Los cambios de administración MDACH. KARINA MARTINEZ 18 DE DICIEMBRE DE 2015.

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1 Los cambios de administración MDACH. KARINA MARTINEZ 18 DE DICIEMBRE DE 2015.

2 Introducción (Diferencias entre organizaciones burocráticas y no burocráticas) Una estructura burocratica es capaz de soportar una gran cantidad de cambios superficiales sin tener que modificar su estructura. La organización no burocrática pierde economías de escala, sacrifica las ventajas de la especialización del personal, programas y equipo, experimenta grandes gastos debido a la falta de coordinación y corre el riesgo inherente a una información inadecuada y /o inoportuna, concerniente a la contabilidad.

3 Introducción (Diferencias entre organizaciones burocráticas y no burocráticas) Se deduce que la mayor parte de las organizaciones están mucho mas comprometidas a la rutinizacion del cambio y la adaptación, haciendo esfuerzos considerables por “hacer frente a la demanda” para reducir la incertidumbre del mercado, que a permitir que la organización lleve a cabo cambios y ajustes continuos. La eficiencia interna depende de factores tales como un mercado estable, una tecnología estable y una organización de magnitud suficiente para hacer posible la centralización del staff, así como un ente común de mano de obra adecuada de dimensiones considerables.

4 Tendencia hacia la burocratización Las organizaciones no burocráticas que tienen éxito, suelen aumentar de magnitud y estabilidad; introducen ahorros de consideración y sistemas complejos de control; reducen el nivel de las habilidades o introducen maquinarias eficientes que ahorran cada día mas mano de obra; procuran hacer frente a la demanda por medio de la publicidad, el monopolio y la colusión para estabilizar su medio ambiente y, con el tiempo, llegan a ser productivas y burocráticas. Claro esta que hay maneras de minimizar esas tendencias y mantener a la vez las utilidades y el prestigio de una producción voluminosa y de calidad uniforme. Se pueden formar grupos que funcionan en cierta manera de la misma forma que pequeñas empresas independientes.

5 Tendencia hacia la burocratización El empuje de las organizaciones se centra en convertir la incertidumbre en rutinaria y limitarla, acrecentar la capacidad de predicción y centralizar funciones y controles. Ya sea que el señuelo consista en la seguridad, el poder, el desarrollo o los productos y que el campo este constituido por el gobierno, la industria, la cultura o el bienestar, la burocratización sigue su marcha.

6 Ejemplo: Ford con su modelo T Fue el mas revolucionario de su época, masifico la producción de los autos, redujo los costos. Fue un mismo chasis pero con 5 formas de autos. Pero cuando las innovaciones fueron surgiendo, el modelo T se volvió limitado, puesto que por ejemplo no se producía en diferente color del negro y por esto su conocida frase: “el cliente puede obtener cualquier color que quiera con tal de que sea negro”

7 Modelos mixtos La manera en como las organizaciones producen y expenden los artículos, bienes o servicios que producen esta basada en una tecnología adecuada. Deberán establecer como las áreas de investigación, producción y ventas deberán organizarse, un concepto adecuado sería su forma de integración, puesto que las tres unidades habrán de pensar de manera diferente y estarán acostumbradas a maneras diferentes de hacer las cosas.

8 Modelos mixtos Según Lawrence y Lorsch los problemas de comunicación entre los departamentos se dan por: INVESTIGACIONPRODUCCIONVENTAS No rutinarioRutinarioMixto Ambiente CambianteAmbiente estable Ambiente cambiante demandas futuras Posee un programa a largo plazo, lo que están por descubrir Piensa en términos de plazos breves, lo que sucede en el momentoPlazos breves (campañas de ventas) Depende de la comunicación diagonal y lateral entre sus miembros Posee subunidades especializadas Tiene subunidades especializadas pero con comunicación diagonal y lateral Puede ser posible que para los miembros resulte difícil trabajar juntos Tiene líneas de autoridad definidas Posee líneas de autoridad, pero la elaboración de nuevas campañas necesita comunicación y muchas veces no hay un acuerdo Posee objetivos no medibles en tiempos y resultadosObjetivos medibles

9 Modelos mixtos La integración consiste en permitir que cada uno de los departamentos tuviese un concepto y una estructura como lo exigiesen sus labores, es decir, ser distintas en grados sumo, pero utilizando artificios mediadores que estuviesen a medio camino entre los conceptos de ambos departamentos. Dando paso con esto al modelo contingencial, donde las estructuras dependen en mayor o menor grado de la naturaleza de las tareas con las que se supone tendrán que ver. Y lo adecuado es colocar líneas ad hoc entre las vertientes de comunicación de cada departamento, pero que no dependan de estas de tal manera que se reduzca la forma de visualizar y tratar de exigir en base a su posición y su perspectiva la comunicación y los resultados de un departamento a otro.

10 Modelos mixtos Se requerirá de cierto grado de integración y colaboración si se pretende que la organización funcione y de los resultados que se esperan, es bueno hacer lo correcto y a la vez explicar con claridad las razones correctas, esto, contribuye a reforzar la acción y hace que las acciones similares resulten mas factibles en el futuro. Algunas veces las razones de una acción tienen mas peso que la acción misma, ya que indican los criterios que habrán de usarse en el futuro y permitirán que otras personas hagan los ajustes adecuados. Al realizar los cambios necesarios en la organización será posible que exista un periodo de desorganización e insatisfacción hasta que el personal se adapte a la tarea diferente y a la nueva estructura.

11 Modelos de tecnología Las organizaciones realizan cierto tipo de trabajo, que requiere de técnicas o tecnologías, para producir los resultados esperados. Los individuos que trabajan en las organizaciones reciben estímulos a los cuales corresponde una reacción, que decidirá si estos son analizables o no, y para el procesamiento de datos se emplearan las tecnologías, o programas ya existentes con la finalidad de estandarizar el proceso. Y el grado de análisis que poseen estos estímulos, de tal manera que la variedad de estos requerirá un análisis para determinar si es necesaria la implantación de una conducta de investigación o no.

12 Modelos de tecnología El siguiente modelo nos ayudara para identificar si en los procesos relacionados a producción es posible tomar una conducta de investigación o no. Pocas excepcionesMuchas excepciones Investigación no analizableOficio 1No rutinaria 2 Investigación analizableRutinaria 3Ingeniería 4

13 La tecnología y la estructura La mayoría de las empresas caen dentro de la casilla totalmente rutinaria, puesto que es conveniente pertenecer a ella, porque significa mayor control sobre los procesos y mayor certidumbre en lo que se refiere a perspectivas. En las empresas rutinarias, es mínima la facultad de iniciativa que se permite en cualquier nivel de mando medio o gerencial.

14 Conclusiones Las organizaciones burocráticas no son buenas ni malas, dependerá de la forma en que se adapte la organización. No todas las personas son buenas para un ambiente no controlado, puesto que esto les genera incertidumbre, por esto no todas las personas podrán adaptarse a organizaciones no rutinarias.

15 Modelos de tecnologia Y para las situaciones donde no sean cosas sino personas será: Uniforme y estableDesigual e inestable No muy bien comprendido Instituciones socializadas (Algunas escuelas) 1 Agencia psiquiátrica para la elite 2 Bien comprendido Instituciones de vigilancia, adiestramiento vocacional 4 Escuela de enseñanza programada 3