en la organización? El 2009 el ácido volvió a niveles de 80 dólares la tonelada

Dinamismo y complejidad actual
Los anteriores ejemplos demuestran lo dinámico que está el mundo y que no podemos estar pegados a una planificación estática

Consistencia de los objetivos
Los objetivos que se definan en cada área deben ser consistentes y apuntar en la misma dirección. Por ejemplo Compañía plantea aumentar producción y disminuir costos Perforación y Tronadura define como objetivo disminuir el consumo de explosivos para bajar costos. Chancado define como objetivo aumentar tonelaje para que se aumente la producción. ¿Son consistentes los objetivos definidos? Lo más probable es que si perforación y tronadura disminuye el factor de carga, aumentará la granulometría y la planta de chancado procesará menos mineral  no se ven consistentes los objetivos Realizar iteraciones hasta que se obtenga un resultado consistente. El criterio debiese ser optar por quien agrega más valor.

Generar incentivos a los empleados de acuerdo con la planificación estratégica
Los incentivos de desempeño deben estar de acuerdo con la planificación estratégica. Si los incentivos no están alineados con la planificación estratégica: No se lograrán los objetivos: la naturaleza humana muestra que generalmente una persona hace aquello por lo que se le recompensa y no necesariamente lo que tiene que hacer. Siguiendo con el ejemplo anterior el ingeniero de tronadura no debiese tener como objetivo disminuir el factor de carga sino que aumentar el procesamiento en el chancado.

Preguntas críticas en un ejercicio de Planificación
Reducir: ¿Qué cosas podemos o debemos reducir respecto del estándar de la industria? Eliminar: ¿qué cosas han sido ofrecidas siempre pero no agregan valor? Aumentar: ¿qué cosas debemos mejorar sobre el estándar de la industria? Crear: ¿Qué cosas nunca han sido ofrecidas en esta industria?

Más preguntas críticas
¿Estás sobreespecificado? Qué tan necesario es lo que estás pensando (Trade OFFS) ¿Cuál es el nivel de eficiencia de tus procesos? ¿puedes hacer reingeniería, rediseño, automatizar? ¿Estás organizado para obtener las máximas economías de escala? ¿es todo lo que haces necesario? ¿Estás suficientemente centralizado? ¿Estás adecuadamente enfocado en cada tipo distinto de cliente? ¿De qué tamaño tiene que ser este negocio?

Plan debe ser Participativo
Debemos comprometer a la gente para asegurar el compromiso y el cumplimiento Informarlos del plan (al inicio del período) Informarlos continuamente del avance En forma diaria, semanal y mensual del avance de su área. En forma trimestral del avance de la compañía Cada vez que sea necesario informar de algo importante Debemos lograr que la gente haga propio el plan, sino lo más probable es que No logremos los objetivos No podemos pedir compromiso a gente que no sabe qué está pasando

Escollos con que nos encontraremos
Fase de Formulación Escollos que provienen de querer crecer a toda costa Cuánto, más grande mejor: no siempre hay economías de escala. Expansión excesiva: no analizar en profundidad el mercado en que vamos a entrar. Mantenerse en el medio: no es posible ser líder en bajo costo y diferenciación a la vez. Escollos relacionados con el aumento de la rentabilidad a toda costa No orientarse al cliente: producir sin preocuparse de lo que el cliente quiere Cuánto más barato mejor: poner precios por el costo y no por el valor que agregan al cliente. Subestimar a los competidores: los competidores también quieren mejorar y ser mejores; analizar siempre hacia donde van. Si no está roto no lo repares: No estancarse

Escollos con que nos encontraremos
Fase de implantación Escollos que provienen de fallar en la comunicación Lo que no conocen, no los perjudicará: todos tienen que conocer hacia donde va el desarrollo de la organización Comunicación descuidada: no preparar la comunicación Elocuencia en todo: poner el énfasis en lo que realmente lo tiene Escollos que derivan de no cambiar el sistema de administración del desempeño Subir las metas: informar a la gente que hay una nueva forma de hacer las cosas Focalizarse en el corto plazo: si no hay resultados inmediatos discontinuar la implementación Escollos provenientes de los aspectos intangibles Un buen atleta puede correr cualquier carrera Análisis paralizante Ignorar la cultura de la organización

