1 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. CREACIÓN DE FORTALEZAS PARA LOS RECURSOS Y DE LAS CAPACIDADES.

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1 1 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. CREACIÓN DE FORTALEZAS PARA LOS RECURSOS Y DE LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS CAPÍTULO 11

2 “Cita” “Las organizaciones planas de empowerment son críticas para obtener decisiones rápidas en un mercado global que se mueve a la velocidad de Internet.” John Byrne “El mejor plan de juego del mundo nunca bloqueó o tacleó a nadie.” Vince Lombardi McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2

3 3 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Descripción del capítulo  Un marco teórico para la ejecución de la estrategia  Las principales tareas de la realización de la estrategia  Dirección del proceso de implementación  Creación de una organización capaz de  Proveer de personal a la organización  Creación de competencias esenciales y capacidades competitivas  Adecuación de la estructura de la organización con la estrategia Identificar las actividades críticas para la estrategia  Estructuras organizacionales del futuro

4 4 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Implementación y ejecución de la estrategia  La actividad orientada a la acción e impulsada por las operaciones gira en torno a la administración de personal y de procesos de negocios  Es más difícil y consume más tiempo que el diseño de la estrategia  El éxito depende de hacer bien las cosas:  Dirigiendo  Motivando  Trabajando con los demás  Creando coincidencias entre los requerimientos de la buena ejecución de la estrategia y la forma en que la organización realiza sus negocios La implementación supone...

5 5 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Por qué la implementación y ejecución de la estrategia es un difícil trabajo ejecutivo  Demanda una gran variedad de actividades ejecutivas que es preciso realizar  Existen numerosas formas de realizar cada actividad  Requiere buenas habilidades de administración de personal  Requiere lanzar y administrar al mismo tiempo una gran variedad de iniciativas  Hay varias cuestiones desesperantes que es preciso resolver  Luchar con la resistencia al cambio  Es difícil integrar los esfuerzos de muchos grupos de trabajo en un todo que funcione adecuadamente

6 6 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Instrumentar una estrategia recién elegida requiere un liderazgo experto  Instrumentar una estrategia nueva requiere un liderazgo experto  Comunicar de manera convincente las razones de la nueva estrategia  Superar los focos de duda  Crear consenso y entusiasmo  Asegurar el compromiso de las partes afectadas  Poner en su sitio y coordinar todas las partes de la implementación

7 7 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Características del proceso de implementación de la estrategia  Todo gerente tiene una función activa  No se utilizan listas de verificación de diez pasos  Pocos lineamientos concretos  Es la parte menos diagramada y más abierta de la administración estratégica  Se relaciona con muchos aspectos del “cómo administrar”

8 8 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.  Cada implementación ocurre en un contexto diferente, al que afectan las diferencias en:  Prácticas de negocios y situaciones competitivas  Entornos y culturas de trabajo  Políticas  Incentivos de compensación  Mezcla de personalidades e historias de las empresas  El enfoque a la implementación tiene que personalizarse para ajustarlo a la situación  Las personas implementan estrategias: no empresas... Características del proceso de implementación de la estrategia (continúa)

9 9 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Construir una organización capaz Asignación de recursos Establecer políticas que apoyen la estrategia Instituir prácticas óptimas para la mejora continua Instalar sistemas de apoyo Enlazar las recompensas al logro de las objetivos estratégicos fundamentales Ejercer liderazgo estratégico Conformar la cultura corporativa para adaptarla a la estrategia Agenda de acciones de quien instrumenta la estrategia Figura 11.1. Los ocho componentes de la implementación y ejecución de la estrategia

10 10 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. ¿Cuáles son las metas del proceso de implementar o ejecutar la estrategia?  Unir a toda la organización detrás de la estrategia  Verificar que las actividades se realicen de una manera que coincida estrictamente con la ejecución de primer nivel de la estrategia  Generar compromiso, de modo que surja una cruzada entusiasta para realizar la estrategia  Concordar la forma en que la organización realiza sus operaciones con los requerimientos de la estrategia

11 11 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. ¿Quiénes implementan la estrategia?  La implementación abarca a todo el equipo ejecutivo de la empresa  Todas las unidades organizacionales y todos los empleados tienen una función en el proceso de implementación y ejecución de la estrategia  El director general, los altos funcionarios y los directores de los principales departamentos deben guiar el proceso y orquestar las principales iniciativas  Pero deben depender de los gerentes de niveles medio e inferior para llevar las cosas al frente de batalla, supervisando todos los días que la estrategia se ejecute de manera correcta

