MÓDULO II: Gestión para Resultados

Presentación del tema: "MÓDULO II: Gestión para Resultados"— Transcripción de la presentación:

1 MÓDULO II: Gestión para Resultados
ESPECIALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA ORIENTADA A RESULTADOS EN LA CDMX MÓDULO II: Gestión para Resultados Tema: La gestión de recursos humanos orientada a resultados 18 de Noviembre de 2015

2 Servicio Civil y Gestión por Resultados
Diversos estudios nacionales e internacionales demuestran que uno de los vínculos característicos en el aumento de la eficacia, productividad o resultados y eficiencia de un Gobierno, es precisamente la profesionalización de los servidores públicos, y que el establecimiento de un servicio civil coherente y ordenado constituye una constante en diversos países a nivel mundial.

3 Orientación general en materia de Recursos Humanos:
El mejoramiento de los sistemas de recursos humanos incrementa la credibilidad en el servicio civil por parte de los ciudadanos si cumple con sus objetivos y da resultados. El área de recursos humanos es de gran importancia para mejorar la imagen que se tiene sobre el trabajo dentro del sector público. El sector público debe ser un lugar en donde la gente se desarrolle profesionalmente. El mercado laboral debe mantener competencia entre las ventajas de ser un servidor público comparadas con el trabajo dentro del sector privado. Se deben revisar los sistemas de incentivos: los que tienen que ver con el pago por el trabajo realizado, e incorporar incentivos adicionales al salario, como son una cultura de liderazgo compartido, comunicación abierta dentro de los niveles jerárquicos, entre otros. Realizar acciones para consolidar la equidad de género y la no discriminación.

4 ¿cuál es la lógica estratégica de una orientación a resultados?
Propuesta Política Proyectos, Programas, Promesas de Campaña. Planeación Nacional Plan Nacional de Desarrollo, Programas Sectoriales, Especiales, Regionales. Atribuciones de Gobierno Permanentes, las que se determinen como exclusivas del Estado y de Gobierno: Gestión Pública, Salud, Educación, Seguridad Social, Economía, etc.

5 ¿cuál es la lógica estratégica de una orientación a resultados?

6 ¿cuál es la lógica estratégica de una orientación a resultados?
¿Con base en qué lo hace ¿Quién lo hace? RECURSO HUMANO INGRESO

7 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Se debe tomar como base un modelo integrado para la gestión de los recursos humanos. Debe ser un instrumento flexible que permita incorporar a todo tipo de servidores públicos (mando, spc, operativo, categorías) de modo homogéneo en la gestión de RH (considera a los servicios civiles, sean o no de carrera, como sistemas de gestión del empleo público y de los recursos humanos adscritos a organizaciones públicas, existente en una realidad nacional determinada, y que incorpora arreglos institucionales específicos para garantizar la existencia de AP´s profesionales). Debe ser un modelo soportado teórica y metodológicamente, lo cual brinda certeza respecto a su fundamentación conceptual y operativa. Debe ser un modelo integral, que agrupa los principales procesos involucrados en la Gestión de RH, proporcionando coherencia interna (articulación y transversalidad) entre los mismos.

8 Modelo propuesto, derivado del Modelo Serlavós (ESADE)
MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ESTRATEGIA: PROFESIONALIZACIÓN DE LOS RH GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA AP CONTROL INTERNO Estructura Clima y Cultura Otros ENTORNO Marco Legal Mercado Laboral Otros SERVIDORES PÚBLICOS RESULTADOS Modelo propuesto, derivado del Modelo Serlavós (ESADE)

9 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
La GERH actúa como un nexo entre la estrategia y las personas. La GERH es un sistema integrado de gestión, cuya finalidad básica o razón de ser es la adecuación de las personas a la estrategia , en este caso, la profesionalización de los RH para la producción de resultados acordes con las finalidades institucionales. Se busca generar una estrategia de profesionalización transversal y articulada, que contemple a la administración pública como un todo, es decir, que incluya a todo el personal de la AP.

10 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Hay dos factores que se consideran de importancia, directa o indirecta, en el comportamiento humano: la estructura y la cultura organizacional. CONTROL INTERNO Estructura Clima y Cultura Otros La estructura es una importante fuente de influencias. El grado de estandarización del comportamiento mediante competencias, normas o descripciones de funciones, el tamaño de la estructura jerárquica, el funcionamiento de los sistemas de planificación de RH, los tipos de control, el grado de centralización/descentralización en la toma de decisiones son, entre otros, datos estructurales relevantes para la gestión de las personas. El clima y la cultura organizacional es el otro factor de importancia. Los modelos mentales y valores interiorizados en el contexto organizacional constituyen una clave explicativa del comportamiento humano, así como de las propias políticas y prácticas de GERH.

11 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
ENTORNO Marco Legal Mercado Laboral Otros Dos factores de entorno son de análisis ineludible en los trabajos de diagnóstico, por su trascendencia para la gestión de las personas: las normas jurídicas de aplicación y el mercado de trabajo. En el ámbito público, la extensión y ámbito de aplicación de la normatividad determinan algunas de las principales singularidades y restricciones que la GERH debe asumir en los sistemas públicos. El mercado de trabajo constituye asimismo un referente de la mayor importancia para el diseño y funcionamiento de políticas y prácticas de GERH (política salarial).

12 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
SERVIDORES PÚBLICOS RESULTADOS La GERH incide sobre los propios servidores públicos y los productos o servicio que éstos generan. La evaluación general de un sistema de GERH debe incorporar la medida en la que esa incidencia es de signo positivo, y se traduce en resultados efectivos. La GERH es un sistema de valor estratégico. La coherencia estratégica es un rasgo fundamental del modelo. Ello significa que la calidad de la GERH, tanto la de cada una de sus políticas o prácticas como la del sistema de gestión en su integridad, no puede ser juzgada sin considerar su estrategia y los resultados de la organización.

13 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Cuadro modificado, a partir del elaborado por Francisco Longo, adaptando un esquema de Ricard Serlavós (“Mérito y Flexibilidad”, p. 114). LONGO MARTÍNEZ, Francisco (2004): Mérito y flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector público, Barcelona, Paidós.

14 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
El Modelo integral de GERH se despliega en diferentes componentes integrados entre sí.

15 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
La parte detonante es el referente estratégico que, para dar un ejemplo, será la Profesionalización de los Servidores Públicos. Este referente será así el conjunto de prioridades o finalidades básicas que orientarán la política de recursos humanos, acorde a los objetivos, metas y líneas de acción de la Planeación de Gobierno. Este enfoque permite alcanzar coherencia estratégica en los mecanismos de gestión de RRHH, así como el alineamiento entre las políticas y prácticas de personal y las prioridades de la institución.

16 Premisas de la Gestión de Recursos Humanos
En síntesis: dado que la gestión de recursos humanos es el conjunto de procedimientos que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos, esto debe realizarse a la luz de cuatro premisas básicas: Premisa Integrativa: En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la organización: desde las autoridades directivas hasta el personal operative. Premisa Estratégica: Para poner en acción a las personas que integran una organización es necesario definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización. Premisa Operativa: De modo adicional, se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos. Premisa Logística: Todo ello, con el apoyo de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales.