Herramientas de planificación estratégica

Técnica de uso de momentos en la Planificación estratégica
Se definen 4 momentos que serán aplicados en distintas etapas del proceso. Momento Explicativo: Instancia en que se explica la realidad tal como fue, es y tiende a ser. Momento Normativo: Instancia en que se diseña como debe ser la realidad en el futuro, en contraste con la situación inicial. Momento Estratégico: Instancia en que se elabora una estrategia que articula el deber ser con el puede ser. Momento táctico operacional: Instancia del hacer. Se produce la mediación entre el conocimiento y la acción.

Momento Explicativo En este momento se tratará básicamente de:
Identificar problemas relevantes que explican la realidad. Priorizar y valorar los problemas. Identificar actores influyentes. Establecer la relación entre los actores y los problemas Describir y explicar los problemasa través de las relaciones sistémico causales. Delimitar el espacio del problema Identificar los nudos explicativos del problema, así como los nudos críticos del mismo Establecer la relación de la situación problema con el entorno o contexto (escenario)

Momento Normativo Se trata fundamentalmente de:
Diseñar las operaciones acciones y subacciones asociadas al problema detectado en el punto anterior. Diseñar la situación objetivo y describir los resultados esperados. Estimar en impacto de las operaciones y acciones en el cambio situacional esperado. Diseñar diferentes programas direccionales en distintos escenarios (variantes y opciones) Relacionar las operaciones con los problemas del plan Diseñar planes de contingencia para eventuales sorpresas al plan central

Momento estratégico Se trata de:
Definir estrategias para cada actor y operación. Establecer el vector de peso para cada actor. Definir el interés y el valor para cada operación desde la perspectiva de cada actor. Establecer posibles trayectorias y seleccionar la trayectoria central o el curso de acción. Hacer simulaciones tácticas.

Momento Táctico Operativo
La planificación se debe concretar en la acción: Se integra la acción con el conocimiento. Ejecutar las operaciones y acciones definidas. Permanentemente revisar la ejecución y la coyuntura Establecer sistemas de control de avance de la estrategia, que contemple: Avance de la ejecución del plan. Evaluación de la organización responsable por operación. Control del uso de los recursos asignados.

Aplicación de la técnica de los momentos
Primera(s) sesión(es): Momentos Explicativo y Normativo: poner énfasis en lo que está sucediendo y lo que se viene y como afecta nuestras operaciones. Trabajo interno: puede ser personal o en grupos, determinar las acciones y mejoras al proceso para proponer a la organización en la siguiente sesión. Segunda(s) Sesión(es): Momentos Estratégico y Táctico Operativo: poner énfasis en las acciones para resolver el problema y la manera de controlar la implementación.

Técnica del árbol de decisiones
permite plantear claramente el problema de tal manera que todas las opciones sean analizadas, Análisis rápido de todas las consecuencias de las posibles decisiones. Utiliza un esquema que cuantifica el costo de los resultados y las probabilidades de que los diferentes resultados aparezcan. Se basa en la experiencia de las personas que lo utilizan.

Técnica de la priorización
Definir el objetivo estratégico que estamos analizando. Determinar cuál es el nivel que queremos alcanzar. Listar todas las situaciones que afecten el objetivo y no le permitan alcanzar el óptimo. Priorizar Enfocarse en aquellos de mayor impacto.

Diagrama de Pareto Sirve para determinar los eventos más frecuentes que afectan algún aspecto de los resultados de una compañía. Posteriormente focalizarse en resolver los de mayor impacto. Es un ejercicio continuo pues luego de resolver los de mayor impacto se deben seguir resolviendo los siguientes. Arreglar grampas Stock cerca del chancador Estrategia Mantención Optimización granulometría Aumentar capacidad de puentes de derripiadores Reemplazar conos finos Detector inchancables Optimización granulometría Horas mensuales de atrasos externos e internos chancador (May-Jul 2006)

Tormenta de Ideas Definición: La Tormenta de Ideas es una técnica de grupo que permite la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio. Características principales Participación: Favorecen la intervención múltiple de los participantes, enfocándola hacia un tema específico, de forma estructurada y sistemática. Creatividad: Las reglas a seguir para su realización favorecen la obtención de ideas innovadoras. Estas son, en general, variaciones o reordenaciones de conceptos ya existentes.

