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ADMINISTRACION DE COMPRAS ACOØ
Catedrático: EDUARDO PAEZ COLORADO 73

ADMINISTRACION DE COMPRAS
- 2° PARCIAL 74

SISTEMAS DE COMPRAS CENTRALIZADAS Y DESCENTRALIZADAS El tema en cuestión podemos tratarlo en varias formas: Compras centralizadas Compras descentralizadas Combinación Las compras centralizadas consisten en que hay una oficina donde se concentran todas las adquisiciones que necesita una empresa o corporación, la cual podría llamarse Departamento Central de Compras u Oficina Matriz. Las ventajas que surgen a raíz de ese tipo de organización son las siguientes: Uniformar los criterios en cuanto al abastecimiento de materias primas facilitando el control de las existencias. Aprovechar la colocación de pedidos con un volumen mayor. 75

La estandarización de calidades Disminución de costos fijos, internos, de la operación (Hay menos personal asignado, se evita duplicidad de funciones) Uniformidad de tipo de productos por adquirir. Obtener servicios uniformes para toda la organización. Simplificación del trato con los proveedores. Relacionado con las compras descentralizadas, tenemos como ventajas: Hay una relación directa con la actividad productiva o de distribución o de atención al cliente. La relación con los proveedores es más directa, lo que permite hacer una buena gestión. Hay una disminución de costos porque pueden presentarse mejores oportunidades al tratar directamente con los que pueden proporcionar servicios, tales como transportes y otros. Mayor control para la eliminación de problemas técnicos. 76

Si pensamos cuales podrían desventajas pueden surgir con la centralización y la descentralización encontramos las siguientes: Cuando hay descentralización se puede encontrar diversas formas de tratar con los proveedores, diversas formas de descuentos, precios distintos, calidades distintas, y sobre todo, no hay pérdida de imagen como un comprador importante, en diversas regiones o lugares de operación. Ahora bien, hablando de la combinación tenemos lo siguiente: Hay una oficina matriz donde se compran las materias primas o materiales que son comunes a todas las sucursales, y sobre todo, que son los productos principales o materias primas, y dejan en libertad a cada oficina en particular para que traten directamente con proveedores locales, para obtener los materiales o productos complementarios. Esta última forma de trabajar es la que acostumbran las transnacionales y con ello han tenido mucho éxito en sus operaciones globalizadas. 77

78 COMPRAS CENTRALIZADAS VENTAJAS DESVENTAJAS Uniformar los criterios en cuanto al abastecimiento de materias primas facilitando el control de las existencias. Aprovechar la colocación de pedidos con un volumen mayor. La estandarización de calidades Disminución de costos fijos, internos, de la operación (Hay menos personal asignado, se evita duplicidad de funciones, menos papeleo) Uniformidad de tipo de productos por adquirir. Obtener servicios uniformes para toda la organización. Simplificación del trato con los proveedores. Procedimientos uniformes y mejor controlados En situaciones de emergencia se encontrarán obstáculos para un pronto suministro. La fuga de personal tiene mayor repercusión en esta forma de trabajar. Pérdida de imagen como un comprador importante, en diversas regiones o lugares de operación. El personal de esta Depto. está lejos del lugar donde su utilizarán los productos y por tanto es ajeno de los problemas puntuales que se tienen. El personal tiene más carga de trabajo porque atiende a muchos demandantes de diferentes productos.

79 COMPRAS DESCENTRALIZADAS VENTAJAS DESVENTAJAS Hay una relación directa con la actividad productiva o de distribución o de atención al cliente. La relación con los proveedores es más directa, lo que permite hacer una buena gestión.(Servicio, Reclamos, reposición, créditos, etc) Hay una disminución de costos porque pueden presentarse mejores oportunidades al tratar directamente con los que pueden proporcionar servicios, tales como transportes y otros. Mayor control para la eliminación de problemas técnicos. La reacción en situaciones emergentes es más rápida. Hay oportunidad de que el personal se vuelva más especializado y experimentado. Muchas veces no se logra un buen descuento por las cantidades requeridas. Puede ser no se encuentren en la región, las calidades óptimas. Los costos fijos aumentan pues hay que tener mayor personal. Al querer comprar a proveedores lejanos puede que no conozcan al comprador y no lo atiendan como se debe.(Exigencia de pago inmediato, no hay crédito, uso de bancos intermediarios, etc.)

EL MANUAL DE COMPRAS En la empresa grande se acostumbra tener un Manual de Compras que sirve de una herramienta auxiliar para la gestión. Ese manual proporciona una idea clara, lógica e integral de cómo opera el área de compras y precisa los pasos que se deben seguir, sin variar, en cada una de las actividades que se realizan. Con este manual se da orientación correcta al personal, sobre todo al personal nuevo, con lo que se logra una buena utilización de los recursos humanos del Depto. Es decir, ese documento se ha elaborado de una manera ordenada y lógica para la ejecución de las actividades. O sea la forma esperada de aplicación. Los procedimientos que se incluyen en este documento están orientados a que se logre la mayor eficiencia y eficacia de las operaciones. 80

El contenido de este manual es el siguiente: Introducción Índice Instructivo para el uso del manual Objetivos Políticas Organigrama de la unidad Descripción de puestos (Responsabilidades) Procedimientos Flujogramas Formatos a utilizar en las compras Introducción: Contiene una presentación del manual y de lo que se va encontrar dentro de él Indice: El ordenamiento del contenido, con el No. de página, para su ubicación. Instructivo para el uso del manual: Son indicaciones para ubicar a los usuarios acerca de Glosario, codificaciones, etc. 81

Objetivos: Contiene los objetivos del departamento, entre los cuales podríamos encontrar los siguientes: Adquirir los artículos o mercaderías con la calidad que se requiere, para lograr los propósitos de la empresa Mantener ante los proveedores: prestigio, buenas relaciones, creando técnicas nuevas para minimizar los costos y aumentar la calidad de su atención y poder obtener créditos, cuando sea necesario. Implementar procesos, controles y políticas de compras. Contar con el personal capacitado para atender las responsabilidades que sus puestos le demandan. Buscar la eficiencia y la eficacia en el accionar del departamento. Mantener buena comunicación con todos los departamentos de la organización, usuarios de los servicios de Compras. Etc. 82