17 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
La Planificación de RH, que constituye la puerta de entrada en todo sistema integrado de RH, y permite anticipar la definición de políticas coherentes en todos los restantes subsistemas, con los que aparece conectada. Es el componente superior. Es un subsistema de gestión. Implica estudios de prospectiva y diseño organizacional.

18 Planeación de Recursos Humanos
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, dónde y cuándo se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. 

19 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
La Organización del Trabajo prefigura y concreta los contenidos de las funciones y las características de las personas llamadas a desempeñarlas. Implica el diseño de estructuras organizacionales y de puestos, así como la descripción, perfilamiento y valuación de los mismos. Integra el Catálogo de Servidores Públicos.

20 Integración de puestos en la Estructura de la Organización
La estructura organizativa describe las relaciones internas, la división del trabajo y los medios existentes para coordinar las actividades en la organización. La estructura incluye elementos como donde se toman las decisiones (grado de centralización), como se divide el trabajo y se forman los departamentos (diferenciación) y hasta que punto las normas, políticas y procedimientos dirigen las actividades (formalización). Es ahí donde se concretiza y actualiza la función puesto – persona. Se representa mediante un organigrama.

21 El diseño de los puestos de trabajo en las organizaciones
Una vez establecida la estructura, procede el diseño de los puestos de trabajo. Este proceso es muy importante, porque a partir de un buen diseño de puestos, el resto de procesos de Gestión de Recursos Humanos podrá ser implantado y operado de la mejor manera. Consiste en determinar el contenido del puesto. El diseño de puestos involucra cuatro subprocesos: análisis, descripción, perfilamiento y valuación de puestos.

22 Ejemplo de Descripción de un Puesto
Identificación del Puesto: Subdirector de Logística Misión: Diseñar, planificar y gestionar las compras, aprovisionamientos, almacenamiento y distribución de los materiales, componentes y productos de una organización. Así como, coordinar todo el movimiento de entrada y salida de materiales dentro y fuera de la dependencia. Funciones: Establecer la política de distribución, aprovisionamiento y transporte de materiales o bienes implicados en el proceso de atención a ususrios. Establecer la previsión de necesidades de materiales, productos, bienes y otros recursos y componentes. Realizar el control del inventario de existencias para la planificación de las compras. Diseñar e implantar la organización de los materiales y productos almacenados Realizar las negociaciones con proveedores, usuarios y empresas de transporte y logística Documentos y herramientas utilizadas: Perfil de Exigencia: (Formación, idiomas, experiencia) Competencias esenciales o umbral: Desarrollo de colaboradores, motivación de equipos, organización, pensamiento analítico, planificación, toma de decisiones. Competencias Críticas: Flexibilidad, habilidad para las negociaciones, innovación, obtención y análisis de la información, persuasión, trabajo en equipo, orientación al logro. Posición Orgánica: Dirección Gral. De Rec. Materiales Subdirector de Logística Dir. de Rec. Materiales Jefe de Almacén Jefe de Compras Jefe de Distribución Secretaria de Dpto. Actividades subordinadas: Distribución y transporte Almacenamiento Aprovisionamiento

23 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
La Gestión del Empleo Público comprende los flujos de entrada, movimiento y salida de las personas. Implica el Ingreso (selección y reclutamiento de personal), la movilidad de los servidores públicos al interior de la institución, así como las bajas de personal.

24 ¿En qué consiste el Ingreso a una organización?
Consiste en determinar mediante el uso de técnicas adecuadas, cuáles entre varias personas son las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempeñar las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción tanto del propio trabajador como de la persona u organización que lo contrata.

25 Proceso de Reclutamiento
Detección de necesidades del área. Localización de las fuentes de reclutamiento. Elección, programación y aplicación de técnicas de reclutamiento. Retroalimentación - Insumos de recursos humanos en la organización. Continuación con el proceso de Selección.

26 Proceso de Selección Definición del método de Selección
Concertación de entrevistas Entrevistas + Técnicas de Selección Preselección de candidatos Elaboración de informes. Entrevista final. Decisión final.

27 Desvinculación o Separación
Finalmente, el proceso de Desvinculación o Separación se encarga de atender los casos y supuestos mediante los cuales un servidor público deja de formar parte de la organización o se suspenden temporalmente sus derechos. La Desvinculación o Separación puede ser: Temporal (regularmente por licencia) Definitiva (por las causas contempladas en la legislación laboral aplicable, renuncia, defunción, etc.) Planes de retiro (por edad, tiempo de trabajo, etc.), los cuales pueden ser: Paulatino, con actividades Programado sólo con base en tiempo

28 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
La Gestión del Rendimiento, planifica, estimula y evalúa la contribución de las personas a los objetivos institucionales. Implica la alineación estratégica del desempeño individual y su evaluación, a los objetivos y metas institucionales. Aquí se concretiza la orientación a resultados y al impacto en la gestión.

29 Factores de Evaluación del Rendimiento Laboral
El rendimiento laboral depende de tres tipos de variables: El Contexto: Las variables que comprenden el medio ambiente. El Capital o Recurso Humano (Talento): Las variables que comprenden los factores fisiológicos (aptitudes, habilidades, comportamientos) y psicológicos (inteligencia, actitudes). El propio Modelo de Gestión de Recursos Humanos: La orientación de la estrategia y la capacidad de gestión de los recursos humanos (por competencias, orientada a resultados, etc.).

30 Evaluación del Desempeño vs Evaluación del Rendimiento
Rendimiento incide en el CUÁNTO, esta relacionado con la consecución de los objetivos y resultados que podrán ser individuales, de equipo o institucionales. Por lo general están relacionado con incentivos, remuneración y al salario variable. Desempeño incide en el CÓMO y está más relacionado con la forma de hacer las cosas. Independientemente de los objetivos que se logren. Tiene más que ver con las habilidades, capacidades, actitudes y aptitudes de la persona y cómo ésta las utiliza. Está relacionado con el desarrollo profesional, los planes de carrera, con la cultura organizacional, con los valores o principios. Por lo general se liga a posibles incrementos en el salario fijo.

31 La Evaluación del Rendimiento Laboral y otras políticas y prácticas de la Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Recompensas y Reconocimientos DNC / DNA METAS INDIVIDUALES Las políticas y prácticas de personal relacionadas con el rendimiento constituyen una pieza básica en un sistema integrado de gestión de los recursos humanos de una organización. Desarrollo Profesional y Potencial DESEMPEÑO DEL EQUIPO Sí R E S U L T A D O Permanencia ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN PROFESIONAL No Separación APORTACIONES DESTACADAS Y ACTIVIDADES EXTRAORDINARIAS

32 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
La Gestión del Desarrollo establece los mecanismos de crecimiento profesional de los servidores públicos dentro de la organización. Implica la capacitación, la formación, la promoción y el ascenso.

