Administración estratégica

Presentación del tema: "Administración estratégica"— Transcripción de la presentación:

1 Administración estratégica

2 La Gerencia en tiempos actuales
Se estima que el trabajo del Gerente es como la de un General estratega en un campo de batalla. El o los enemigos son los competidores y el o los campos de batalla los mercados. Un estratega sabe cual es la misión de la empresa, y tiene una visión de ella a futuro, utiliza sus fortalezas para lograr sus propósitos, aprovecha las oportunidades que se presentan y evita las dificultades o que el enemigo saque ventajas de sus debilidades.

3 La Gerencia en tiempos actuales
Las decisiones empresariales se toman día a día para el logro de metas a corto plazo y mediano plazo orientados por la visión que a largo plazo se tiene de la empresa. La conquista de un mercado implica el ganarle a la competencia la preferencia de los clientes y mantenerlos satisfechos, así como el explotar las oportunidades que se presenten en ese mercado.

4 Definición de la administración estratégica
Una definición simple pudiera ser La utilización de estrategias como herramientas de gestión para el logro de los objetivos organizacionales. Esta simplicidad nos obliga a definir que son las estrategias.

5 Que es una estrategia La estrategia son consideradas como un patrón que caracterizan las acciones. Este patrón permite a los líderes establecer direcciones especificas para las organizaciones y así encausar el curso de acción predeterminado. Este patrón orienta la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Este patrón motiva la definición posiciones a efectos de protegerlas cuando enfrenten o eviten la competencia

6 Evolucíón de la Administración estratégica
Consideramos a H. Fayol como el pionero de la Administración estratégica Kenneth Andrews 1965 Peter Drucker 1973 Henry Mitzberg 1973 Michael Porter 1979 George Steiner 1979 Fred David 1995

7 Henry Fayol Administración industrial y general (1916)
H. Fayol considera que: Prever (planificar) es la parte esencial de la Administración Prever significa “calcular el porvenir y prepararlo” y El programa de acción es su instrumento más eficaz. Fayol distingue la planificación a corto, mediano y largo plazo así como los diferentes niveles de la planificación

8 Henry Fayol La necesidad de un programa se evidencia principalmente en los momentos difíciles si bien no puede prever todos los acontecimientos extraordinarios ha preparado las armas que podrían necesitarse para combatirlo. El programa defiende a la empresa no solo de los cambios peligros de orientación que puedan ocasionar graves sucesos. Tal como podemos apreciar Fayol sienta las base de la planificación estratégica y si bien la lucha no es competitiva es una lucha por lograr mejores niveles de productividad.

9 Kenneth Andrews El concepto de estrategia corporativa (1980 y Harvard Business Review 1965) Propone un modelo para relacionar las oportunidades con los recursos Define la estrategia como un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas ; asimismo dicho modelo produce las principales políticas y planes para alcanzar las metas.

10 Elección de productos y mercados Estrategia económica
Modelo de Andrews Competencia o capacidad distintiva C. Financiera C. Administrativa C. Funcional C. Organizacional Reputación Historia Condiciones y tendencias ambientales: Económicas Sociales Técnicas Comunidad Físicas Nación Políticas Mundo Oportunidades y riesgos Recursos corporativos Consideración de todas las combinaciones Evaluación para determinar la mejor coincidencia de oportunidades y recursos Elección de productos y mercados Estrategia económica

11 Peter Drucker La Gerencia: Tareas, responsabilidades y practicas (1973) y La gerencia en tiempos difíciles (1980). La preocupación de la Gerencia: La productividad La necesidad de una estrategia para identificar las oportunidades para la innovación La necesidad de una estrategia para explotar las nuevas y diferentes oportunidades del mañana La necesidad de analizar cuales son los puntos fuertes, ¿son los correctos para el negocio especifico?, ¿son adecuados?, ¿se aplican donde producirán resultados?

12 Peter Drucker ¿Qué es y que debería ser la empresa? ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es el carácter de la empresa’ Drucker propone dos estrategias: Liderazgo en la industria o liderazgo comercial La especialización

13 Peter Drucker Para Drucker el futuro de un negocio esta determinado por el rendimiento del gerente en cuatro sectores: Rendimiento en la asignación de capital Rendimiento en la asignación de las personas Rendimiento en materia de innovaciones Estrategias versus rendimientos

14 Michael Porter Como las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia (Harvard Business Review Marzo.Abril 1979) Porter es el primero que plantea la analogía entre la estrategia militar y la estrategia empresarial En la batalla por la participación del mercado existen fuerzas competitivas que van mas allá de los combatientes establecidos en una industria: Clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos.

15 Michael Porter Porter recomienda estrategias a adoptar para enfrentar o prever la acción de los enemigos directos y los potenciales. Porter propone lo que se denomina la Estrategia competitiva.

16 Henry Mitzberg Tres modos de hacer estrategias (California Managment Review 1973), El proceso estratégico. Concepto, contexto, casos (1988) Mitzber conceptualiza la AE desde una posición ecléctica. Analiza, ordena, amplia los planteamientos de los que considera los mejores tratados de la administración estratégica. Identifica la labor del administrador con la del estratega y la pormenoriza en términos de sus funciones.