Políticas: Se puede decir que Políticas para compras es el conjunto de lineamientos preestablecidos por la Administración de la organización, en forma general, que tratan acerca de la conducta o los enfoques que deben considerarse al adquirir materiales, artículos o servicios. Es conveniente realizarlas en forma escrita, explicadas correctamente, para que sean llevadas a cabo, de manera congruente y efectiva. Es reconocido que las políticas son guías del pensamiento en la toma de decisiones, y deben dejar margen para establecer criterios de forma flexible, de lo contrario serían reglas que no permitirían definir decisiones. Los principales aspectos que deben considerarse en la emisión de políticas son: Deben ser claras Deben ser razonables y viables 83

Indicar los factores limitativos y determinantes. Toda decisión y aplicación debe basarse en ideas bien concebidas. Los niveles que deben abarcar Las políticas están orientadas para poder atender: Fuentes de Abastecimiento Especificaciones Precio y Calidad Investigación y desarrollo Etica Ventas de material excedente y desperdicios La formulación e implantación de políticas de compras le reportarán al gerente, entre otras, las ventajas siguientes: Permiten la utilización de la autoridad dentro de los límites establecidos 84

Permiten enmarcar el control que debe ejercer Permiten hacer comprensibles y explicativos los objetivos fijados. Delimitan y ordenan en un grado más desarrollados la actuación de los miembros de su área. Le facilitan la resolución de problemas al haber establecido bases generales. A continuación se detallan algunas políticas aplicables a un departamento de compras. Entre otras tenemos: En ninguna operación se darán adelantos a proveedores, salvo casos especiales en que se cuente con autorización de la Gerencia General. La fijación de los máximos y mínimos de existencia deberán establecerse por el Jefe del Depto. de Compras, en coordinación con el Gerente General y el Jefe de Producción, con base a los programas de la fábrica, las características de conservación y la capacidad de almacenaje. 85

Los proveedores a quienes se recurran deberán ser aquellos que reúnan las características siguientes: i) Buena posición financiera ii) Optima calidad iii) Costos convenientes iv) Cumplimiento de contratos v) Considerable ética Se deberá conceder a todos los proveedores, oportunidad de cotizar en igualdad de circunstancias. Serán considerados de carácter confidencial todos los presupuestos, cotizaciones e información general proveniente de proveedores respecto a agentes externos a la función Compras. La función de Comprar no se deberá supeditar a uno o pocos proveedores, existiendo oportunidad de contar con mayor número de ellos 86

Así también, podemos encontrar que algunas empresas tienen estas otras políticas: Para compras de productos, del cual no se tienen fuentes conocidas o que se compran esporádicamente, se necesitarán 3 cotizaciones. Negociar con los proveedores un plazo mínimo para crédito de xxx días (Pueden ser 45, 60 o más días). Para las compras del exterior, se procurará que el proveedor acepte un medio de pago directo y no por medio de bancos corresponsales, evitando la emisión de Cartas de Crédito o Pago contra entrega de documentos o Cobranzas. Para todas las compras se emitirá el documento de Orden de Compra, el cual debe ser autorizado oficialmente. Etc. Organigrama de la Unidad y Descripción de puestos 87

Procedimientos y Flujogramas: Aquí deben estar todos los procedimientos que se realizan en el departamento, por ejemplo Compras Nacionales, Compras del Exterior, Autorización de pagos al Exterior, Reclamos de seguros por daños, etc. Es conveniente que se haga una descripción narrativa del procedimiento o presentar un flujograma del mismo. Formatos usados en las compras: Esta sección contiene ejemplares de los formularios que se ocupan en los procedimientos que se efectúan para las compras. Deben explicarse para saber como se llenan. En algunos manuales se incluyen diagramas de recorrido de los documentos hasta terminar el procedimiento. Una de las cuestiones que se debe de tener cuidado con estos manuales, es su actualización, pues se da el caso que en muchas empresas, este documento está obsoleto, debido a que nadie se preocupa de actualizarlo. 88

UNIDAD III – PLANEACION Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS Pronósticos y la Planeación Pronóstico: predicción, presagio, vaticinio, etc. En compras se trata de predecir cual será el futuro de un mercado donde se van a adquirir los productos necesarios para que la empresa pueda operar. Es un proceso para predecir un evento futuro. Base primordial para las decisiones de negocios: Ventas Compras Inventarios Otros 89 ¿¿??

TIPOS DE PRONÓSTICOS POR HORIZONTE DE TIEMPO Pronóstico a corto plazo Hasta 1 año (Operación corriente) Operaciones de un ejercicio: Ventas, Compras, Inventarios, etc. Pronóstico a largo plazo Generalmente a cinco años Ventas del quinquenio, Planeación de producto nuevo, etc. 90 CORTO PLAZO LARGO PLAZO - Tienden a ser más exactos que los pronósticos a largo plazo. - Para su estblecimiento se emplea metodología diferente a la de largo plazo. Generalmente se preparan para 5 años como mínimo. Se actualizan cada año que pasa, por los cambios del entorno. At this point, it may be useful to point out the “time horizons” considered by different industries. For example, some colleges and universities look 30 to fifty years ahead, industries engaged in long distance transportation (steam ship, railroad) or provision of basic power (electrical and gas utilities, etc.) also look far ahead (20 to 100 years). Ask them to give examples of industries having much shorter long-range horizons.