33 Gestión de la Formación y el Desarrollo de Recursos Humanos
La productividad y competitividad, obliga a las organizaciones a buscar que sus trabajadores tengan la capacidad de trabajar en un entorno competitivo que cambia constante y rápidamente. Competencias en las personas Tener habilidades y destrezas y tambien actitudes, para actuar frente a imprevistos y resolver problemas QUE EXIGE EN LA ACTUALIDAD LA SOCIEDAD ? PERSONAS CAPACES Y COMPETENTES

34 Propósitos de la Capacitación Laboral
Crear, difundir, mantener y actualizar la cultura y valores de la organización Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales Elevar la calidad del desempeño Resolver problemas Habilitar para una promoción Inducción y orientación del personal de nuevo ingreso Actualizar conocimientos y habilidades Preparación integral para la jubilación

35 Etapas del Proceso de Gestión de la Capacitación
1. Necesidades de Capacitación que se deben satisfacer 4. Evaluación de los resultados de la Capacitación 2. Diseño del programa de Capacitación 3. Ejecución del programa de Capacitación

36 Formación y Desarrollo de carreras profesionales
La Formación Profesional abarca el conjunto de estudios y aprendizajes que se imparten a los trabajadores de una organización para su ingreso, reinserción y actualización laboral, a fin de incrementar, actualizar o adecuar conocimientos, habilidades y actitudes de los empleados durante su vida laboral. La Formación Profesional puede clasificarse en tres tipos: Formación Profesional Inicial o Específica: la cual está dirigida a la formación profesional tradicional en los centros escolares y de educación profesional, en la cual se forman los alumnos que posteriormente se insertarán al mercado laboral. Formación Profesional Ocupacional (FPO): Dirigida a proporcionar conocimientos y habilidades a la población que en un momento dado se encuentra desempleada a fin de lograr su reinserción laboral. Formación Profesional Continua (FTE): Destinada a los empleados que se encuentran laborando en una organización determinada, y cuyo objetivo es la adquisición de mayores competencias que le permitan una actualización permanente a su puesto de trabajo o bien, prepararlo para desempeñar u optar por otro (aumento de la empleabilidad).

37 Objetivos de la formación profesional de recursos humanos en la organización
Rendimiento = f (conocimientos, habilidades, actitudes, situación) ¿deficiencias en el rendimiento? ¿sabe el empleado hacer el trabajo? ¿es capaz el empleado de hacer el trabajo? ¿quiere el empleado hacer el trabajo? CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

38 El desarrollo de la carrera profesional
El desarrollo de la carrera profesional es el proceso de la Gestión de Recursos Humanos que está orientado a privilegiar al empleado interesado en desarrollarse personalmente en función de los intereses y exigencias institucionales. Está interrelacionado con todos los demás procesos de gestión de personal. El desarrollo de la carrera profesional permite establecer el itinerario y secuenciación de puestos y cargos por los que va a ir pasando un individuo a lo largo de su estancia en la organización.

39 Elementos básicos del desarrollo profesional
1. Conseguir que las necesidades de la organización coincidan con las de la persona 2. Identificar las oportunidades y requisitos del desarrollo profesional Fomentar que el empleado sea dueño de su desarrollo profesional Crear un contexto que brinde apoyo Combinar las metas de la organización y las del personal Identificar las competencias que se necesitan en el futuro Construir las rutas para el avance laboral /profesional Equilibrar los ascensos, las transferencias, los despidos Establecer las rutas duales para el desarrollo de carrera Ofrecer asesoría profesional Ofrecer capacitación para administrar personalmente la profesión Proporcionar retroalimentación para el desarrollo Proporcionar mentores Medir las competencias Realizar inventario de talentos Establecer planes de sucesión Usar centros de evaluación 4. Instituir iniciativas para el desarrollo profesional 3. Calibrar el potencial de los empleados

40 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
La Gestión de la Compensación, retribuye la contribución de los servidores públicos al logro de resultados de la institución. De tipo monetario (remuneración económica o beneficio que implique erogación de recursos económicos, tales como vales, acceso a programas de formación y aprendizaje especiales, becas, viajes, entre otros), y De tipo no monetario y se orientarán a la distinción pública respecto al esfuerzo de los servidores públicos por alcanzar resultados y ser productivos (reconocimiento público, diplomas, medallas, entre otros).

41 La Compensación en la Gestión de Recursos Humanos
La Compensación en la Gestión de Recursos Humanos es un proceso cuyo objetivo es incentivar continuamente a las personas para que logren metas y resultados desafiantes. Se pone en práctica: En dinero. En especie. Por unidad de obra. Se le denomina trabajo a destajo. Por unidad de tiempo. Se le denomina habitualmente jornal. Cuando se abona por meses se le denomina sueldo. Mixtos. Es la unión del salario por unidad de tiempo y el salario por unidad de obra, pero, además, puede haber primas o incentivos que dependerán de la realización y calidad de la tarea marcada.

42 El Sistema de Remuneraciones
Se considera remuneración o retribución toda percepción en efectivo o en especie, incluyendo aguinaldos, gratificaciones, premios, recompensas, bonos, estímulos, comisiones, compensaciones y cualquier otra, con excepción de los apoyos y los gastos sujetos a comprobación que sean propios del desarrollo del trabajo y los gastos de viaje en actividades oficiales. Asimismo, quedan excluidos los servicios de seguridad que requieran los servidores públicos por razón del cargo desempeñado. Las jubilaciones, pensiones o haberes de retiro, liquidaciones por servicios prestados y los préstamos o créditos no formarán parte de la remuneración, cuando se encuentren asignadas por la ley, decreto legislativo, contrato colectivo o condiciones generales de trabajo.

43 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
La Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales vinculan los demás componentes para mantener un ambiente de trabajo productivo y establecer los vínculos laborales y administrativos entre los servidores públicos y la organización. Es un subsistema de gestión.

44 Elementos no Estructurales de integración en la Gestión de Recursos Humanos
Roles de enlace. Equipos de trabajo. Sistemas de información. Cultura Organizacional. Clima Organizacional. Seguridad y Salud Laboral. Servicios a los empleados.

45 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
El proceso de Control y Evaluación vinculan los demás del sistema de gestión a fin de dar seguimiento al resto de procesos. Es el tercer subsistema de gestión.

46 Control y Evaluación de la Gestión de Recursos Humanos
Lo importante es saber y aprender de la experiencia respecto a que punto se están consiguiendo los objetivos previstos, introducir mejoras y prever contingencias Este proceso se apoya bancos de datos y sistemas de información gerenciales de recursos humanos.

47 ¿Cómo sabemos que la Gestión de Recursos Humanos en nuestra organización es adecuada?
Ello solo lo sabremos respondiendo a las siguientes preguntas, con base en información sistematizada, objetiva y confiable: ¿Qué tanto contribuye la Gestión de Recursos Humanos al cumplimiento de los objetivos organizacionales? ¿Qué tanto contribuye la Gestión de Recursos Humanos al desarrollo de los colaboradores? ¿Qué tanto contribuye la Gestión de Recursos Humanos a promover condiciones laborales justas y seguras, así como un clima organizacional sano? ¿En qué medida la Gestión de Recursos Humanos actúa como agente del cambio organizacional? ¿En qué medida la Gestión de Recursos Humanos hace todo lo anterior de manera productiva, optimizando recursos, evaluando el costo beneficio, haciendo más eficientes sus procesos y respondiendo a necesidades reales y no a modas?