Tormenta de Ideas Planificación de la sesión
Paso 1: Elegir un coordinador que dirigirá y coordinará y facilitará la sesión Paso 2: Definición del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas El enunciado del tema a tratar se definirá con anterioridad a la realización de la sesión de trabajo. Esto permite la preparación de la misma por los componentes del grupo. El enunciado debería ser: Específico de manera de minimizar la posibilidad de que se generen interpretaciones diferentes por los componentes del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a analizar. No sesgado: Para no excluir posibles líneas de análisis sobre el tema a estudiar. Es conveniente especificarlo por escrito incluyendo lo que incluye y lo que excluye. Paso 3: Preparar la logística de la sesión Preparar, con anterioridad a la sesión, superficies y material de escritura idóneos. Tiene las siguientes ventajas: Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean claramente visibles a lo largo de la sesión. Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la sesión. Favorece el trabajo de ordenación y clasificación de ideas. Paso 4: Introducción a la sesión a) Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los participantes durante la sesión. b) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas: El pensamiento debe ser creativo No se admiten críticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se admiten explicaciones a las propias. se anotarán todas las ideas incluso las duplicadas. Se puede y debe hacer asociación de ideas, esto es, modificarlas, ampliarlas, combinarlas o crear otras nuevas por asociación. c) Comentar las reglas prácticas: Las aportaciones se harán por turno. Se aportará sólo una idea por turno , y así no olvidar ideas entre turnos, es conveniente anotarlas. Cuando en un turno no se disponga de ideas se puede "pasar" y reincorporarse en el turno siguiente. Paso 5: Preparación de la atmósfera adecuada cuando la actitud o las condiciones del grupo no sean las adecuadas se puede hacer un ejercicio de entrenamiento Elegir un tema neutral que distienda al equipo ( es bueno llevarlo preparado con anterioridad). Brevedad: entre 5 y 10 minutos Paso 6: Comienza el proceso y se aportan las ideas y los enriquecimientos a ideas anteriores por turno. Paso 7: Termina la tormenta cuando nadie tenga más ideas que aportar. Paso 8: Aclaración sobre dudas en cualquiera de las ideas presentadas y agrupación de ideas según criterios adecuados y con el acuerdo de los participantes Paso 9: Análisis y conclusiones

Herramienta para definir objetivos
3. Definiendo Objetivos SMART… ESPECÍFICO (SPECIFIC) EL OBJETIVO DEBE SER ESPECÍFICO (Frases claras y concisas) + MEDIBLE (MEASURABLE) RESULTADOS MEDIBLES (Medible u observable) + ALCANZABLE (ACHIEVABLE) ALCANZABLE PERO DESAFIANTE + RELEVANTE (RELEVANT) RELEVANTE PARA EL NEGOCIO + FECHA DE CUMPLIMIENTO (TIMEBOUND) CON FECHA DE TÉRMINO PLAZO MÁXIMO 1 AÑO Mientras mejor definido esta un objetivo, más fácil es alcanzarlo…

E Pasos Fijación Objetivo SMART SMART Preguntas de ayuda Beneficios
Planteamiento Inicial Planteamiento Resultante Específico ¿Qué queremos conseguir realmente? Expectativa del Usuario Final de tener un sistema de HR que agregue valor al proceso en términos de optimizar el tiempo del proceso y mejore el acceso a información confiable para la toma de decisiones Agregar valor a los procesos Mejorar la satisfacción del cliente con respecto al nuevo sistema y resultados más eficientes Medible ¿Cómo nos daremos cuenta que lo hemos conseguido? ¿Qué indicador mide el fin último que buscamos? ¿Tengo la base de comparación si se trata de medir una evolución?¿Conozco los estándares (mercado/interno)? Reduce la ambigüedad al evaluar el logro del objetivo. "No puedes mejorar lo que no puedes medir" Optimizar el tiempo de proceso y asegurar calidad de información =T2 < T1 = T2 / T1 -1 (para calcular mejora) Disminuir el tiempo de proceso con información confiable Alcanzable ¿Es este compromiso alcanzable? Genera motivación y aumenta la eficiencia en la consecución del objetivo. Tiempo proceso actual (T1) vs nuevo tiempo de proceso (T2) e información con 0% errores Nuevo tiempo de proceso (T2) menor en 15% y con información con 0% errores Relevante ¿Contribuye este compromiso al logro de los objetivos del área? ¿Tengo influencia directa sobre el resultado del mismo? Agrega valor a la organización. Optimiza el tiempo de proceso y por tanto contrinuye a una mayor eficiencia (menor tiempo dedicado) Disminuir el tiempo permite dedicar tiempo a otros procesos para mejorar continuamente Fecha de cumplimiento ¿En qué fecha el objetivo debe cumplirse? Facilita al empleado la priorización y planificación efectiva y eficiente de su tiempo. Cronograma de acuerdo a proyecto de implementación y con budget previsto Cumplir los tiempos de implementación con 0% de retraso y dentro del Budget