Introducción, Crecimiento, Madurez, Declinación
ADMINISTRACION DE COMPRAS Influencia del Ciclo de Vida del Producto Introducción, Crecimiento, Madurez, Declinación Las etapas de introducción y crecimiento requieren de pronósticos más largos que las etapas de madurez y declinación Los pronósticos se usan para proyectar Capacidad de fábrica Producciones Niveles de inventarios. 91 This slide introduces the impact of product life cycle on forecasting The following slide, reproduced from chapter 2, summarizes the changing issues over the product’s lifetime for those faculty who wish to treat the issue in greater depth.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
ADMINISTRACION DE COMPRAS Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Introducción Introducción Crecimiento Crecimiento Madurez Madurez Declive Declive Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D. Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento del mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Es vital controlar el coste. Es vital controlar el coste Faxes Estrategia de la compañía / cuestiones Estrategia de la compañía / cuestiones Discos blandos 3 1/2” CD-ROM Restaurantes para comer en el coche. Ventas Ventas Furgoneta Internet Impresoras de color DVD La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización del producto. Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad.de producción Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Standardization Less rapid product changes - more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de OM / cuestiones

Tipos de Pronósticos Pronósticos Económicos Abordan el ciclo del negocio, i.e., índice de inflación, suministros de dinero etc. Pronósticos Tecnológicos Se refieren a los índices de progreso tecnológico Predicen la aceptación de un nuevo producto Pronósticos de la demanda Predicen ventas de los productos existentes 93 One can use an example based upon one’s college or university. Students can be asked why each of these forecast types is important to the college. Once they begin to appreciate the importance, one can then begin to discuss the problems. For example, is predicting “demand” merely as simple as predicting the number of students who will graduate from high school next year (i.e., a simple counting exercise)?

ADMINISTRACION DE COMPRAS Siete Pasos en el Sistema de Pronósticos
Determinar el uso del pronóstico Seleccionar los artículos que se deben pronosticar Determinar el horizonte de tiempo del pronóstico Seleccionar los modelos de pronósticos Reunir los datos Obtener el pronóstico Validar e implementar los resultados 94 A point to be made here is that one requires a forecasting “plan,” not merely the selection of a particular forecasting methodology.

Realidades de los Pronósticos Los pronósticos rara vez son perfectos La mayoría de los métodos usados para pronosticar suponen que existe alguna estabilidad importante en el sistema Ambos la familia de productos y los pronósticos agregados del producto son más precisos que los pronósticos de productos individuales 95 This slide provides a framework for discussing some of the inherent difficulties in developing reliable forecasts. You may wish to include in this discussion the difficulties posed by attempting forecast in a continuously, and rapidly changing environment where product life-times are measured less often in years and more often in months than ever before. One might wish to emphasize the inherent difficulties in developing reliable forecasts.

Enfoques de Pronósticos 96
ADMINISTRACION DE COMPRAS Enfoques de Pronósticos Métodos Cualitativos Métodos Cuantitativos Usados cuando la situación es vaga y existen pocos datos Productos nuevos Tecnología nueva Involucra intuición, experiencia i.e., pronosticar ventas en el Internet Usados cuando la situación es ‘estable’ y existen datos históricos Productos existentes Tecnología actual Involucran técnicas matemáticas i.e., pronosticar ventas de televisiones de pantalla plasma This slide distinguishes between Quantitative and Qualitative forecasting. If you accept the argument that the future is one of perpetual, and perhaps significant change, you may wish to ask students to consider whether quantitative forecasting will ever be sufficient in the future - or will we always need to employ qualitative forecasting also. (Consider Tupperware’s ‘jury of executive opinion.’)

Panorama de Métodos Cualitativos
ADMINISTRACION DE COMPRAS Panorama de Métodos Cualitativos Jurado de opinión ejecutiva Opiniones grupales de ejecutivos de alto nivel, algunas veces combinados con modelos estadísticos Método Delphi Panel de expertos a los que se les pregunta iterativamente Composición de la fuerza de ventas Estimados de las personas individuales de ventas son revisadas para ver si son razonables, después se suman Encuesta en el mercado de consumo Preguntar al cliente 97 This slide outlines several qualitative methods of forecasting. Ask students to give examples of occasions when each might be appropriate. The next several slides elaborate on these qualitative methods.

Jurado de Opinión de Ejecutivos
ADMINISTRACION DE COMPRAS Jurado de Opinión de Ejecutivos Involucra un grupo pequeño de administradores de alto nivel Combina la experiencia administrativa con los modelos estadísticos Relativamente rápido ‘Pensamiento en grupo’ 98 Ask your students to consider other potential disadvantages. (Politics?) © 1995 Corel Corp.

Composición de la Fuerza de Ventas
ADMINISTRACION DE COMPRAS Composición de la Fuerza de Ventas Cada persona de ventas proyecta sus ventas Combinada en los niveles distritales y nacional Representantes de ventas saben las necesidades de los clientes Tiende a ser demasiado optimista Ventas © 1995 Corel Corp. You might ask your students to consider what problems might occur when trying to use this method to predict sales of a potential new product. 99

ADMINISTRACION DE COMPRAS Tomadores de decisiones
Método Delphi Proceso de grupo iterativo 3 tipos de gente Tomadores de decisiones Personal Entrevistados Reduce ‘pensamiento en grupo’ Tomadores de decisiones (¿Ventas?) Personal (Ventas serán 50!) (¿Cuáles serán las ventas? encuesta) You might ask your students to consider whether there are special examples where this technique is required. ( Questions of technology transfer or assessment, for example; or other questions where information from many different disciplines is required.) Entrevistados (Ventas serán 45, 50, 55) 100

EL METODO DELPHI Este es un método para predecir el futuro, utilizando expertos en el área a la cual pertence el problema. Típicamente se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen los eventos futuros. La preguntas de seguimiento pueden inquirir sobre la posibilidad de que ocurra un hecho, la conveniencia de éste y su importancia. Se distribuye a cada miembro una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización. La Técnica Delphi es un recurso para la realización de pronósticos, con base en el consenso de un grupo de expertos. Implica varios pasos básicos: A - Entrega de un cuestionario a un grupo de expertos. Ninguno de los expertos conoce la identidad de los demás. En el cuestionario se piden estimaciones numéricas de especificaciones tecnológicas o de posibilidades mercado o de cambios o de You might ask your students to consider whether there are special examples where this technique is required. ( Questions of technology transfer or assessment, for example; or other questions where information from many different disciplines is required.) 101

tendencias de alguna materia en particular como son pronósticos de ventas. Así también se solicitan posibles fechas y la asignación de probabilidades a cada una de las posibilidades. B - Elaboración de un resumen de la primera ronda. Este informe muestra el promedio, mediana y los rangos de cuartil de las respuestas. El reporte se envía junto con una versión modificada del cuestionario a quienes respondieron el primer cuestionario. Es decir, se les da a conocer a todos los participantes lo que establecieron los otros. Ello deben revisar, en su caso, sus primeras estimaciones o justificar sus opiniones originales. Esta es la parte iterativa, ya que todos nuevamente van a responder un nuevo cuestionario, en una segunda ronda, y deben de tomar en cuenta algunos factores o consideraciones que los otros consideraron y así también cuales han sido las opiniones de los otros participantes, para que analicen y puedan tomarlas en cuenta para su nueva aportación. You might ask your students to consider whether there are special examples where this technique is required. ( Questions of technology transfer or assessment, for example; or other questions where information from many different disciplines is required.) 102