48 La Evaluación del desempeño en la Gestión del Rendimiento

49 ¿Qué es la Gestión del Rendimiento?
La gestión del rendimiento es un proceso que articula a los objetivos organizativos e individuales en el marco de la estrategia de la organización. De este modo, el desempeño o rendimiento individual se entiende como contribución al rendimiento organizativo general o total de la organización. La principal característica de la gestión del rendimiento consiste en evolucionar hacia un enfoque que analice y dé importancia al rendimiento de las personas y no a la forma de medirlo (en contraposición con la evaluación desvinculada del resto de los procesos de gestión de recursos humanos). La meta que se pretende conseguir es reflejar que los objetivos personales o rendimiento del individuo están íntimamente relacionados con los de otros departamentos y con los generales de la empresa. De este modo, los empleados entienden que están al servicio de un proyecto más grande y que su esfuerzo está relacionado con la estrategia global de la compañía.

50 Evaluación del Rendimiento Laboral
Por lo tanto, la evaluación del rendimiento laboral debe ser un proceso sistemático, de carácter periódico, que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, vinculado a los objetivos y metas organizacionales. La evaluación del rendimiento laboral pone de manifiesto los puntos fuertes y débiles de cada empleado, con el fin de ayudarle a mejorar, siendo ese su objetivo fundamental para establecer planes de formación, reforzar técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de los trabajadores.

51 Evaluación del Rendimiento Laboral
El énfasis debe ponerse en la mejora del rendimiento de las personas Para la Gestión de Recursos Humanos, el rendimiento individual debe entenderse como contribución al rendimiento organizativo Sólo los directivos están en condiciones de gestionar el rendimiento de las personas a su cargo La evaluación debe ser considerada como una parte de un ciclo integrado de gestión del rendimiento, orientado principalmente a la mejora de éste. Tomado de Longo: Evaluación y gestión del rendimiento laboral en las Administraciones Públicas (2006)

52 ¿Cómo medir el Rendimiento Laboral?
Existen dos formas de medir el rendimiento laboral: evaluando los resultados obtenidos a partir de metas concretas y objetivas de desempeño, o bien evaluando el desempeño comportamental de los empleados en cuanto a la forma o modo de actuar en el trabajo. Aquí la personalidad del empleado juega un papel muy importante que debe también analizarse detenidamente y sin perder la objetividad. Sin embargo, todos los expertos en la materia coinciden en que la situación ideal es combinar ambas orientaciones, logrando una evaluación mucho más completa.

53 Dificultades para medir el Rendimiento Laboral
Sea cual sea la orientación elegida, la evaluación del rendimiento en el entorno laboral puede presentar problemas y fallas. Los más significativos son los siguientes: La elección inadecuada del objeto de la evaluación y/o lo que se quiere medir (que frecuentemente no está relacionado con las prioridades estratégicas de la organización). Para evitar este fallo se deben fijar los objetivos individuales en conexión con los objetivos generales de la compañía. La falta de implicación de los altos directivos con el sistema de evaluación, ya que tienden a no dar importancia al proceso y verlo sólo como una carga de trabajo adicional. La falta de motivación de los evaluados y los evaluadores, a quienes no se les proporciona una formación específica en las habilidades técnicas y sociales necesarias para realizar esta actividad. El miedo a realizar valoraciones negativas para evitar los conflictos con su personal, optando por minimizar las diferencias, hacer valoraciones medias de carácter homogéneo que carecen de utilidad. Entre otras.

54 Desarrollo de la dirección estratégica
Condiciones organizativas exigidas para el buen funcionamiento de sistemas de gestión del rendimiento orientado a resultados: Desarrollo de la dirección estratégica Desarrollo de la función de Recursos Humanos a) Una función inteligente b) Una función técnicamente cualificada c) Una función descentralizada Desarrollo de la función directiva La implicación directiva La capacitación directiva

55 Taller: Descripción y Evaluación de Metas de Desempeño

56 ¿Cómo establecemos un esquema de evaluación centrado en el logro de Resultados: Diálogos de Desarrollo Son un proceso participativo que se lleva a cabo entre evaluados y sus evaluadores para compartir las responsabilidades: en el alcance y concertación de las metas de desempeño individual, y en la planificación de actividades, proyección de resultados, mejora del rendimiento, detección de necesidades de aprendizaje y desarrollo profesional. En estos diálogos, los superiores jerárquicos o supervisores asumen el rol de facilitadores.

57 Metas y Parámetros de Desempeño Individual
Las metas de desempeño individual: Son los resultados cuantificables, esperados de un servidor público para evaluar su desempeño y contribución al logro de los objetivos y metas institucionales Los parámetro de desempeño de la meta son los valores estándar de referencia que permiten medir los avances logrados en el cumplimiento o alcance de una meta

58 Modelo SMARTER para descripción de objetivos y metas
S: Específicos y sencillos (claros y precisos, definición y oparacionalización simple, evaluar un sólo punto por cada indicador). M: Mensurables o medibles (cuantificables). A: Alcanzables (realistas y retadores, en función de los recursos y el contexto) R: Realistas. Lo cual implica la factibilidad y viabilidad de un programa y sus alcances. T: Sujetos a una temporalidad concreta. E: Enfatizadores de resultados (resultados concretos, sustantivos, pocos pero relevantes) R: Revisados con regularidad (flexibles y adaptables) SMARTER: S (specific), M (measurable) , A (achievable or accountable), R (realistic or relevant), T (time-bound), E (emphasizing results), and R (reviewed regularly).

59 Ejemplo de Descripción de una Meta de Desempeño
En donde: [VERBO ACTIVO] + [INDICADOR DE DESEMPEÑO (unidad de medida)] [OBJETIVO DE LA CONTRIBUCIÓN] [PERIODO DE EJECUCIÓN (en su caso)] Disminuir los rezagos en la atención de consultas para contribuir a la eficiencia de la Unidad Administrativa durante el primer trimestre del año

60 Establecer los Parámetros de Desempeño para contar con criterios de valoración de la meta.
Paso 2: Para que los parámetros a utilizar para la valoración de las metas de desempeño sean claros y objetivos, se recomienda utilizar el método CREAM+, que complementa y refuerza al método SMARTER utilizado para la descripción de las metas: C = Claro (Clear): Preciso, directo y no ambiguo respecto a la unidad de medida. R = Relevante (Relevant): Representativo del aspecto esencial o de impacto de la meta a valorar. E = Económico (Economic): Con datos y evidencia de cumplimiento disponible a costo o esfuerzo razonable. A = Adecuado (Adequate): Que refleje un mecanismo de valoración de la meta. M = Medible (Monitoreable): Puede ser medido de modo frecuente y objetivo con independencia del evaluador. + = Tiene un valor marginal positivo respecto a otros parámetros susceptibles de ser utilizados.