12 12 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.  Tomar una función activa y visible, o bien un papel más discreto y oculto  Tomar decisiones de manera autoritaria, o bien con base en consensos  Delegar mucho o poco  Participar de manera personal en los detalles, o bien asesorar a los demás para que soporten la carga cotidiana de trabajo  Proceder con rapidez para alcanzar los resultados, o bien moverse de manera deliberada, con un progreso gradual Formas de dirigir los procesos de implementación y ejecución

13 13 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Factores que conforman la manera en que los gerentes dirigen el proceso de implementación  Experiencia y conocimiento de los negocios  ¿Nuevo en el trabajo, o bien, curtido en el mismo?  Red de relaciones personales  Habilidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de resolución de problemas  Cuánta autoridad poseen  Estilo de liderazgo en el que se sienten más cómodos  Cómo perciben su propia intervención para lograr que se hagan las cosas  Situación de la organización

14 CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ: ¿QUÉ SE REQUIERE? McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 14

15 15 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Figura 11.2. Los componentes de la creación de una organización capaz Personal de la organización Reunir un equipo ejecutivo fuerte Reclutar y retener a los empleados con talento UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE UNA BUENA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Construir conceptos básicos y capacidades competitivas Desarrollar una cartera de capacidades y competencias idóneas para la estrategia actual Actualizar y reconformar la cartera en la medida que cambien las condiciones externas y la estrategia Estructura de la organización y del esfuerzo de trabajo

16 16 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Reunir un equipo ejecutivo fuerte  Determinar el tipo de equipo de administración que se requiere para ejecutar la estrategia  Encontrar al personal idóneo para cada puesto  El equipo ejecutivo existente puede ser adecuado  El grupo ejecutivo central puede requerir ser reforzado Promover desde el interior Traer a personas externas hábiles

17 17 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Seleccionar el equipo ejecutivo: consideraciones fundamentales  Determinar la mezcla de  Antecedentes  Experiencia y conocimientos  Creencias y valores  Estilos de dirección y personalidades  La química personal debe ser adecuada  La base de talento debe ser apropiada  La elección de un equipo ejecutivo sólido debe ser una de las primeras tareas del proceso de implementación

18 18 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Reclutar y retener a los empleados con talento: cuestiones de implementación  Reunir los recursos humanos y la base de conocimientos para ejecutar la estrategia con eficacia  El mayor reto que enfrentan las empresas que construyen un futuro en la economía de Internet  Cómo reclutar y retener al mayor y más brillante talento, con firmes conjuntos de habilidades y potencial administrativo  El capital intelectual, no los activos tangibles, se considera cada vez más como la inversión más importante  Las personas con talento son la principal fuente de ventaja competitiva

19 19 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Las principales prácticas de recursos humanos para atraer y retener a los empleados con talento  Invertir un considerable esfuerzo para filtrar a los solicitantes del puesto, seleccionando sólo aquellos con:  Conjuntos apropiados de habilidades  Energía e iniciativa  Criterio y aptitudes de aprendizaje  Capacidad de adaptarse al trabajo de una empresa  Poner a los empleados en programas de capacitación durante la totalidad de sus carreras  Dar a los empleados asignaciones interesantes, que les supongan retos y les permitan expandir sus habilidades

20 20 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Las principales prácticas de recursos humanos para atraer y retener a los empleados con talento (continúa)  Rotar a los empleados en puestos con importante contenido, que incluyan los límites funcionales y geográficos  Alentar a los empleados a  Ser creativos e innovadores  Cuestionar las formas existentes de hacer las cosas, y ofrecer mejoras  Presentar ideas para nuevos producto o negocios  Impulsar un entorno estimulante y que aliente a los compromisos  Realizar esfuerzos para retener a los empleados de alto potencial y alto desempeño, con excelentes salarios y prestaciones

21 21 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Objetivos fundamentales de desarrollo de la organización  Dotar a las unidades organizacionales con empleados que posean las habilidades, talentos y experiencia técnica necesarios para desarrollar y crear competencias básicas  Consolidar capacidades organizacionales valiosas, desde el punto de vista competitivo

22 22 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Poder de las competencias y capacidades únicas Cuando es difícil superar a rivales que tienen una estrategia superior...... El mejor camino al liderazgo en el sector consiste en superar a los rivales mediante una ejecución superior de la estrategia Consolidar competencias y capacidades que los rivales no puedan igualar es una de las mejores maneras de superarlos

23 23 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Competencias centrales o distintivas relevantes desde el punto de vista estratégico  Mayor dominio del desarrollo de producto  Mejor conocimiento de la manufactura  Capacidad para proporcionar un mejor servicio posventa  Respuesta más rápida a las cambiantes necesidades de los clientes  Habilidades superiores para reducir los costos  Capacidad para acelerar los nuevos productos al mercado  Sistemas superiores de administración de inventarios  Mejores habilidades de mercadotecnia y comercialización  Profundidad especializada en tecnologías exclusivas  Mayor eficacia en la promoción de la cooperación entre sindicato y administración