C - Elaboración de un resumen de la segunda ronda. Nuevamente se hace un resumen de lo que se dijo en la segunda ronda y si no hay consenso en los resultados, se vuelve a repetir la operación de contestar nuevo cuestionario como una tercera ronda. A menudo, esta forma de operar se hace en varias rondas, pero a juicio del coordinador del evento, debe propiciarse un consenso de los participantes para llegar a un resultado final. Para evitar acuerdos incondicionales, se les pide también identificar razones por las cuales no se sumarían al consenso. You might ask your students to consider whether there are special examples where this technique is required. ( Questions of technology transfer or assessment, for example; or other questions where information from many different disciplines is required.) 103

ENCUESTA DE MERCADO DE CONSUMIDORES
ADMINISTRACION DE COMPRAS ENCUESTA DE MERCADO DE CONSUMIDORES Preguntar a los clientes sobre los planes de compras Que es lo que dicen los consumidores y que es lo que realmente hacen frecuentemente son diferentes Algunas veces difícil de contestar ¿Cúantas horas usarás el Internet la siguiente semana? © 1995 Corel Corp. You might discuss some of the difficulties with this technique. Certainly there is the issue that what consumers say is often not what they do. There are other problems such as that consumers sometime wish to please the surveyor; and for unusual, future, products, consumers may have a very imperfect frame of reference within which to consider the question. 104

FACTORES QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA PARA EL PRONOSTICO DE COMPRAS Se deben tomar en cuenta factores económicos mundiales y locales, tales como: Inflación, Devaluación, Precios internacionales de los productos, materias primas de compra directa, y Los precios a los cuales nuestros proveedores van a comprar sus materias primas, que servirán para atender nuestra demanda de sus productos. Todo lo anterior repercute en los precios a los que nos veremos obligados a pagar. Parte de los pronósticos es determinar los consumos a futuro, es decir las cantidades de materiales o productos a utilizar y que debemos comprar. 105

Métodos para establecer pronósticos: Uno de estos métodos se basa en datos históricos del comportamiento que han tenido las compras. Aquí hay posibilidad de utilizar técnicas estadísticas. O sea, los datos del pasado nos pueden ayudar a obtener información para el futuro, dada las tendencias que puedan existir. En otros métodos se incluyen actividades tales como la investigación de mercados, los estudios de intenciones o hábitos de consumo de los clientes, la correlación con indicadores económicos, otra información que se pueda tener de los vendedores o distribuidores de nuestros productos. 106

ADMINISTRACION DE COMPRAS UTILIZANDO DATOS ESTADISTICOS
Cíclico Aleatorio Tendencia Estacional 107

Relacionado con el método estadístico, los datos históricos pueden ser analizados con relación a seis componentes importantes que son los siguientes: Consumo promedio por período Variaciones estacionales Tendencias Variaciones cíclicas Variaciones aleatorias y Auto-correlación El consumo promedio se calcula dividiendo el consumo total entre el número de períodos. Las variaciones estacionales muestran cambios regulares que acontecen de forma recurrente en ciertas épocas del año. Las variaciones cíclicas se refieren a aquellos cambios provocados por factores externos, tales como el estado de la economía, la situación de guerra o de paz y la tasa de inflación, pero también podrían ser de duración más corta 108

y más difíciles de identificar Las variaciones aleatorias son aquellas que aún existen después de haber tomado en cuenta los factores de variaciones estacionarias, de tendencia y cíclicas. Cuando no sea aparente la razón para alguna variación, el resultado podrá deberse al simple azar. La auto-correlación describe aquella característica que señala que cualquier variación en consumo en un período determinado se ve afectada por el consumo de los períodos anteriores. PLAN DE COMPRAS Es el programa de compras a realizar en un período determinado, ya sea de materias primas y materiales, productos terminados y otros. Todo esto se inicia estableciendo volúmenes o cantidades de productos a comprar, a los cuales se les aplica el precio estimado que los proveedores van a cobrar. 109

Este plan valorizado se convierte en el Presupuesto de Compras, el cual se integra al Presupuesto General de la empresa. Toda esta información está contemplada por cuotas mensuales, por cada uno de los ítems que se van a necesitar que estén en la compañía para proceder, ya sea a producir bienes para la venta o para vender y atender el mercado. Una forma de establecer lo que se va a comprar en el año, en una empresa industrial, es la siguiente: La explosión de materiales: De todos es conocido que el primer presupuesto que se autoriza en una empresa es el Presupuesto de Ventas. En una empresa industrial, una copia de este presupuesto llega al Depto. de Compras donde el personal correspondiente lo utiliza para establecer las cantidades a comprar en el año. 110

La operación se llama Explosión de Materiales y consiste en “desmenuzar”, en base a las fórmulas de producción, las cantidades de producto terminado que se va a vender. Las empresas que tienen sistema computarizado, tienen esas fórmulas registradas en el computador y esta labor de explosión se le facilita al departamento, pues se logra obtener el dato en cuestión de minutos. El resultado es que se tienen cantidades (volúmenes) de materias primas, material de empaque, ingredientes y otros que serán utilizadas en la producción de la mercadería. Al combinar inventarios iniciales, consumos en producción y el inventario final (que podría ser el inventario de seguridad), resultan las cantidades a comprar en el año. Combinando los datos mensuales, se llega a tener el programa de compras por mes. 111

Proceso de la explosión de materiales I. FINAL + CONSUMO – I. INICIAL = COMPRAS 112 Presupuesto de ventas Fórmulas de Productos Plan de compras Depto. Compras recibe este presupuesto autorizado. En base a fórmulas establecidas, se calcula lo que se va a necesitar de materias primas y materiales para producir lo que se va a vender. (Explosión de materiales) Los resultados obtenidos en la explosión, sirven de base para elaborar el plan de compras de todo lo necesario para producir los productos detallados en el Presupuesto de Ventas