61 Meta Concluida: Establecer los Parámetros de Desempeño para contar con criterios de valoración de la meta. Verbo en Infinitivo + Unidad de Medida Objetivo de Contribución Disminuir los rezagos en la atención de consultas para contribuir a la eficiencia de la Unidad Administrativa Parámetros: Valor: Cumplimiento Sobresaliente La determinación de un cumplimiento sobresaliente será determinada al momento de aplicar la evaluación, debiendo superar el valor mínimo de Muy Buen Cumplimiento, justificando criterios adicionales de calidad o logro en el desempeño (por ejemplo, con una anticipación importante a los plazos establecidos, etc.). Muy Buen Cumplimiento Entre el 0% y el 9% de rezagos en la atención de consultas, en promedio, durante el periodo de evaluación. Cumplimiento Bueno Entre el 10% y el 19% de rezagos en la atención de consultas, en promedio, durante el periodo de evaluación. Cumplimiento Aceptable Entre el 20% y el 22% de rezagos en la atención de consultas, en promedio, durante el periodo de evaluación. Cumplimiento No satisfactorio Más del 22% de rezagos en la atención de consultas, en promedio, durante el periodo de evaluación.

62 Ejercicios para una correcta descripción de
metas de desempeño individual Una de las principales dificultades detectadas en el proceso de descripción de metas de desempeño individual que se presenta cuando por vez primera nos enfrentamos a una evaluación orientada a resultados consiste en determinar los elementos sustantivos, concretos y medibles del desempeño. Cuando un servidor público se enfrenta a la situación de determinar qué es exactamente lo que hace en su labor cotidiana se encuentra con temores y dudas respecto a qué medir, cómo medir y cuál es la evidencia de su labor. Ello debido a la falta de claridad respecto a su ámbito de responsabilidad, los límites de su actuación, dificultades para realizar una planeación adecuada de sus actividades, realización de gran cantidad de actividades no previstas (“bomberazos”), descripciones de puesto basadas en métodos obsoletos sin objetivos de desempeño concretos y, en algunos casos, temor al compromiso si los resultados de la evaluación tienen consecuencias sobre su vida laboral. Este tipo de problemas se resuelven a partir de lograr establecer cada vez objetivos más claros, aprender a identificar lo realmente sustantivo y los resultados esperados de nuestra acción. Pero sobre todo, incorporando en nuestra vida laboral la costumbre de dar orientación y dirección a nuestros actos.

63 Ejercicio 1 Número de reuniones realizadas durante el año.
El Lic. Gerardo Jiménez, Subdirector de Gestión y Difusión tiene entre sus objetivos de puesto efectuar las reuniones de trabajo necesarias para apoyar la implantación de programas comunitarios y resolver los problemas que se presenten en la operación de los mismos. El Lic. Jiménez ya elaboró metas que tienen que ver con el porcentaje de problemas resueltos respecto a los que se presenten durante el año. Sin embargo, quiere establecer una meta que refleje la importancia de las reuniones de trabajo que organiza, dado que los procesos de negociación que se desarrollan en las mismas implican gran parte de su tiempo y esfuerzo. Señala la opción correcta que corresponda a un buen indicador para una meta de desempeño individual del Lic. Jiménez: Número de reuniones realizadas durante el año. Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de las reuniones de trabajo bajo responsabilidad de la SD de Gestión y Difusión. Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de las reuniones de trabajo que organiza la Subdirección de Gestión y Difusión. Número de acuerdos establecidos durante las reuniones de trabajo que organiza la Subdirección de Gestión y Difusión.

64 Ejercicio 1 (respuesta)
El Lic. Gerardo Jiménez, Subdirector de Gestión y Difusión tiene entre sus objetivos de puesto efectuar las reuniones de trabajo necesarias para apoyar la implantación de programas comunitarios y resolver los problemas que se presenten en la operación de los mismos. El Lic. Jiménez ya elaboró metas que tienen que ver con el porcentaje de problemas resueltos respecto a los que se presenten durante el año. Sin embargo, quiere establecer una meta que refleje la importancia de las reuniones de trabajo que organiza, dado que los procesos de negociación que se desarrollan en las mismas implican gran parte de su tiempo y esfuerzo. Señala la opción correcta que corresponda a un buen indicador para una meta de desempeño individual del Lic. Jiménez: Por qué: Número de reuniones realizadas durante el año. Incorrecto No es posible saber el número de reuniones que se efectuarán en el año. Además, el llevar a cabo reuniones no es lo más sustantivo o relevante. Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de las reuniones de trabajo bajo responsabilidad de la Subdirección de Gestión y Difusión. Correcto La responsabilidad del Lic. Jiménez es establecer acuerdos y cumplir con los compromisos que adquiera su área. Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de las reuniones de trabajo que organiza la Subdirección de Gestión y Difusión. El Lic. Jiménez no puede comprometerse a cumplir los acuerdos de todos los actores involucrados, sólo los de su área. Número de acuerdos establecidos durante las reuniones de trabajo que organiza la Subdirección de Gestión y Difusión. Lo relevante y sustantivo no es establecer acuerdos, sino cumplirlos.

65 Ejercicio 2 En la Dirección Jurídica de la Dirección General de Atención a Comunidades Marginadas se han elaborado metas individuales orientadas a realizar los trámites de su competencia en menor tiempo de acuerdo a Cartas Compromiso. Sin embargo, su Director, el Lic. Ernesto Torrado considera que la mayor parte de las actividades de un abogado no son medibles pues sus actividades son cualitativas. El Director General le pide diseñar una meta que represente resultados respecto a los juicios civiles que les corresponde atender para incrementar el número de juicio que se resuelvan favorablemente para la Dirección General. El Lic. Torrado le comenta que el ganar o perder un juicio no depende de él sino de otros factores ajenos. Ayuda al Lic. Torrado a definir un indicador de desempeño que pueda ser de utilidad para plantear una meta de desempeño individual para su evaluación: Disminuir el número de juicios con resolución de desfavorable para la Dirección General a fin de incrementar la calidad de los servicios que presta la Dirección. Incrementar el porcentaje de juicios ganados respecto a los juicios perdidos que lleva la Dirección General. Disminuir el tiempo de resolución de juicios civiles que corresponde atender a la Dirección Jurídica en 20%. Disminuir el número de juicios perdidos por causas atribuibles a la Dirección Jurídica con base en la determinación de las posibles situaciones que se presenten en la operación.