Análisis de Cuellos de Botella
Identificar el cuello de botella del Proceso (encontrar el eslabón más débil) Analizar y determinar el máximo potencial del cuello de botella. Subordinar todo lo demás al cuello de botella. Maximizar el cuello de botella. Si el cuello de botella fue superado y ya no es el eslabón más débil, buscar el nuevo cuello de botella y repetir el proceso.

Nueve Ideas a Considerar respecto de los cuellos de botella
Los flujos más que la capacidad deben estar balanceados El uso de un recurso que no es cuello de botella, debe estar determinado por un cuello de botella del sistema. El uso de un eslabón del sistema no es lo mismo que la activación Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida de toda la operación. Una hora ahorrada en un eslabón que no es cuello de botella es un espejismo. El cuello de botella debe definir la producción y los inventarios intermedios. El lote de transferencia debe ser el mismo que el nivel de producción El tamaño del nivel de producción debiese ser variable y no fijo. El compromiso de producción debe determinarse examinando todo el proceso simultáneamente.

Debemos estar controlando y estudiando el ambiente en todo momento.
Algunas Características del Análisis de cuellos de botella relacionadas con estrategia y Liderazgo Un elemento esencial del trabajo de un gerente es reconocer y administrar las interdependencias entre los componentes del sistema. En primer lugar se debe establecer el objetivo de la organización y comunicárselo a todos. Se debe desarrollar una cultura de aprendizaje continuo en todos los niveles. Debemos estar controlando y estudiando el ambiente en todo momento. Debemos entender al cliente Debemos entender la necesidad de innovación y el rol que juega Debemos abandonar la idea de que el desempeño puede ser mejorado por esfuerzos aislados en departamentos específicos.

Planificación Sistémica
Modelo de planificación que ve a la organización como un todo y no la separa entre sus partes. Permite entender las interacciones entre los distintos elementos (personas) que componen la organización. Tiene orientación al cliente (ya sea externo o interno). Es decir debemos conocer de verdad lo que el cliente quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Requiere del trabajo en un contexto colaborativo

Desarrollando y controlando la implementación

Contexto La organización ya tiene su plan estratégico, en donde se reconocen: Condicionantes estructurales: Visión; Misión; Valores, Objetivos Estratégicos Estrategia Horizontal Integración vertical Objetivos específicos por negocio y área funcional Planes de acción Presupuestos El siguiente paso es el seguimiento para saber que las cosas están pasando y se están logrando los objetivos.

¿Y porqué no podemos cambiar la meta?
Debemos tener un sistema Que nos aclare si el plan está funcionando o no ¿Y porqué no podemos cambiar la meta?