Este es el punto de partida para comenzar a negociar con los proveedores, las diferentes cantidades de productos a adquirir y es de esa forma como se inicia todo un ciclo de compras. En una empresa comercial, el plan de compras se refiere a determinar las cantidades de producto terminado a comprar para abastecer a sus clientes. Todo esto siempre basado en el presupuesto de ventas. Entre más variedad de productos terminados se vayan a vender, así será de complejo este presupuesto. Objetivos del plan de compras: Entre otros: Establecer de antemano las cantidades de productos a comprar, para colocar las órdenes de compra en la debida oportunidad. 113

Evitar el desabastecimiento de productos, ya sea para la continuidad de la producción o el desabastecimiento del mercado por la falta de productos terminados o de productos semi-elaborados (en caso de que sea empresa que vende insumos industriales). Negociar con la debida anticipación, los precios, condiciones de pago y servicio de atención que nos darán los proveedores. Poner en alerta a los proveedores para que también ellos no se queden cortos con sus inventarios, los que servirán para que nos puedan atender con nuestra demanda. Poner en aviso al Depto. de Finanzas sobre las necesidades de efectivo para pagar a los proveedores. Dar a conocer a los encargados de las bodegas (Almacenes) las cantidades que se manejarán en el año y se puedan establecer las necesidades de espacio para el almacenaje de materiales o productos. 114

ADMINISTRACION DE INVENTARIOS Esta función es parte determinante de las cantidades a comprar y mantenimiento en stock. “El control de materiales es un sistema que permite conocer de manera exacta el lugar en donde se encuentran los materiales y la cantidad que hay en existencia, para determinar el punto en que se necesita comprar más.(Anzola Rojas Sérvulo, Administración de pequeñas empresas, 1ª Ed., Edit. Mc Graw Hill) Una técnica utilizada es el de clasificar los materiales a considerar haciendo un análisis ABC, que está basado en la Curva de Pareto, llamada así en honor a su precursor italiano Alfredo Pareto. El observó el fenómeno repetitivo consistente en que un pequeño porcentaje de la población total controlaba la mayor parte de la riqueza, independientemente del país que se estudiara. Este mismo principio se aplica en la Administración de Inventarios, para decidir acerca de las compras y 115

mantenimiento en stock, de los materiales; al número total de proveedores y muchos otros aspectos de la organización. Por lo general, el comportamiento de la existencia de materiales es el que se presenta en el siguiente cuadro: Estos porcentajes pueden variar de empresa a empresa, pero la tendencia se presenta parecida en la mayoría de ellas. Lo bueno de este dato es que nos orienta hacia una mejor concentración de atención para aquellos materiales que ameritan un control que nos lleve a determinar las cantidades a comprar y a mantener en stock. 116 Clasificación Porcentaje del total de artículos comprados Porcentaje del valor en inventarios A B C 20 30 50 70 10

En primera instancia podemos ver que el valor de los artículos clasificados como A, nos lleva a tener una consideración muy cercana para su control, por su inversión y eso nos puede llevar a tener existencias mínimas y hacer pedidos con mayor frecuencia y una constante revisión de su consumo para evitar desabastecimiento. Como podemos ver, la clasificación B requiere atención pero no tan exigente como los mencionados antes. Los artículos C, son aquellos que se deben comprar, pero su necesidad de consumo es tan baja que permiten hacer compras en cantidades altas, pero que su valor es muy bajo. Sin embargo, se podrían tener productos que por su misma naturaleza no los podemos mantener en existencia por mucho tiempo. Aquí se tiene que tomar en cuenta aquellos productos perecederos, que estén sujetos a deterioro o descomposición u otro factor determinante. 117

CARACTERISTICAS DE LA CLASIFICACION ABC 118 ARTICULOS A ARTICULOS B ARTICULOS C 1 - Pocos artículos. 2 - El valor que representan es alto y puede llegar a ser el 70% del valor del Inventario total. 3 – Deben tener un seguimiento estricto para evitar que se compre en exceso porque incrementa demasiado el valor del inventario y absorbe muchos recursos financieros y tienen alto costo de mantenimiento. 4 – Algunas empresas incluyen en esta categoría los artículos perecederos y delicados 1 - Mayor cantidad de artículos que los A, pero no tantos como los C. 2 - El valor no es tan alto como los A, pero pueden llegar a ser el 20% del valor del inventario total. 3 – Su seguimiento es normal para evitar desabastecimiento. Siempre se debe evitar comprar en exceso para no incurrir en costos innecesarios. 1 – Cantidad alta de artículos. 2 – El valor es menor que el de los B, y generalmente representan el 10% del valor total del inventario. 3 – Se les debe hacer seguimiento para evitar desabastecimiento, pero se pueden hacer compras semestrales o anuales, dependiendo del costo de pedir. Ejemplos pueden ser bolsas plásticas, clavos, tornillos, arandelas, etc.

Para la decisión de tener demasiado o muy poco ayuda mucho la clasificación que se ha comentado y además, por los costos que esto implica. La pregunta de ¿cuál es el nivel de inventario apropiado? es algo que no es fácil determinar y preocupa mucho a los compradores COSTOS RELACIONADOS CON LOS INVENTARIOS Costos de tener y mantener los inventarios Costos de ordenar y de comprar Costos de escasez Costos de arranque Aquí encontramos los costos de manejo, costos de las instalaciones de almacenamiento o la renta por el alquiler de instalaciones, los seguros, las roturas o derrames, robos, impuestos, obsolescencia, depreciación y costos de capital relacionado con la inversión, así como los costos de oportunidad. (Ver lista aparte) 119

Costos de ordenar y de comprar (Hacer pedidos) Estos costos comprenden los costos para elaborar una orden de compra. Incluye los costos administrativos y de oficina, la papelería y los costos de correo, etc. Costos de escasez Representan aquellos costos en que incurre la organización por no tener las partes necesarias o el material disponible cuando se necesita. Se puede incluir la contribución marginal perdida por no efectuar ventas, costos provocados por la escasez que obliga a cambios o sea la sustitución de materiales o partes de menor calidad o más costosas, además de los ajustes para que funcionen bien. Así también el tiempo ocioso de parte de los trabajadores como de las máquinas. Y si a esto le sumamos aquellas multas o penalidades en que puede incurrir una empresa por incumplimiento en las entregas a un cliente, lo que repercute en la imagen de la organización. 120

