Sección 2: Asegurar el Compromiso de la Junta Directiva, Gerencia y Empleados con los Objetivos Sociales Moderadora: Cara Forster Asociada del SPTF Presentantes.

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1 Sección 2: Asegurar el Compromiso de la Junta Directiva, Gerencia y Empleados con los Objetivos Sociales Moderadora: Cara Forster Asociada del SPTF Presentantes de Credisol y del proyecto del FOMIN-BID de la Gobernabilidad

2 Agenda Revisión de la Sección 2 de los Estándares Universales Entrevista con Raúl Alfaro, Gerente General de Credisol (Honduras) Comentarios de Giovanni Calvi (Ecuador) Discusión con Participantes 2

3 Sección 2 de los Estándares Universales Nombre de la Sección: Asegurar el Compromiso de la Junta Directiva, Gerencia y Empleados con los Objetivos Sociales. Fundamento: La estrategia social de una institución solo es fuerte si la Junta y el personal la entienden y apoyan. Los estándares: Son 4 estándares que contienen 15 practicas esenciales. 3

4 Sección 2: Cuatro Estándares 2a Los miembros di la Junta Directiva están comprometidos a la misión social de la IMF. 2b La Junta Directiva hace rendir cuentas a la institución sobre su misión y los objetivos sociales. 2c Los altos mandos supervisan la implementación de la estrategia de la IMF para alcanzar sus objetivos sociales. 2d Los empleados son contratados, evaluados y reconocidos en base a criterios de desempeño tanto social como financiero. 4

5 Estándar 2a: Dos Practicas Esenciales 2.a.1 La institución proporciona orientación a los miembros de la Junta sobre la misión y los objetivos sociales, y las responsabilidades de la Junta en relación a la gestión del desempeño social de la institución, y confirma que cada miembro esté de acuerdo. 2.a.2 La institución requiere que los miembros de la Junta se adhieran al código de ética de la institución. 5

6 Practica Esencial 2.a.1 La institución proporciona orientación a los miembros de la Junta sobre la misión y los objetivos sociales, y las responsabilidades de la Junta en relación a la gestión del desempeño social de la institución, y confirma que cada miembro esté de acuerdo. Indicadores  IND 1) Durante la inducción, a los miembros de la Junta Directiva se les proporciona: una explicación (o capacitación) sobre la misión y los objetivos sociales de la institución, documentación sobre sus responsabilidades en relación a la GDS, y actualizaciones de recientes desarrollos de iniciativas de la GDS…  IND 2) Todos los miembros de la Junta han confirmado estar de acuerdo con sus responsabilidades en cuanto el desempeño social, como se explica en la inducción y se comprometen a ayudar a la institución a poner en práctica su misión.  IND 3) La Junta tiene por lo menos un miembro con educación y/o experiencia relacionada al desempeño social.

7 Practica Esencial 2.a.2 La institución requiere que los miembros de la Junta se adhieran al código de ética de la institución. Indicadores  IND 1) Todos los miembros de la Junta han firmado el código de ética de la institución.  IND 2) La observancia del código de ética es verificada periódicamente por un auditor interno o revisión externa.

8 Agenda Revisión de la Sección 2 de los Estándares Universales Entrevista con Raúl Alfaro, Gerente General de Credisol (Honduras) Comentarios de Giovanni Calvi (Ecuador) Discusión con Participantes 8

9 Una entrevista con Raúl Alfaro… 9 Raúl Alfaro es Gerente General de CREDISOL OPDF desde 2010, miembro de la Junta Directiva de la REDMICROH y profesor de Finanzas en la Universidad Tecnológica Centroamericana de la facultad de postgrado. Email:ralfaro@gmail.com Credisol es una es una institución regulada que brinda servicios financieros a los empresarios de la micro y pequeña empresa con énfasis en el área rural Operaciones empezaron en 1999 en Honduras Metodología Individual y Grupos Solidarios Sus metas sociales van dirigidas a la inclusión financiera, vivienda, soluciones energéticas y educación financiera.