66 Ejercicio 2 (respuesta)
En la Dirección Jurídica de la Dirección General de Atención a Comunidades Marginadas se han elaborado metas individuales orientadas a realizar los trámites de su competencia en menor tiempo de acuerdo a Cartas Compromiso. Sin embargo, su Director, el Lic. Ernesto Torrado considera que la mayor parte de las actividades de un abogado no son medibles pues sus actividades son cualitativas. El Director General le pide diseñar una meta que represente resultados respecto a los juicios civiles que les corresponde atender para incrementar el número de juicio que se resuelvan favorablemente para la Dirección General. El Lic. Torrado le comenta que el ganar o perder un juicio no depende de él sino de otros factores ajenos. Ayuda al Lic. Torrado a definir un indicador de desempeño que pueda ser de utilidad para plantear una meta de desempeño individual para su evaluación: Por qué: Disminuir el número de juicios con resolución de desfavorable para la Dirección General a fin de incrementar la calidad de los servicios que presta la Dirección. Incorrecto Tal como se redacta dicha disminución no es de responsabilidad total de la Dirección Jurídica. Es limitado y puede ser injusto. Incrementar el porcentaje de juicios ganados respecto a los juicios perdidos que lleva la Dirección General. El Lic. Torrado tiene toda la responsabilidad en la resolución de los juicios que tiene que llevar, a menos que, en efecto, haya detectado situaciones que si pueda controlar. Disminuir el tiempo de resolución de juicios civiles que corresponde atender a la Dirección Jurídica en 20%. El tiempo de resolución de juicios no está en manos del Lic. Torrado dado que depende de muchos otros factores. Disminuir el número de juicios perdidos por causas atribuibles a la Dirección Jurídica con base en la determinación de las posibles situaciones que se presenten en la operación. Correcto Si bien no puede controlar todos los factores que determinan una resolución jurídica, si puede responsabilizarse de aquellos que le competen directamente.

67 Ejercicio 3 Una Directora Administrativa se encuentra en un dilema para establecer los parámetros de desempeño de una de sus metas individuales. Una de sus actividades más importantes consiste en administrar correctamente los recursos financieros, materiales y humanos de la Dirección General de Atención a Comunidades Marginadas, lo cual se refleja en una adecuada integración de sus estados financieros a fin de año, lo cual es revisado por las instancias de control correspondientes. Sin embargo, no encuentra una forma de determinar con precisión cómo diferenciar un desempeño sobresaliente de uno satisfactorio o mínimo, dado que tiene que desarrollar su consolidación completa (al 100%) de cualquier modo y en un periodo determinado, por lo que cree que esta actividad “se hace o no se hace” y que sólo debería tener dos parámetros. Selecciona la opción más adecuada para valorar el desempeño de la C. P. Salas en la meta que busca desarrollar para su evaluación: Disminuir el número promedio y/o el tipo de observaciones (bajo, medio o alto riesgo) que le señala la instancia de control. No tiene otra alternativa: sólo puede ser valorada la meta como aprobatoria o no aprobatoria. Puede elaborar sus estados financieros en un formato diferente (tipo de letra, en hojas especiales y empastado. Elaborar su consolidación de estados financieros en un tiempo menor al establecido.

68 Ejercicio 3 (respuesta)
Una Directora Administrativa se encuentra en un dilema para establecer los parámetros de desempeño de una de sus metas individuales. Una de sus actividades más importantes consiste en administrar correctamente los recursos financieros, materiales y humanos de la Dirección General de Atención a Comunidades Marginadas, lo cual se refleja en una adecuada integración de sus estados financieros a fin de año, lo cual es revisado por las instancias de control correspondientes. Sin embargo, no encuentra una forma de determinar con precisión cómo diferenciar un desempeño sobresaliente de uno satisfactorio o mínimo, dado que tiene que desarrollar su consolidación completa (al 100%) de cualquier modo y en un periodo determinado, por lo que cree que esta actividad “se hace o no se hace” y que sólo debería tener dos parámetros. Selecciona la opción más adecuada para valorar el desempeño de la C. P. Salas en la meta que busca desarrollar para su evaluación: Por qué: Disminuir el número promedio y/o el tipo de observaciones (bajo, medio o alto riesgo) que le señala la instancia de control. Correcto La consolidación de estados financieros tiene que completarse en tiempo y forma, es adecuado esforzarse en requisitos de calidad sustantivos como éstos. No tiene otra alternativa: sólo puede ser valorada la meta como aprobatoria o no aprobatoria. Incorrecto La DA debe establecer parámetros objetivos que permitan determinar si es una excelente, aceptable o deficiente empleada. Puede elaborar sus estados financieros en un formato diferente (tipo de letra, en hojas especiales y empastado. Si bien las mejoras pueden aumentar la calidad del documento no son sustantivas respecto a los objetivos del puesto. Elaborar su consolidación de estados financieros en un tiempo menor al establecido. La consolidación de los estados financieros se establece con tiempos precisos en función de cortes o cierres de ejercicios. No es posible acortar tiempos.

69 Ejercicio 4 Marisa Rangel es una Pedagoga especializada en elaboración de materiales didácticos en la Dirección de Capacitación y Gestión. Para el primer semestre del año tiene la encomienda de desarrollar un modelo de capacitación para el procesamiento de lechuguilla dirigido a comunidades de zonas áridas. Dada la importancia del proyecto requiere incluir la elaboración del modelo como una de sus metas semestrales. Sugiere a Marisa una alternativa para valorar su desempeño a partir de una meta que pueda ser evaluada con objetividad: Establecer una fecha límite para la entrega del modelo y si este es entregado con anticipación que ello sea equivalente a desempeño sobresaliente, si es entregado después del límite asignar valores inferiores. Establecer estándares de calidad del modelo. Determinar cuáles son los requeridos, los mínimos, los que agregan valor y aquellos que si faltan determinarían un mal desempeño. Sólo deberían establecerse dos parámetros: aprobatorio y no aprobatorio, en función de si entrega el modelo de capacitación o no. La elaboración de un modelo de capacitación no puede ser evaluado hasta que es aplicado pues se corre el riesgo de ser subjetivo al evaluarlo por ser cualitativo.

70 Ejercicio 4 (respuesta)
Marisa Rangel es una Pedagoga especializada en elaboración de materiales didácticos en la Dirección de Capacitación y Gestión. Para el primer semestre del año tiene la encomienda de desarrollar un modelo de capacitación para el procesamiento de lechuguilla dirigido a comunidades de zonas áridas. Dada la importancia del proyecto requiere incluir la elaboración del modelo como una de sus metas semestrales. Sugiere a Marisa una alternativa para valorar su desempeño a partir de una meta que pueda ser evaluada con objetividad: Por qué: Establecer una fecha límite para la entrega del modelo y si este es entregado con anticipación que ello sea equivalente a desempeño sobresaliente, si es entregado después del límite asignar valores inferiores. Correcto Es una forma de realizar la cuantificación de una meta de modo indirecto, cuando el tiempo es un factor importante. Establecer estándares de calidad del modelo. Determinar cuáles son los requeridos, los mínimos, los que agregan valor y aquellos que si faltan determinarían un mal desempeño. Es una forma de realizar la cuantificación de una meta operacionalizando los elementos sustantivos y de calidad del modelo. Sólo deberían establecerse dos parámetros: aprobatorio y no aprobatorio, en función de si entrega el modelo de capacitación o no. Incorrecto Debe establecer parámetros objetivos que permitan determinar si es excelente, aceptable o deficiente empleada. La elaboración de un modelo de capacitación no puede ser evaluado hasta que es aplicado pues se corre el riesgo de ser subjetivo al evaluarlo por ser cualitativo. Todas las etapas de un proceso pueden ser evaluadas de modo objetivo y con indicadores de desempeño.