Costos de arranque: Estos costos se dan más en las empresas manufactureras y que para muchas es significativo. Puede incluir el costo del aprendizaje de los trabajadores cuando están en la fase de inducción y capacitación, donde el desperdicio es alto en las primeras sesiones y el nivel de producción es bajo, hasta que se alcance un nivel aceptable. Aquí hay pérdidas de tiempos y partes de los equipos que se pueden dañar. 121

CANTIDAD DE PEDIDO ECONOMICO El modelo para calcular la CEP es el más sencillo y fundamental de todos los modelos de inventario. Describe el importante compromiso entre los costos fijos y los costos de mantener el inventario, y es la base para el análisis de sistemas más complicados. Considera los siguientes supuestos: - El número total de unidades requeridas (Demanda) para un año, se conoce con exactitud. – La demanda es constante, porque el período de consumo es constante. – No hay demoras en el pedido. – Los costos incluyen: - Costos de pedido por unidad solicitada - Costos de mantener inventario en stock - El precio de compra es constante. 122

Alrededor de 1915, F. Harris desarrolló lo que ha llegado a conocerse como la fórmula Wilson (éste publicaba sus trabajos con más frecuencia que Harris). Esta fórmula representa el punto de partida típico para el desarrollo de modelos de inventarios, y es una lección temprana acerca de que “anunciarse paga dividendos”. La figura que está más adelante ilustra este modelo de inventario sencillo y sumamente idealizado. Presuponga que al tiempo cero hay exactamente Q unidades de material disponible, y que conforme avanza el tiempo hay una demanda o emisión constante del material en existencia. Esto hace disminuir la cantidad en existencia en una forma lineal, como se indica en la figura mencionada. Presuponga también que cuando las existencias restantes alcanzan un nivel R en el tiempo t1, se hace un pedido de Q unidades de material que se entregarán en la planta en L días. 123

L es el número de días que, sobre la base de la razón diaria de reducción, darán lugar a que las R unidades restantes de inventario disminuyan al mismo tiempo que se reciban las Q unidades de material. Suponga que hay un requerimiento anual A; un costo unitario de material M; un costo de conservación (Mantener) en inventario por unidad al año H; un costo de preparación de pedido P y un nivel de inventarios I. Este modelo simple de inventario trata con tres costos: de material, de conservación y de preparación de pedidos. Los costos de conservación se refieren a todos los costos asociados con proporcionar instalaciones para inventario y el mantenimiento de éste. Los costos de preparación de pedidos se suponen constantes y son los costos asociados con hacer y recibir pedidos de materiales. Si los pedidos se hacen con mucha frecuencia y el requerimiento anual es fijo, Q es pequeña y por tanto los costos de conservación son pequeños; sin embargo, el 124

costo de hacer numerosos pedidos es alto. Si los pedidos se hacen de modo infrecuente, los costos de hacer pedidos para el año son bajos, pero se debe pedir cada vez una cantidad más grande de material Q, lo cual da lugar a costos elevados de conservación de inventario. El modelo de Harris se puede utilizar para determinar el tamaño óptimo del lote Qo a comprar, con el propósito de reducir al mínimo la suma de todos los costos asociados con la preparación de pedido y el almacenamiento de material para el año. Los costos totales anuales son: CT: costo de material + costo de conservación de inventarios + costo de preparación del pedido. El costo anual de conservación de inventario es el producto del inventario promedio en mano, Q/2, por el costo unitario de conservación anual H, debido a que se presupone que el 125

MODELO DE INVENTARIO DE HARRIS 126 Q =Unidades L = Días R = Unidades restantes de Inventaaio NIVEL INVENTARIO Q Q/2 R L t1 t2 t3 TIEMPO

Inventario en mano varía de forma lineal entre Q y 0, como se indica en la figura anterior, al tiempo t3. El costo anual de preparación de pedido es el producto del costo de hacer un pedido, P, por el número de veces que se hacen pedido por año, A/Q. Por tanto el costo anual es: C = MA +H( Q/2 ) + P( A/Q ) Para determinar un mínimo para C en función de Q empleando el cálculo diferencial, se diferencia la función con respecto a Q y esto se hace igual a cero. El valor de Q es necesario para minimizar C, se determina entonces a partir de esta ecuación. Al diferenciar a C con respecto a Q y hacerla igual a cero se obtiene: dC/dQ = H/2 –PA / Q² lo que lleva a Qo = 2PA / H 127

Observe que el término MA salió en el paso de la diferenciación. Esto indica que la cantidad óptima de pedido es independiente del costo del material. Una cantidad anual A de material se comprará durante el año y tendrá el mismo costo, independientemente de la frecuencia con la cual se compre material. Así la solución considera sólo el costo variable V durante el año, tanto para el costo de conservación como para los costos de preparación de pedido. Considere el ejemplo siguiente: A = 4,500 unidades H = $ 2.00 P = $ 20.oo M = $ 10.00 128 Aplicando la ecuación, tenemos: Qo = (20)4, = 2

A: requerimiento anual M: costo unitario de material H; costo de conservación (Mantener) en inventario por unidad al año P: costo de preparación de pedido I: nivel de inventarios 129

Tamaño del lote (Q) Costo de manejo de los inventarios (HQ/2) Costos de preparación de pedido (PA/Q) Costo variable total anual V $ 0.0 100 900 1,000 200 450 650 300 600 400 225 625 500 180 680 150 750

131 Mínimo Costo variable total por año Costo variable anual total V Costo manejo de inventarios Costo preparación pedidos Tamaño del lote Q