10 Antecedentes de Credisol 1998 Programa de Crédito de la Parroquia San Isidro Labrador (PSIL) ubicada en el municipio de Tocoa, departamento de Colón, Honduras C.A., con el propósito de apoyar los Programas de Agricultura Sostenible y Comercialización afectados por el Huracán Mitch. 2003 El Programa de Crédito se transforma en “CREDISOL” (Crédito Solidario) con autonomía de la PSIL y con el apoyo de FDL, IMF de Nicaragua. 2008 Se inicia el proceso de regulación mediante la constitución del Fondo para el Desarrollo Local de Honduras, CREDISOL OPDF, obtiene la licencia en noviembre de ese mismo año e inicia operaciones en febrero de 2009.

11 Definición de Nuestra Misión La misión no estaba claramente definida de forma escrita, y entonces en el 2011 se realizó un proceso de conversación con:  el personal,  los directivos y  los clientes que han estado en la organización desde su fundación Estas conversaciones ayudaron a comprender la razón de ser de la institución.

12 Misión Somos una Institución de Desarrollo Financiero que promueve el crecimiento de los diferentes sectores de la economía en que participan los empresarios de la micro y pequeña empresa, con énfasis en el área rural, a través de la prestación de servicios financieros de calidad en forma competitiva, ágil, transparente y rentable. 12

13 1 Necesidad de establecer un buen marco de Gobierno Corporativo 2 Evaluación de la Gobernabilidad 3 Mejora de la Gobernabilidad - GDS Formación del Gobierno en Metas de Desempeño Social

14 Dimensión Social 1 Calificación de Desempeño Social 2 Evaluación de la Gestión de Desempeño Social Establecimiento de Metas de Desempeño Social 3 Plan de Mejora de la Gestión Desempeño Social Evaluación del cumplimiento de las Metas de Desempeño Social 14

15 Formación de los Directivos en GDS Los miembros de la Junta Directiva recibe capacitación en los temas de: Metas de Desempeño Social de Credisol Smart Campaign y Protección al Cliente Transparencia de Precios – requisito de la Comisión de Bancos 15

16 Compromiso de los Directivos con la GDS y la Misión Directivos Código de Honor Directivos Colaboradores Código de Ética 16

17 Selección de Nuevos Directivos Selección cuidadosa de directivos con habilidades financieras y directivas; pero sobre todo con un fuerte compromiso social. Claridad de los miembros de la JD con la misión y la razón de ser de la institución:  a quienes servimos,  qué servicios brindamos,  donde y cómo ofrecemos los servicios. Miembros de JD son comprometidos con la misión social. 17

18 Importancia del Código de Honor 18 Código de Honor: Dirigido especialmente para los directivos que trata principalmente asumir los roles y responsabilidades como directivo, manejo de conflictos, la toma de decisiones, conducta y confidencialidad como directivo. Responsabilidades de los Directivos incluyen: - Compromiso del directorio ante sus colaboradores - Conducta esperada del personal hacia los Stakeholders - Responsables de la aplicación - Toma de decisiones - Prevención de lavado de activos

19 Evaluación del Cumplimiento del Código de Honor y de Ética Evaluación Externa  Se han realizado dos procesos de evaluación por personal externo (usando la metodología de PROFIN) en el 2011 y 2013. Quieren seguir haciéndola cada dos años. Autoevaluación de la JD.  La Junta Directiva tiene un espacio anual para reflexionar sobre su rol, conforme los retos institucionales que afrenta año con año.  Un Director Independiente y el Comité de Cumplimiento facilitan el proceso. 19

20 Recomendaciones para mejorar el compromiso social de la JD 1 Sentido de urgencia de la JD en mejorar el proceso de Gobernabilidad. Apoyo del directorio y de la Gerencia General. 2 Autodiagnóstico. Plan de mejora de la gobernabilidad con actividades, tiempos y responsables. 3 Manual de Gobernabilidad a la medida con la participación viva del directorio y la GG. Sobre todo una disciplina en alcanzar el objetivo. Es un proceso de mejora continua y debe de ser lo más sencillo posible.