Seguimiento a la implementación del plan (1/2)
Reunión de revisión de avance: definir la periodicidad (recomendación 1 vez por trimestre). Reuniones de revisión se pueden (deben) hacer en los distintos niveles antes vistos: Corporativo Del negocio Funcional Temática inicial para presentar en las reuniones Revisión de resultados incluyendo las brechas generadas Revisión FODA actualizado Logros y no logros del período Desafíos para el próximo período

Seguimiento a la implementación del plan (2/2)
Trabajos a realizar en la reunión Revisión de la posibilidad/necesidad de cumplir con las metas. Desarrollar y ajustar plan táctico para asegurar cumplimiento del plan y obtención de las metas. Planes de acción. Para los próximos 120 días. Para lo que queda del año. Planes de contingencia. Si lo que estamos pensando falla ¿qué vamos a hacer? Revisión de nuevas alternativas. ¿Qué cosas han aparecido que nos podrían ayudar a mejorar y cumplir? Revisar objeticos personales para que sean consistentes con el nuevo plan El entregable de la reunión debe ser el nuevo plan actualizado

Presentación Reunión de seguimiento III trimestre
(3 láminas)

Ejemplo Resultados 2009 Logros No Logros Seguridad
3 ctp 2 alto potencial Renegociación de contratos y valor de insumos Olimpiadas (dulce y agraz) Mantención de equipos mayores Clima laboral No Logros Producción de cátodos Tonelaje chancado (agraz y dulce) Pérdidas operacionales Costos

Ejemplo: Desafíos Cuarto Trimestre
Seguridad y Medio Ambiente. Mantener chancado sobre 60 mil tpd Operativizar stock Pinta Verde. Aumentar concentración PLS. Aumentar Producción de cátodos Disminuir los costos (hacer más con menos). Reducir el consumo de energía.

Ejemplo: Desafíos próximos años
Seguridad y Medio Ambiente. Alcanzar 65 mil tpd apilado. Alcanzar 10 km3 de flujo en SX. Repensar Zaldívar (Oxidos, sulfuros, etc.) Disminuir los costos (hacer más con menos). Reducir y repensar el consumo de energía.

Presentación a toda la organización Resultados 2009
Antofagasta Diciembre 2009

Objetivos 2009 Utilidades Producción Costos Ventas
Base Futuro Foco Metas Resultados EW SX Lixiviación Chancado Ley Mina Energía Acido Sulfúrico Contratistas Mantención Diesel Capex Calidad Premios In Fill Campaign ZN y S1ios Chancado DL ore Optimización Apilado y SX Desarrollo Mina Trabajo en y entre equipos Medio Ambiente Clima Laboral Seguridad Comunidad Permisología 167

METAS 2009 SEGURIDAD MEDIO AMBIENTE Y SUSTENTABILIDAD PRODUCCION
COSTOS MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE LAS PERSONAS MANEJO DE LAS INVERSIONES

LOGROS Clima laboral. Control de Costos. Chancado 2009.
Precio y existencia Acido. Renegociación contrato eléctrico. Renegociación de contratos. Plan de sucesión Cultura de mejora continua Capacidad de enfrentar problemas Reinicio de operaciones concentradora.

NO LOGROS Seguridad Accidentes de alto potencial.
Incidentes ambientales. Administración de campamento. Producción Costos. Liderazgo y desarrollo de líderes. Planificación Fecha del reinicio de la operación de la planta de chancado.

DECISION DE FIN DE AÑO Reducción del flujo de riego en casi 1300 m3/hr. Efecto de casi tons de Cu fino en el total de producción del año. ¿Porqué? 4 incidentes ambientales en las tuberías. Existían alternativas de solución rápida pero ¿hacemos minería responsable o no?

Desafíos año 2010 Seguridad y Medio Ambiente.
Alcanzar 65 mil tpd apilado. Alcanzar m3 de flujo en SX. Repensar Zaldívar (Oxidos, súlfuros, etc.) Disminuir los costos (hacer más con menos). Reducir y repensar el consumo de energía.

Metas 1er Trimestre 2010 SUPERINTENDENCIA MINA

Objetivos 120 días ¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUÁNDO?
Cumplir con la entrega del sistema de drenaje operando al 100% a operaciones mina Eduardo Riveros 15- febrero Garantizar la disponibilidad de camiones en un 86,7% Ljubo Lecaros 30-Abril Levantar la flota de Bulldozer a una DF 80% Destinar los recursos necesarios para operar 100% la Etapa 10. Ricardo Lizama 30-Enero Tener finiquitado la licitación para el movimiento de Stock Escondida 10-Enero Garantizar la disponibilidad del cargador L06 en 80,5% Cambio de SE portal 50 15-Enero Asegurar el 100% de operatividad del Preharneado Richard Palape

Objetivos 120 días ¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUÁNDO?
Comenzar el estudio de Chancador para el DL Eduardo Riveros 31-Enero Implementar sistema de luces led en las perforadoras Ljubo Lecaros 30-Abril Cuantificar el consumo de Energía Eléctrica por Equipo. Habilitar sistema temporizador de iluminación Palas Implementar 100% la Planta UFA Richard Palape Realizar estudio de tiempos y calidad a los planes de mantenimiento en taller mina. René Yañez Realizar plan de mantenimiento para las lineas de alta Tensión.