71 Ejercicio 5 Una implantación exitosa de programas de desarrollo productivo depende en gran medida de una correcta prospectiva y planeación. Esa es la razón por la cual el Ing. Diego Bermúdez, Subdirector de Prospectiva prevé establecer una de sus metas de desempeño individual a partir del grado de confiabilidad estadística de sus predicciones sobre la rentabilidad de los proyectos productivos implantados. La meta de desempeño que describió el Ing. Bermúdez fue planteada de modo correcto. Selecciona aquel enunciado que consideres describe la meta diseñada por el Ing. Bermúdez: Elaborar los estudios de prospectiva que le soliciten las áreas usuarias de la Dirección General de Atención a Comunidades Marginadas. Elaborar un número específico de estudios y análisis de prospectiva durante el ejercicio. Establecer un nivel de correlación entre los valores de los estudios de prospectiva y los resultados alcanzados por la operación de los programas. Elaborar los estudios y análisis solicitados a más tardar a los 15 días de haber sido solicitados.

72 Ejercicio 5 (respuesta)
Una implantación exitosa de programas de desarrollo productivo depende en gran medida de una correcta prospectiva y planeación. Esa es la razón por la cual el Ing. Diego Bermúdez, Subdirector de Prospectiva prevé establecer una de sus metas de desempeño individual a partir del grado de confiabilidad estadística de sus predicciones sobre la rentabilidad de los proyectos productivos implantados. La meta de desempeño que describió el Ing. Bermúdez fue planteada de modo correcto. Selecciona aquel enunciado que consideres describe la meta diseñada por el Ing. Bermúdez: Por qué: Elaborar los estudios de prospectiva que le soliciten las áreas usuarias de la Dirección General de Atención a Comunidades Marginadas. Incorrecto Es parte de su trabajo pero no permite determinar parámetros de desempeño. Elaborar un número específico de estudios y análisis de prospectiva durante el ejercicio. Los estudios y análisis se realizan en función de las necesidades que se presenten. No es posible determinar un número específico de estudios o análisis por periodo. Establecer un nivel de correlación entre los valores de los estudios de prospectiva y los resultados alcanzados por la operación de los programas. Correcto Permite vincular el resultado de la gestión con su impacto real en las comunidades. Elaborar los estudios y análisis solicitados a más tardar a los 15 días de haber sido solicitados. La duración de los estudios o análisis depende del tipo de estudio y su complejidad. No es posible establecer un tiempo específico para su término.

73 Ejercicio 6 El Director General de Atención a Comunidades Marginadas, Lic. Omar Alcoriza decidió comprometerse directamente en el logro de una meta de gran alcance, vinculado a la atención de las propias comunidades marginadas que solicitan apoyo para programas productivos. Señala la opción que corresponda a un buen indicador para una meta de desempeño del Lic. Alcoriza: Número de comunidades marginadas con programa productivo respecto al número total de comunidades marginadas del país. Porcentaje de comunidades que cuentan con un programa productivo operando (respecto a las que lo han solicitado). Número de comunidades que solicitan apoyo para establecer programas y proyectos productivos. Número de convenios productivos firmados entre la Dirección General y las comunidades marginadas.

74 Ejercicio 6 (respuesta)
El Director General de Atención a Comunidades Marginadas, Lic. Omar Alcoriza decidió comprometerse directamente en el logro de una meta de gran alcance, vinculado a la atención de las propias comunidades marginadas que solicitan apoyo para programas productivos. Señala la opción que corresponda a un buen indicador para una meta de desempeño del Lic. Alcoriza: Por qué: Número de comunidades marginadas con programa productivo respecto al número total de comunidades marginadas del país. Incorrecto Existen muchos factores que posibilitan o no ampliar el alcance de un programa. Puede no estar en las manos de esta Dirección General un alcance de tal magnitud. Porcentaje de comunidades que cuentan con un programa productivo operando (respecto a las que lo han solicitado). Correcto Este indicador permite medir el impacto de la gestión de la Dirección General en su conjunto. Número de comunidades que solicitan apoyo para establecer programas y proyectos productivos. No es posible prever cuantas comunidades solicitarán apoyo, aún con programas de difusión permanantes. Número de convenios productivos firmados entre la Dirección General y las comunidades marginadas. Puede ser un indicador estratégico. Sin embargo, lo sustantivo no es firmar convenios, sino cumplir los acuerdos.

75 Formato de Descripción de una Meta de Desempeño.
Verbo en Infinitivo + Unidad de Medida Objetivo de Contribución Parámetros: Valor: Cumplimiento Sobresaliente : Buen Cumplimiento Cumplimiento Aceptable Cumplimiento No satisfactorio

76 Los Marcos Normativos en materia Laboral y Administrativa

77 Artículo 123 Constitucional
Apartado A : Entre los obreros, jornaleros, empleados domésticos, artesanos, y de una manera general, todo contrato de trabajo. La Ley que rige este apartado A se le llama Ley Federal del Trabajo. Apartado B Entre los poderes de la Unión el Gobierno del distrito Federal y sus trabajadores, la Ley que rige el apartado B se le denomina Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, también se le conoce como Ley Burocrática.

78 APARTADO B Este Apartado contiene disposiciones respecto a jornadas, descansos salarios y derechos de los trabajadores del Estado en general. También aplica la Ley Federal de Trabajadores al Servicio del Estado. Fijación de salarios limitada por los presupuestos de egresos. Derecho de ascenso regulado por un sistema escalafonario. Obligación del Estado de establecer centros vacacionales y tiendas económicas Creación de un Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje. Respeto a las Leyes aplicables a Militares, Marinos, Cuerpos de Seguridad Pública personal del Servicio Exterior. Protección a empleados de confianza en salarios y beneficios sociales

79 ¿Quiénes son servidores públicos?
Servidores públicos son los funcionarios, empleados y todas aquellas personas que desempeñen un empleo, cargo o comisión de cualquier naturaleza: Como representantes de elección popular, Como miembros del Poder Judicial Federal, Como miembros del Poder Judicial del Distrito Federal, En el Congreso de la Unión, En la Asamblea Legislativa del Distrito Federal, En la Administración Pública Federal, En la Administración Pública del Distrito Federal, En los organismos autónomos de acuerdo a la Constitución.

80 Elementos de la relación de trabajo en el servicio público
La continuidad en la prestación de los servicios. La prestación de los servicios en el lugar y conforme al horario asignados. El pago de un salario. La subordinación.