PEDIDOS DE CANTIDAD ECONOMICA (EL LOTE ECONOMICO) (Economic Ordering Quantity) Cantidad económica de Pedido.- Permite identificar la cantidad económica por la cual se efectúa un pedido. Esto quiere decir, una solicitud o pedido rentable para la empresa. Prácticamente, es la cantidad con la cual podremos alcanzar los costos más bajos por su manejo y su mantenimiento en planta, razón por la cual se considera rentable. El procedimiento de los pedidos de cantidad económica, se ha simplificado por el desarrollo de fórmulas y tablas matemáticas que suministran rápidamente la cantidad correcta si ciertos factores son conocidos. 132

Al aplicar el concepto de le EOQ es necesario determinar el costo de redactar una orden de compra (costo de adquisición o costos de hacer pedidos), el costo de almacenar el material (costo directo), y la cantidad de descuento disponible para el artículo comprado. Una vez que la administración determina estos factores, el proceso de calcular la cantidad económica de un pedido es simplemente administrativo. Costos de adquisición o de hacer pedidos Cada vez que se expide una orden de compras, los departamentos de compras, inspección, control de inventarios, recepción, y cuentas por pagar deben de darle servicio. Al determinar la EOQ es necesario calcular el costo extra de darle servicio a la orden. El costo que es importante es el costo incremental más bien que el costo promedio por orden, ya que dentro de ciertos límites, se continúa incurriendo en los costos fijos de estos departamentos, independientemente de la cantidad de órdenes escritas. Puesto que es importante comprender este concepto de costo incremental, a continuación se da un 133

ejemplo del método utilizado para calcular el costo de la orden de compra. Supóngase que el departamento de compras cuesta en la actualidad $16,000 mensuales. Este costo incluye los salarios, la papelería y artículos de escritorio, el teléfono, telegramas, etc. El departamento maneja 4,000 órdenes mensuales. Los análisis del costo indican que, si se reduce la cantidad de órdenes o pedidos a 3,000 mensuales sin cambiar el número de artículos o el valor comprado, el costo mensual total se reducirá a $13,000. Por tanto, la eliminación de 1,000 órdenes ahorra $3,000 o $3 por orden. Esta es la cifra significativa. Si el análisis de costo indica que los costos de control de inventario, inspección, recepción y cuentas por pagar, calculados de la misma manera, totalizan $4 por orden, el costo incremental total por la orden adicional será de $7. 134

Costo de mantener o almacenar o indirectos El costo de almacenar materiales es alto, y sus estimados varían desde 10% hasta 35% dependiendo del tipo de material y de las condiciones económicas variables. Aquí encontramos el costo del dinero (interés), obsolescencia y deterioro, almacenamiento, seguros, impuestos, etc. No todos los artículos de inventario están sujetos al mismo riesgo. Las existencias compradas por los requerimientos de un solo cliente o las partes utilizadas para una sola máquina son ejemplos de inventarios de un riesgo elevado. En contraste, las existencias compradas para una línea general vendida a muchos clientes o las partes utilizadas en muchas máquinas, serían consideradas como inventarios de bajo riesgo. Muchas empresas que utilizan procedimientos EOQ han establecido al menos cuatro categorías de riesgo. Al poner un sistema en funcionamiento, inicialmente se recomienda 135

que todos los artículos sean considerados como de riesgo promedio con los refinamientos incorporados conforme la información esté disponible. Después de determinar el costo marginal de adquirir el material y los costos de posesión, el departamento de compras está en posición de formular una EOQ para cualquier artículo de las existencias no sujeto a descuento por cantidad. Prueba matemática de la EOQ Un principio básico de la compra en cantidad dice que la cantidad de costo mínimo es la cantidad en la cual los costos de adquisición igualan a los costos indirectos. Eso es verdadero, independientemente de los factores empleados. Veamos un ejemplo: Supuestos: - La orden cuesta $3 136

- Costos indirectos son el 15% de la mitad del valor en dinero de la orden. - No hay descuentos por compra en cantidad - El artículo en cuestión se ordenará una vez cada mes. Entonces el costo del pedido por año sería de 12 x 3 = $36. si el artículo se comprar una vez cada dos meses, su costo de pedido por año sería 6 x 3 = 18. Los costos se pueden calcular similarmente para las frecuencias de la orden, tal como se muestra en la columna 2 de la tabla siguiente: 137

138

Si el artículo en cuestión se ordena una vez al mes, los costos de mantener o almacenar (indirectos) serían 15% del promedio del inventario (la mitad del valor en dólares de la orden o sea 0.15 x ½ (1000/12) = 6.25. Si se compraron una vez cada dos meses, los cargos corrientes serían de 0.15 x ½ (1000/6) = 12.50 Los costos pueden calcularse de una manera semejante para otras frecuencias de pedido, tal como se muestra en la columna 3 de la tabla Añadiendo los costos de adquisición o hacer pedido (2) y los cargos por almacenar, se obtiene el costo anual total de compra del artículo a diferentes frecuencias de órdenes o pedidos por año. Estos totales se muestran en la columna 4 de la tabla. El costo anual total para la compra del artículo ejemplificado es más bajo cuando se compra seis veces por año. El costo 139

anual en esta frecuencia es de $30.50; los costos del pedido son $18 y los costos indirectos de $ Estas cifras de costo son casi iguales con 6 veces y no lo son en cualquiera otra frecuencia. EL PUNTO DE RE-ORDEN Este es el nivel del inventario a partir del cual se decide ordenar el producto. Este punto que se establece para asegurar la disponibilidad de los productos en los períodos de reabastecimiento, designa una cantidad que está en función de la tasa de la demanda durante el período de reabastecimiento y de la demora de la entrega. A continuación un ejemplo: Supongamos para un producto X, los siguientes consumos mensuales y las demoras de entrega: (Ver cuadro en diapositiva siguiente) 140

El consumo mensual promedio es de 600 / 6 = 100 unidades Considerando meses de 30 días, el consumo diario es de 100 / 30 = 3.3 unidades / día La demora promedio de entrega es de 24 / 6 = 4 141 MES CONSUMO MENSUAL (Promedio) DEMORA EN LA ENTREGA (Días) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 90 110 120 80 100 3 5 6 4 600 24

El Punto de Re-orden se sitúa en: x 4 = 13.2 Aprox. 14 unidades Significa que cuando el inventario esté en 14 unidades hay que colocar nueva orden. Recuerde que aquí no se ha tomado en cuenta inventario de seguridad. 142