Metas 1er Trimestre 2010 SUPERINTENDENCIA PLANTA

Plan 120 días Apilar a ritmo de 62,150 tpd (R.Cuello).
Implementar adición de ácido en SX para reducir carga circulante de acuoso, cuando PLS se encuentre en concentraciones < 2.6 gpl (C.Castro). Completar plan de apilado del RAL ( J.C. García) Realizar estudio geotécnico en DL y RAL para determinar si se pone carpéta intermedia. ( J.C.García) Provisionar soluciones para cuando se reínicie la lixiviación en le DL (C.Castro). Instalar sistema adición de ácido en las tuberías de riego del DL.( Bombas 1174 y 1175) (Milton Vargas). Hacer los cambios en los arranques (puchos) de la tubería del HL, que mejoren las distribución de solución (R. Cordero). Cambiar bomba de sifón de SX (F.Muñoz). En enero, poner en riego los paños de pila dinámica cada tres días de acuerdo a concentración de PLS (J. Muñoz – C. Castro) Controlar los flujos y manejar las soluciones de las tres pilas de lixiviación para maximizar la extracción de cobre. (J.C.Alvarez).

Plan 120 días Cumplir con Carta gantt de proyecto Optibar (R.Rojas) y evaluar los resultado de prueba. Instalar aisladores anódicos y evaluar el incremento de eficiencia de corriente (C.Castro). Cumplir con programa de desborre y control de parámetro operacionales en nave de EW. (R.Rojas) Realizar estudio de impermeabilización de pila dinámica e implementar soluciones propuestas. (I. Diaz) Mantener distancia minima de 30 metros entre apilado y rotopala. (J.Estay) Mejorar talud, estabilidad de pila HL y recolección desoluciones sector norte. (I. Diaz) Aumentar rendimiento en chancado terciario - Apilado >2900 tph. (J. Estay). Generar AFES de CAPEX de superintendencia planta antes de la segunda semana de Enero y realizar seguimiento de cumplimiento de acuerdo a carta gantt. (R. Miranda). Generar informe mensual de avance los proyectos. (I.Diaz) Implementar bombas Booster en línea DL (F.Muñoz). Instalar arranque de 8 o 10” en línea bba 1174 para alimentar fase 4 paño 1 al 32. (Milton Vargas).

Cambio estratégico

El cambio normalmente es Reactivo ¿Porqué?
“Porque los resultados no se están dando” Aparecieron nuevos productos en el mercado Mejores que los nuestros. Más baratos que los nuestros. Han subido mucho nuestros costos Baja en productividad Aumento de precios en los insumos Nuestras instalaciones están llegando a niveles de obsolescencia. La gente ya no quiere comprar nuestro producto Porque se ha desarrollado una crisis externa Porque se está desarrollando una crisis interna Es muy difícil cambiar cuándo a uno le va bien: ese es el desafío

Cambia antes de que tengas que hacerlo
Jack Welch

Quienes lideran los cambios
Una persona joven que recién se inicia en la práctica: no está influenciado por la forma en que se ha hecho siempre el trabajo. Una persona mayor que cambia de campo. El disidente: persona que pertenece al grupo pero que es muy crítico. El Neófito: es una persona que no sabe del tema, pero que sí sabe que tiene un problema. La gran mayoría de las veces es bueno escuchar a quienes no tienen idea

Comportamiento en tiempo de crisis
Costo Período

Cambio proactivo Durante una crisis la forma de manejar/operar un negocio cambia y en muy pocas ocasiones se vuelve a cómo se hacían antes de la crisis. ¿Porqué tenemos que esperar una crisis para cambiar? ¿porqué perder todas esas oportunidades? Debiésemos trabajar siempre como si estuviésemos en una crisis Hacer más con menos. Mantener a la organización esbelta. Apenas percibamos que se acerca una crisis, cambiar y rápido (o quizás no tengamos oportunidad de vivir la próxima crisis)