17 Funciones del administrador
Funciones interpersonales 1. Cabeza y guía 2. Líder 3. Enlace Funciones de información 4. Monitor 5. Diseminador 6. Interlocutor Funciones de decisión 7. Emprendedor 8. Manejador de conflicto 9. Asignador de recursos 10. Negociador

18 George Steiner Planeación estratégica lo que todo director debe saber (1979). La planeación estratégica se empezó a aplicar desde bajo la denominación de planeamiento a largo plazo. Plantea un modelo de planeación estratégica sobre la base de modificar el operar por el actuar estratégicamente.

19 Modelo de Steiner Flujos de información
Expectativas de los principales intereses exteriores Flujos de información Expectativas de los principales intereses interiores El plan para planear Estrategias maestras: Misión Propósitos Objetivos Políticas Estrategias programadas Programación y programas a mediano plazo Planeación y planes a corto plazo Implantación de planes Revisión y evaluación de planes Base de datos Evaluación de: Ambiente Compáñía Normas de decisión y evaluación

20 Fred David Conceptos de Administración estratégica (1995)
Fred David propone una metodología de cómo aplicar la administración estratégica en la empresas. Considera que el modelo propuesto es de aplicación a cualquier empresa sea esta grande o pequeña, local o global.

21 Modelo de David Retroalimentación Retroalimentación
Realizar auditoría externa Elaborar declaración de la misión Establecer objetivos a largo plazo Generar, evaluar y seleccionar estrategias Establecer políticas y objetivos anuales Medir y evaluar los resultados Asignar recursos Realizar auditoría interna Retroalimentación

22 Administración estratégica
Desarrollo

23 Etapas de la administración estratégica
Planeamiento estratégico: Declaración de la misión Análisis situacional Diagnostico organizacional Establecimiento de objetivos a largo plazo Definir Estrategias Implementación del plan estratégico Establecer políticas y objetivos anuales Asignar recursos Control de gestión Retroalimentación.

24 La misión Todo proceso estratégico se inicia por la descripción de la misión. La misión permite establecer objetivos, estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados del mañana Drucker plantea la necesidad de que la descripción de la misión responda a las siguientes interrogantes: ¿Qué es y que debería ser la empresa? ¿Quien es el cliente? ¿Qué es valioso para el cliente? ¿Cuál es el carácter de la empresa?

25 Misión de la empresa (II)
David recomienda como método, recopilar las misiones declaradas por las empresas del sector y a partir de ellas elaborar la propia. Una buena declaración de misión describe: El propósito de la organización Sus clientes Sus productos o servicios Su mercado Su filosofía y tecnología básica

26 Misión de la empresa (III)
Una declaración de misión debe responder a las preguntas: Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de los clientes? Mercados: ¿Dónde compite la empresa? Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

27 Misión de la empresa (IV)
Concepto de si misma: ¿Cual es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

28 Ejemplo de una declaración de Misión E. A. Univ. Nicholls
La misión de la Escuela de Administración es preparar a los estudiantes para que puedan participar en la sociedad y la población económicamente activa como personas educadas, capaces de competir en una economía global dinámica. A efecto de enriquecer el proceso de aprendizaje, la escuela también contribuye a la academia por medio de investigaciones aplicadas y desarrollo de la docencia. Además de ofrecer apoyo a la comunidad de empleadores por medio del desarrollo de capacidades comercializables de los empleados potenciales, la Escuela también refuerza las capacidades competitivas de los negocios regionales ofreciendo cursos de educación continua y servicios de asesoría por medio del Centro de Desarrollo de la Pequeña Empresa y los esfuerzos individuales del profesorado.0ok

29 Ejemplo de una declaración de Misión E. A. Univ. Sam Houston
La misión de la Escuela de administración consiste en apoyar la misión de la Universidad ofreciendo a los estudiantes, en el campo de las empresas, la experiencia educativa que necesitan para convertirse en ciudadanos productivos, para desarrollar carreras exitosas en el mundo de los negocios y para ofrecerles a los interesados, los antecedentes necesarios para seguir estudios superiores. La experiencia educativa esta diseñada para proporcionar a los estudiantes la flexibilidad intelectual necesaria para el éxito en un entorno empresarial dinámico. La mayor prioridad de la Escuela consiste en la docencia, además fomenta el desarrollo profesional del profesorado, la productividad académica y el servicio para beneficio de todos los grupos de interés: estudiantes, ex alumnos, donadores, empresas regionales y el estado de Texas

30 Auditoria externa e interna
Casi la mayoría de autores sigue el esquema del modelo de Andrews

31 Análisis FODA Fortalezas Debilidades Oportunidades Estrategias FO
1 Listar las fortalezas Debilidades 2 Listar las debilidades 3 Oportunidades 2 Listar las oportunidades Estrategias FO Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades Estrategias DO Superar las debilidades aprovechando las oportunidades Amenazas 2 Listar las amenazas Estrategias FA Usar las fortalezas para evitar las amenazas Estrategias DA Reducir las debilidades y evitar las amenazas

32 Las estrategias Ansoff (1965) Producto existente Producto nuevo
Mercado existente Estrategia de penetración Estrategia de desarrollo de productos Mercado nuevo Estrategia de desarrollo de mercado Estrategia de diversificacion

33 Las estrategias Porter (1979) Liderazgo en costos Diferenciación

34 Las estrategias Mitzberg (1988) La ubicación del negocio medular
La diferenciación del negocio medular La elaboración del negocio medular La ampliación del negocio medular La reconsideración del negocio medular