LA TECNICA JUSTO A TIEMPO "Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio" Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). 143

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y con la probabilidad de mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. 144

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". 145

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes: - Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente. - Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningún tiempo de producción en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar

Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas. Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado. 147

Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que nos es necesario y que podría invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén. Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica. Entre otros, tenemos: 148

a. Reduce el tiempo de producción. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los costos de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reducción de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. 149

k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Objetivo de las compras justo a tiempo: Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas. Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de 150

materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas. Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras. Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican 151

encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas. Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos. 152

CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPRAS JAT: Proveedores Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores. 153

Cantidades Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeños. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mínimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del contrato. Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado) 154

Calidad Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspección de lotes por muestreo. Envíos Programación de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento. 155

Preocupaciones del proveedor. Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes. Programación pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos según un programa nivelado y coordinado. Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios. Aseguramiento de la calidad. La producción "cero defectos" no se considera realista por muchos proveedores. 156

Preocupaciones del proveedor (Continúa) 5. Tamaños de lote pequeños. Los proveedores a menudo tienen procesos que están diseñados para tamaños de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeños lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor. 6. Proximidad. Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras. 157

OTROS DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS EN EL CONTROL DE INVENTARIOS. El Almacén (Bodega) Este departamento se convierte en uno de los principales colaboradores del Depto. de Compras, debido a que son la primera fuente para saber de las existencias de los productos disponibles para la operación, ya sea de producción o para la venta. La responsabilidad principal propia de esta unidad, es la de custodiar los artículos y de mantenerlos en buenas condiciones para su uso. Es imprescindible la buena actuación del personal de este almacén (bodega) porque de ellos se depende para el buen control de las existencias. Los saldos que se tienen en el kardex deben reflejar la realidad de lo que se tiene y sus movimientos 158

Depto. Control de Calidad Este departamento es un apoyo para el Depto. de Compras debido que son ellos los que revisan la calidad que traen los productos comprados. El reporte de calidad es un documento necesario porque es el que indica si el producto se puede usar o no. Si la calidad de lo recibido no es la que se solicitó tenemos un problema grave y habrá que reclamar al proveedor y lo que es peor, esa mercadería no se puede usar ni en producción ni en la venta. En la actualidad, las empresas no quieren corres riesgos de calidad al comprar y por eso se están prefiriendo empresas que están certificadas y que trabajan con la Norma ISO 9000:2000. Pero aún así, un departamento de control de calidad está revisando lo que se produce a fín de asegurar a los clientes que se está produciendo un artículo de buena calidad. 159

Depto. de Transporte En muchas empresas no existe este Depto. y por ello contratan a terceros para que les de el servicio. Algunos incluyen desde la contratación del medio de transporte, el seguimiento desde que lo entrega el proveedor al barco, o al avión o al camión, hasta el movimiento interno en el país donde debe llegar. Como sea, la actividad primordial de este servicio que le sirve al Depto. de Compras, se relaciona con el traslado de los productos comprados, desde, ya sea de la fabrica proveedora hasta el puerto de llegada, y/o desde la aduana hasta las instalaciones de la empresa. Hay productos de mucho cuidado que se compran y por ello se necesita una empresa de transporte confiable para evitar daños en el manejo de los mismos. 160

ESTRATEGIA DEL ABASTECIMIENTO Para poder cumplir con la responsabilidad de abastecer a la empresa, se debe tener en cuenta: Conocer y prever las necesidades de la organización Hacer una planificación en el tiempo prudencial para abastecerse oportunamente. Establecerlas en términos adecuados, buena descripción de manera cuantitativa y cualitativa. Encontrar las fuentes de aprovisionamiento que satisfagan esas demandas. Obtener los productos para el uso establecido Asegurarse de que nos las envían de acuerdo con las condiciones pactadas. Pago oportuno de esas adquisiciones 161

La función de abastecimiento es clave para toda la operación de la empresa y es una función sumamente compleja, lo cual se debe a la naturaleza y diversidad de los productos o servicios de adquisición y esto ocasionado muchas veces por algunos factores que se detallan a continuación: Mercados altamente cambiantes por cuestiones de la globalización en lo que podemos encontrar diversos niveles de calidad y cantidad de productos altamente demandados. El crecimiento de los costos a nivel mundial Los adelantos tecnológicos cada vez más con cambios muy dinámicos y sumado a esto las exigencias de calidad. Toda estrategia de abastecimientos debe estar acompañada por una política de suministros y proveedores que permita ordenar las múltiples actividades en la integración con los suplidores. Asi también se deben definir Políticas de Inventarios que influirán en los puntos de re-abastecimiento y para prepararse financieramente. 162

SOFTWARE UTILIZADO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Existen muchos programas para el control de inventarios, en especial para las empresas manufactureras. Para poder hacer una buena Administración de Inventarios, un encargado de compras debe obtener información relacionada con: - Saldo de existencias - Consumo promedio real - Total ingresado en determinado período - Total egresado (consumos) en determinado período. - Estimación de consumos por períodos - Indicación de cantidad estimada necesaria a pedir. - Indicación del pedido mínimo que acepta el Proveedor 163

- Tiempo de re-abastecimiento o sea el tiempo que se tardan en llegar los materiales a nuestras instalaciones - Cantidad mínima en existencia que indica que se debe colocar un pedido. Esto se hace en combinación con el tiempo requerido de llegada de los materiales a nuestras instalaciones. - Ordenes colocadas que están por llegar, en tránsito. Algunos programas que existen en el mercado: MFG-Pro, que tiene todo lo anteriormente detallado 164

Inventory Power is an Inventory Management Software that designed specially for small and medium sized business, such as computer stores, cell phones stores, bookstore, boutique, shoe store, antique store, book store, retail stores, online shopping malls or home business etc. It is easy to create invoice, manage stock balance, manage goods item, manage goods category, manage staff sales records and staff permission, backup and restore stock by Inventory Power's user friendly interface. And Inventory Power supports full customizable company logo, info, tax code and value, invoice number etc. 165

166 Inventory Management Inventory Control The basic building blocks for the Inventory Management system and Inventory Control activities are: Sales Forecasting or Demand Management Sales and Operations Planning Production Planning Material Requirements Planning Inventory Reduction

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