81 Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado
Artículo 2o.- Para los efectos de esta ley, la relación jurídica de trabajo se entiende establecida entre los titulares de las dependencias e instituciones citadas y los trabajadores de base a su servicio. En el Poder Legislativo los órganos competentes de cada Cámara asumirán dicha relación. Artículo 3o.- Trabajador es toda persona que preste un servicio físico, intelectual o de ambos géneros, en virtud de nombramiento expedido o por figurar en las listas de raya de los trabajadores temporales. Artículo 4o.- Los trabajadores se dividen en dos grupos: de confianza y de base.

82 Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado
Artículo 5o.- Son trabajadores de confianza: I.- Los que integran la planta de la Presidencia de la República y aquéllos cuyo nombramiento o ejercicio requiera la aprobación expresa del Presidente de la República; II.- En el Poder Ejecutivo, los de las dependencias y los de las entidades comprendidas dentro del régimen del apartado B del artículo 123 Constitucional, que desempeñan funciones que conforme a los catálogos a que alude el artículo 20 de esta Ley sean de: a).- Dirección, como consecuencia del ejercicio de sus atribuciones legales, que de manera permanente y general le confieren la representatividad e implican poder de decisión en el ejercicio del mando a nivel directores generales, directores de área, adjuntos, subdirectores y jefes de departamento. b).- Inspección, vigilancia y fiscalización: exclusivamente a nivel de las jefaturas y sub-jefaturas, cuando estén considerados en el presupuesto de la dependencia o entidad de que se trate, así como el personal técnico que en forma exclusiva y permanente esté desempeñando tales funciones ocupando puestos que a la fecha son de confianza. c).- Manejo de fondos o valores, cuando se implique la facultad legal de disponer de éstos, determinando su aplicación o destino. El personal de apoyo queda excluido.

83 Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado
d).- Auditoría: a nivel de auditores y sub-auditores generales, así como el personal técnico que en forma exclusiva y permanente desempeñe tales funciones, siempre que presupuestalmente dependa de las Contralorías o de las Areas de Auditoría. e).- Control directo de adquisiciones: cuando tengan la representación de la dependencia o entidad de que se trate, con facultades para tomar decisiones sobre las adquisiciones y compras, así como el personal encargado de apoyar con elementos técnicos estas decisiones y que ocupe puestos presupuestalmente considerados en estas áreas de las dependencias y entidades con tales características. f).- En almacenes e inventarios, el responsable de autorizar el ingreso o salida de bienes o valores y su destino o la baja y alta en inventarios. g).- Investigación científica, siempre que implique facultades para determinar el sentido y la forma de la investigación que se lleve a cabo. h).- Asesoría o Consultoría, únicamente cuando se proporcione a los siguientes servicios públicos superiores; Secretario, Sub-secretario, Oficial Mayor, Coordinador General y Director General en las dependencias del Gobierno Federal o sus equivalentes en las Entidades. i).- El personal adscrito presupuestalmente a las Secretarías particulares o Ayudantías.

84 Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado
j).- Los Secretarios particulares de: Secretario, Sub-Secretario, Oficial Mayor y Director General de las dependencias del Ejecutivo Federal o sus equivalentes en las entidades, así como los destinados presupuestalmente al servicio de los funcionarios a que se refiere la fracción I de este artículo. k).- Los Agentes del Ministerio Público Federal y del Distrito Federal. l).- Los Agentes de las Policías Judiciales y los miembros de las Policías Preventivas. Han de considerarse de base todas las categorías que con aquella clasificación consigne el Catálogo de Empleos de la Federación, para el personal docente de la Secretaría de Educación Pública. La clasificación de los puestos de confianza en cada una de las dependencias o entidades, formará parte de su catálogo de puestos.

85 Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado
Artículo 6o.- Son trabajadores de base: Los no incluidos en la enumeración anterior y que, por ello, serán inamovibles. Los de nuevo ingreso no serán inamovibles sino después de seis meses de servicios sin nota desfavorable en su expediente. Artículo 7o.- Al crearse categorías o cargos no comprendidos en el Artículo 5o., la clasificación de base o de confianza que les corresponda se determinará expresamente por la disposición legal que formalice su creación. Artículo 8o.- Quedan excluidos del régimen de esta ley los Trabajadores de confianza a que se refiere el artículo 5o.; los miembros del Ejército y Armada Nacional con excepción del personal civil de las Secretarías de la Defensa Nacional y de Marina; el personal militarizado o que se militarice legalmente; los miembros del Servicio Exterior Mexicano; el personal de vigilancia de los establecimientos penitenciarios, cárceles o galeras y aquellos que presten sus servicios mediante contrato civil o que sean sujetos al pago de honorarios.

86 Principios Implícitos
PRINCIPIO DE NORMA MÁS FAVORABLE En caso de que existan dos o más normas en vigor y se discuta cual debe aplicarse con preferencia, se debe elegir la que sea más favorable para el trabajador, aunque sea una norma de rango inferior. La norma más favorable se debe entender en su conjunto, no sólo en aspectos concretos. PRINCIPIO DE CONDICIÓN MÁS BENEFICIOSA Este principio consiste en mantener los beneficios que uno o varios trabajadores hayan podido conseguir a través del contrato de trabajo, aunque después de apruebe una norma que se aplique a todos los trabajadores y que establezca condiciones menos favorables que las que están disfrutando individualmente. PRINCIPIO “PRO TRABAJADOR” Cuando existen dos o más interpretaciones posibles de una norma y se tenga duda sobre cual es la correcta, se debe interpretar “a favor del trabajador” PRINCIPIO DE IRRENUNCIABILIDAD DE DERECHOS Los trabajadores no pueden renunciar a los derechos laborales que le reconozcan las leyes, los convenios colectivos o cualquier otra norma.

87 Relaciones individuales de trabajo
Relación laboral Contrato de trabajo Sujetos de la relación laboral Condiciones generales de trabajo Terminación de relación laboral RELACIONES INDIVIDUALES DE TRABAJO

88 NORMATIVIDAD EN MATERIA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS, del GDF
Los servidores públicos del Gobierno del D.F., en ejercicio de sus funciones, están sujetos a diversas leyes, reglamentos, lineamientos, acuerdos y demás normatividad, que inciden en sus quehaceres cotidianos. La Oficialía Mayor del Gobierno del Distrito Federal, emite la “Normatividad en Materia de Administración de Recursos”, que se conoce como Circular Uno (Dependencias, Unidades Administrativas, Unidades Administrativas de Apoyo Técnico Operativo, Órganos Desconcentrados y Entidades) y Circular Uno Bis (Delegaciones). Esta Norma sirve como guía que orienta a los servidores públicos en las materias de Administración de Personal, Capacitación, Desarrollo de Personal, Servicio Social y Prácticas Profesionales, Relaciones Laborales, Adquisiciones, Integración y Remisión por Vía Electrónica de Carpetas, Información o Documentos relacionados con los Órganos Colegiados, Almacenes e Inventarios, Administración de Documentos y Archivística, Servicios Generales, Disposiciones Diversas y Servicios Inmobiliarios.

89 NORMATIVIDAD EN MATERIA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS, del GDF

90 La gestión de recursos humanos orientada a resultados
Muchas gracias por su atención 18 de Noviembre de 2015