21 Agenda Revisión de la Sección 2 de los Estándares Universales Entrevista con Raúl Alfaro, Gerente General de Credisol (Honduras) Comentarios de Giovanni Calvi (Ecuador) Discusión con Participantes 21

22 Giovanni Calvi: consultor independiente Giovanni Calvi es un consultor independiente, experto de microfinanzas, empresas sociales, y la gobernabilidad. Email: calvi.giovanni@gmail.com Basado en Ecuador, está trabajando en diferentes temas de administración de riesgos, gobernabilidad y gestión de desempeño social. Durante el 2011 y 2012 ha sido director de un proyecto del FOMIN-BID de Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad para 25 Cooperativas y 7 IMFs en Honduras.

23 PROYECTO BID/FOMIN-REDMICROH, 2011-2012 OBJETIVOS del PROYECTO PROYECTO BID/FOMIN-REDMICROH, 2011-2012 OBJETIVOS del PROYECTO

24 Antecedentes (1) 24 El tema de la gobernabilidad efectiva ha surgido como un componente esencial del éxito institucional (financiero y social) a mediano- largo plazo de las IMFs. Existe una creciente necesidad de las IMFs de mejorar y afinar sus estructuras y funciones de gobernabilidad.

25 25 De acuerdo al trabajo realizado por PROMIFIN- COSUDE, con Massimo Vita, que ha sido la base de la consultoría la gobernabilidad se define como: “el proceso mediante el cual el Directorio, a través de la Gerencia General y balanceando los intereses de varios actores, guía a una IMF en el cumplimiento de su misión y en la protección de los activos de la institución, previniendo y evitando crisis” Antecedentes (2)

26 26 A través del proceso de EVALUACIÓN de la Gobernabilidad, se quiere analizar y determinar cómo se deberían manejar las actividades y tareas necesarias para llevar adelante adecuadamente el desarrollo y mejoramiento de la gobernabilidad en una IMF. Objetivo del Proyecto FOMIN-REDMICROH

27 27 Preliminarmente es importante evaluar: –Perfil y estado de desarrollo de la IMF –La misión y los objetivos sociales de la IMF –Entorno de la IMF Además, es importante reconocer la relación entre propiedad y gobernabilidad. PROCESO

28 28 El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centra en cuatro aspectos principales concatenados (divididos en sub-categorías con indicadores medibles y/o descriptibles). BASE COMÚN DE LA GOBERNABILIDAD

29 29 BASE COMÚN: “LA CEBOLLA” DE LA GOBERNABILIDAD ARQUITECTURA INFORMATIVA TOMA DE DECISIONES, SUPERVISIÓN Y CONTROL MANEJO DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICIÓN DE LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO

30 FACTORES PRELIMINARES DE ÉXITO FACTORES PRELIMINARES DE ÉXITO El caso de CREDISOL OPDF:

31 31 Para apoyar e incentivar mejoras en varias instituciones es importante reconocer factores preliminares, que han sido “aliados” importantes: 1)CREDISOL es una ONG verdadera: la estructura de propiedad “limpia” ha permitido un proceso de evaluación auto-critica muy transparente. 2)CREDISOL tiene un enfoque social claro, implícito desde su propia fundación. 3)CREDISOL había recién entrado a la supervisión de la Superintendencia (CNBS de Honduras). Factores preliminares del éxito

32 32 La Iglesia Católica es el organismo fundador, con una visión del servicio que la IMF puede cumplir, y ha definido principios claros de sostenibilidad y completa separación entre programas de la Iglesia y la ONG microfinanciera. Clave ha resultado esta claridad de la relación entre propiedad y gobernabilidad. Adicionalmente, es importante señalar que los “dueños” y directivos ya estaban buscando un proceso de mejora de su gestión de la institución. Factor preliminar: PROPIEDAD

33 33 La “urgencia” de cumplir con un desempeño social ya era presente. El proceso se ha orientado mayormente en la definición de los roles y responsabilidades de los directivos en el cumplimiento de sus funciones de supervisión y control, lo que ha incluido tanto la parte financiera como la parte social. La institución ya era “social”, estaba buscando la forma de estructurar esta parte y su desempeño. Factor preliminar: ENFOQUE SOCIAL

34 34 La regulación y la supervisión incentiva y fortalece la asunción de responsabilidad por parte de los directivos, lo que es un requerimiento clave para le gestión del desempeño social efectiva. Factor preliminar de éxito: SUPERVISIÓN

