CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Presentación del tema: "CUADRO DE MANDO INTEGRAL"— Transcripción de la presentación:

1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Contabilidad Gerencial Programa De Contaduría Publica Facultad de Ciencias Administrativas Y Contables Docente: Luis Eduardo Gama Díaz Bogotá; septiembre 2015

2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Historia Que es CMI? Beneficios del CMI Riegos del CMI Ejemplos de CMI Conclusiones Frase Final Biografía

3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
HISTORIA: El concepto de – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de en la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Autores Robert Kaplan y David Norton.

4 QUE ES ? Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

5 DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y APRENDIZAJE
PERSPECTIVAS FINANCIERA CLIENTES PROCESOS DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y APRENDIZAJE

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7 PERSPECTIVA FINANCIERA
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista Ejemplos de metas de la perspectiva financiera: Las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.

8 PERSPECTIVA FINANCIERA
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: Índice de liquidez. Índice de endeudamiento. Índice DuPont. Índice de rendimiento del capital invertido. (en la mayoría de los casos).

9 PERSPECTIVA DE CLIENTES
Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación

10 PERSPECTIVA DE CLIENTES
Metas e Indicadores

11 PERSPECTIVA DE PROCESOS
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor

12 TIPOS DE PROCESOS Procesos de operaciones
Procesos de gestión de clientes Procesos de innovación Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad

13 PERSPECTIVA DE PROCESOS
Metas e Indicadores

14 PERSPECTIVA DE DESARROLLOY APRENDIZAJE DE PERSONAS
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas.

15 PERSPECTIVA DE DESARROLLOY APRENDIZAJE DE PERSONAS
Metas e Indicadores

16 EVALUA Capacidad y competencia de las personas Sistemas de información
Cultura- clima – motivación para el aprendizaje

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18 CMI GESTION DE ESTRATEGIA
CONSISTE EN: Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

19 CMI GESTION DE ESTRATEGIA
CONSISTE EN: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

20 BENEFICIOS DE IMPLEMENTACION DEL C.M.I
Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.

21 BENEFICIOS DE IMPLEMENTACION DEL C.M.I
Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones. Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.

22 RIESGOS DE IMPLEMENTACION DE C.M.I.
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.

23 RIESGOS DE IMPLEMENTACION DE C.M.I.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil. Se puede decir que es un sistema o técnica muy adecuada para generar cambios y mejores y tener un idea global acerca de la realidad de datos y cifras para las empresas.

24 “Cuando soplan vientos de cambio, unos buscan refugios y se ponen a salvo y otros construyen molinos y se hacen ricos”. Claus Mölle - See more at:

25 CONCLUSIONES Es una herramienta que nos presenta resultados de mejoramiento continuo Por medio de las perspectivas se evalúa los logros y avance del plan estratégico. Los indicadores nos permiten tener una visión real en cifras reales de la situación de la empresa. Permite implementar un plan estratégico con resultados favorables para la empresa.

26 BIBLIOGRAFIA Dávila, Arturo, «El Cuadro de Mando Integral». Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. de Navarra. Robert Kaplan and David Norton, "The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press. Rohm, Howard , "A Balancín Act", Performe Magazine, vol. 2, issue 2.