Nivel de Intervención estratégica
Cambios Estratégicos

Diferentes niveles de intervención
Foco en la Eficiencia Foco en la Efectividad Foco en las actitudes/ creencias Foco en sobrevivir

Plan para el cambio Establecer objetivos
Desarrollar un proceso efectivo Crear coaliciones de todos los niveles Manejar expectativas y motivaciones Eliminar barreras operacionales Mate a las vacas sagradas Muestre y demuestre resultados intermedios Premie el éxito

Cambiando Antes de empezar un cambio Durante y después
1. Entender las iniciativas previas al cambio. Para realizar un plan efectivo es necesario saber lo que ocurrió con situaciones de cambio anteriores. Hay que trabajar con los directivos y staff para aprender lo que funcionó, lo que no y cuáles son los gaps que debemos completar. 2. Involucrar a los directivos. Para obtener el mayor éxito, es imperativo que los líderes, incluyendo Dirección General, estén claramente apoyando el esfuerzo, son ellos los que impulsan el cambio en las organizaciones. Recursos Humanos tiene que demostrar a sus ejecutivos que gestionar el cambio no va a ser siempre agradable, pero sí necesario para garantizar la alineación entre la gestión del talento de la organización y la estrategia del negocio. 3. Identificar a las personas que pueden bloquear o facilitar el cambio. Parte del proceso implica un assessment para ayudar a las personas a entender sus fortalezas y debilidades. Además el manager puede utilizar los resultados para crear un perfil de equipo y comentar con ellos cómo las actitudes individuales pueden afectar a la dinámica del grupo. 4. Diseñar un proceso de cambio. Lo importante es señalar las áreas clave en las que el capital humano puede verse afectado. Poner en marcha iniciativas para ayudar a adaptarse a los cambios. 5. Construir un sistema de comunicación eficaz. Debemos construir la comunicación del cambio desde todo lo que hacemos, como por ejemplo, tenerlo en cuenta en nuestros sistemas de rendimiento de managers y en las publicaciones de nuestra intranet. Durante y después 6. Proporcionar el apoyo necesario a los directivos para dirigir a sus colaboradores en procesos de cambio. Puede llevarse a cabo en grupo o en interacciones individuales. En ocasiones, es útil mantener a los directivos juntos, porque el proceso de ejecutar el cambio puede ser una experiencia muy solitaria. Asimismo, es recomendable que tengan reuniones individuales con cada miembro de su equipo. 7. Ofrecer coaching a los managers que necesiten un apoyo complementario. Proporcionar el apoyo y desarrollo adecuados y necesarios para ayudar a conducir el cambio a través de la organización. Si no son capaces de comunicar de forma efectiva la visión y estrategia, y conseguir así el compromiso de sus equipos durante el proceso, el cambio no tendrá éxito. 8. Medir el éxito. Debemos primero saber cómo definimos el éxito en cada caso y utilizar una metodología apropiada para evaluar si efectivamente se ha conseguido. Por ejemplo, en algunos casos, es posible que se necesite medir la habilidad de un manager para sostener una conversación eficaz sobre el cambio con un colaborador, en ese caso puede ser óptimo un 360º sobre sus interactuaciones. Sin embargo, si el éxito se define midiendo el comportamiento de la organización en su conjunto, entonces quizás sea adecuado pedir a los colaboradores que completen una encuesta de opinión antes y después del gestionar el cambio. 9.- Cosechar y publicitar logros inmediatos. Es muy importante mostrar logros rápidamente para que la gente se vaya encantando con el cambio

Indicadores simbólicos del cambio
Contrate/despida empleados Cambie el slogan Elimine productos, cierre instalaciones, rápido Experimente nuevas alternativas Acciones ejecutivas visibles Esquema de reconocimiento informal Cambios físicos en el área de trabajo Objetivos visibles, medición de desempeño.