35 ELEMENTOS CLAVE PARA LA MEJORA ELEMENTOS CLAVE PARA LA MEJORA El caso de CREDISOL OPDF:

36 36 Durante el proceso de evaluación y en el plan para la mejora de la gobernabilidad, se pueden señalar algunos elementos que han resultado como pasos estratégicos clave: 1)Definir roles y responsabilidades 2)Compromiso financiero y social claro 3)Flujo de información 4)Gestión de Desempeño Social Elementos clave para el proceso de mejora

37 37 La revisión auto-critica de las funciones de los diferentes órganos de gobierno (y especialmente la identificación de las responsabilidades entre Directorio y Gerencia) ha sido central en el cambio. La formalización de las reglas del juego y la inclusión de éstas en un Manual de Gobernabilidad es un paso muy importante, para auto-obligarse a cumplir con el desempeño. Elemento clave: ROLES y RESPONSABILIDADES

38 38 La institución decidió enfocar conjuntamente en su desempeño financiero y social. OJO: En muchos casos el análisis separado de los dos desempeños lleva a dar un peso diferente a los dos componentes! Recomendación: No separarlos, sino juntar indicadores y objetivos financieros y sociales para su presentación e análisis. Elemento clave: DESEMPEÑO FINANCIERO Y SOCIAL

39 39 CREDISOL ha definido el contenido y la estructura del informe gerencial - el documento que la gerencia prepara y envía con anticipación a los miembros del Directorio. Un buen informe gerencial, financiero y social, es la clave para la gestión del desempeño social efectivo. Elemento clave: FLUJO DE INFORMACIÓN

40 40 CREDISOL ha recibido el apoyo del proyecto MISION, sobre la Gestión del Desempeño Social, después de su proceso de mejora de la gobernabilidad. El compromiso y la claridad sobre las funciones de los diferentes órganos de gobierno representan los cimientos sobre cual se puede construir un buen proceso de gestión de desempeño social. Elemento clave: GESTIÓN DE DESEMPEÑO SOCIAL

41 Agenda Revisión de la Sección 2 de los Estándares Universales Entrevista con Raúl Alfaro, Gerente General de Credisol (Honduras) Comentarios de Giovanni Calvi (Ecuador) Discusión con Participantes 41

42 Lanzando nuevos materiales! En Febrero SPTF anuncia: Estándares Universales actualizados Indicadores revisados para cada Practica Esencial Una herramienta de evaluación que contiene todos los indicadores para medir el cumplimiento de una IMF con los Estándares Universales – la SPI4 de CERISE 42

43 Auditoria social para la implementación de los Estándares Universales 43 Herramienta de Evaluación SPI4

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45 Fase Piloto de la SPI4 (Feb-Mayo) Probar la herramienta con varias IMFs de la región y el mundo durante estos 4 meses que vienen. Si su institución tiene interés en participar en la prueba piloto de la SPI4 por favor escribe a Cara Forster a caraforster@sptf.infocaraforster@sptf.info Escoger algunas IMFs de las que hacen las pruebas en el campo y desarrollan un Plan de Acción (de como mejorar las lagunas identificadas por la aplicación de la SPI4) para recibir becas a la Reunión Anual del SPTF en Junio en Senegal, África. 45

46 Dónde encontrar mas recursos Resumen de los Estándares en español: http://sptf.info/images/usspm%20spanish_final.pdf http://sptf.info/images/usspm%20spanish_final.pdf Los indicadores para cada Practica Esencial (disponible en Español!): http://sptf.info/spmstandards/indicatorshttp://sptf.info/spmstandards/indicators Esta presentación y grabación de audio: http://www.sptf.info/online-trainings/implementacion- de-los-estandares-universales http://www.sptf.info/online-trainings/implementacion- de-los-estandares-universales Biblioteca de recursos GDS para los Estándares Universales: http://sptf.info/spmstandards/standards- implementation-resourceshttp://sptf.info/spmstandards/standards- implementation-resources 46

47 Gracias por su participación! Les invitamos a acompañarnos para el próximo evento en la serie de Implementación de Los Estándares, sobre la Sección 3: Diseño de Productos, Servicios, Modelos y Canales que Cumplen con las Necesidades y Preferencias de los Clientes.