Sistemas de control estratégico

Esquema de control con criterio
Objetivo Monitoreo y aprendizaje Compromiso Acción Capacidad y Recursos

Definiendo el Desafío En una organización involucrada la gente hace lo que tiene que hacer En una organización comprometida la gente hace lo que están convencidos que se tiene que hacer El compromiso requiere mediciones para ayudar a la gente Que entiendan lo que debiesen hacer Quieran hacer lo que se tiene que hacer Entiendan porqué lo que hacen es importante para la compañía

Resistencia a la evaluación
La evaluación deja al descubierto desacuerdo respecto de los objetivos Es difícil medir algunos resultados La evaluación revela un pobre desempeño Pero no se puede tener compromiso si no hay evaluación

Conclusión Al Liderar una organización debemos definir un sistema de evaluación del desempeño que: Sea lo más objetivo posible Sea aceptado y conocido por quienes van a ser evaluados. 4 ó 5 objetivos por área Foco en las cosas que agregan valor. Los objetivos deben estar alineados con los objetivos de la compañía y su plan estratégico

Ejemplo: Balanced score card
El Balanced Scorecard es una matriz que ayuda a poner la estrategia de una compañía en el centro de la organización traduciendo dicha estrategia en objetivos operacionales que deben conducir el comportamientos y desempeño.

Ejemplo: Balanced Scorecard (BSC)
El BSC es un proceso gerencial que permite: Alinear la estrategia corporativa con las unidades operativas y tácticas. Focaliza a la organización en objetivos que permiten que la estrategia sea implementada. Facilita la comunicación entre organizaciones Es el procesmiento de los procesos para asegurar que los objetivos se lograrán

Ejemplo: El balanced Scorecard
Perspectiva Financiera Perspectiva de los clientes Objetivo Perspectiva del negocio interno Perspectiva de Aprendizaje

Ejemplo: El Balanced Scorecard

Ejemplo: Balanced Scorecard

Aspectos balanced Scorecard
Positivos Se genera un set balanceado de mediciones Capacidad para hacer seguimiento del desempeño Actúa como una planilla de control Genera una sensación de foco compartido Negativos Balance puede no ser lo que se requiere Puede ser muy rígido Tendencia a tener un montón de mediciones Posibilidad de confundir donde poner el foco del control Puede requerir tiempos largos para su implementación

Consideraciones en un Balanced Scorecard
No tener muchas mediciones Considerar un máximo de 2 o 3 medidas por perspectiva. Permitir que la gente cascadee desde las iniciativas estratégicas. Recompensar en función de los resultados. Se debe conectar la parte con el todo.

Cuidado En el Principio era el plan Luego vinieron los supuestos Y los supuestos no tenían forma Y el plan era completamente sin sustancia Y la oscuridad estaba en la cabeza de los trabajadores Y los trabajadores hablaron entre ellos diciendo “Esto es una vasija de mierda y apesta” Y los trabajadores fueron donde los planificadores y les dijeron “esto es una pila de estiércol y nadie soportará el olor que sale de allí” Y los planificadores fueron donde los supervisores y les dijeron “Esto es un container de excrementos y es muy fuerte por lo que nadie puede cumplir con él” Y los supervisores fueron donde los gerentes y les dijeron “este es un velero de fertilizantes y nadie puede enfrentar su fortaleza” Y los gerentes fueron donde los directores y les dijeron “esto proyecta un gran crecimiento y es muy potente” Y los directores fueron donde los vicepresidentes y les dijeron “Esto promueve el crecimiento y es muy poderoso” Y los vicepresidentes fueron donde el presidente y le dijeron “este nuevo plan promoverá activamente el crecimiento y la eficiencia del departamento” Y el presidente miró el plan y dijo que era bueno Y el plan se transformó en una política

¿QUÉ NECESITAMOS EN LA INDUSTRIA?
Líderes Visionarios e Innovadores Capaces de Inventar el Futuro Capaces de hacer que las cosas ocurran Líderes Apasionados y Efectivos El Liderazgo debe generar Liderazgo

Escuela de Negocios Mineros Magíster en Gestión Minera
Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios Mineros Magíster en Gestión Minera Planificación Estratégica y Control de Gestión 7ma versión MGM Antofagasta, Agosto de 2014 Robert Mayne-Nicholls

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