24 24 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Principio de la administración estratégica Consolidar competencias centrales, fortalezas en recursos y capacidades organizacionales que los rivales no pueden equiparar es una base sólida para la ventaja competitiva sustentable

25 25 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Ejemplo: Competencia central de Honda Experiencia en la tecnología de motores de gasolina y en el diseño de motores pequeños

26 26 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Ejemplo: Competencia central de Intel Diseño de microprocesadores complejos para computadoras personales

27 27 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Ejemplo: Competencia central de Procter & Gamble Soberbias habilidades de mercadotecnia y distribución, y capacidad de investigación y desarrollo en cinco tecnologías centrales: grasas, aceites, química de la piel, surfactantes y emulsificantes

28 28 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Ejemplo: Competencia central de Sony Experiencia en tecnología electrónica y en la capacidad de traducirla en productos innovadores: radios y cámaras de video en miniatura, televisores y grabadoras de video con características únicas, computadoras personales con diseño atractivo

29 29 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Características fundamentales para consolidar competencias centrales 1. Rara vez basadas en las habilidades o el conocimiento de un solo departamento 2. De manera típica surgen de esfuerzos de colaboración de diferentes grupos de trabajo, que requieren supervisión de la alta dirección 3. Integrar las competencias en la ventaja competitiva requiere concentrar más esfuerzo y talento que los rivales para reforzar las competencias para crear capacidades organizacionales valiosas 4. Sostener la ventaja competitiva requiere adaptar las competencias a las nuevas condiciones

30 30 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Desarrollo de competencias valiosas desde el punto de vista competitivo  Supone  Administrar las habilidades humanas, las bases de conocimiento y el intelecto  Coordinar los esfuerzos de grupos relacionados de trabajo  Redes de colaboración entre grupos internos y con los socios externos  Alcanzar profundidad de dominancia  Los altos funcionarios tienen que guiar el proceso  Reto continuo: ampliar, profundizar o modificar las competencias y capacidades de acuerdo con los cambios en el mercado

31 31 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Construir competencias: las claves para el éxito  Seleccionar a empleados superiores  Capacitación  Influencias culturales  Cooperación y colaboración  Motivación  Empowerment  Incentivos atractivos  Flexibilidad organizacional  Fechas de entrega muy cercanas  Buenas bases de datos

32 32 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Las capacidades organizacionales más valiosas  Contribuyen en gran medida a mejorar la ejecución de la estrategia  Proporcionan un factor de diferenciación que los clientes pueden percibir y valorar  Difícil de igualar por los rivales  Su construcción consume mucho tiempo  Difícil de adquirir  Difícil de reproducir o imitar

33 33 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Proceso de consolidar capacidades organizacionales 1. Desarrollar la habilidad de hacer algo  Seleccionar a las personas con habilidades y experiencia relevantes  Actualizar las habilidades individuales según se requiera  Moldear el trabajo de los empresas es un esfuerzo de cooperación 2. Al aumentar la experiencia, la habilidad puede traducirse en una competencia y/o capacidad 3. La capacidad se convierte en una competencia distintiva, lo que provoca una ventaja competitiva potencial

34 34 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.  Desarrollar la habilidad de hacer algo  Seleccionar a las personas con las habilidades y experiencia relevantes  Ampliar o profundizar las habilidades personales según se requiera  Moldear los esfuerzos y productos del trabajo de las personas en un grupo cooperativo, para crear habilidad organizacional Proceso de construir capacidades organizacionales: Paso 1

35 35 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.  Al aumentar la experiencia, como la organización aprende a hacer bien la actividad de manera consistente y a un costo aceptable, la “habilidad” comienza a traducirse en una competencia y/o una capacidad  Las capacidades surgen de establecer y alimentar relaciones colaborativas de trabajo entre personas y grupos en los departamentos, y entre una empresa y sus aliados externos Proceso de construir capacidades organizacionales: Paso 2

36 36 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.  Si se logra el dominio hasta el punto en el que la organización tiene la capacidad de realizar la economía mejor que los rivales, la “capacidad” se convierte en una competencia distintiva y retiene el potencial de una ventaja competitiva  Es el resultado óptimo del proceso de creación de capacidades Proceso de construir capacidades organizacionales: Paso 3

37 37 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Actualización de las competencias y capacidades al cambiar las condiciones  Las competencias y capacidades deben modificarse de manera continua y quizá reemplazarse con otras nuevas, debido a:  Nuevos requerimientos estratégicos  Evolución en las condiciones en el mercado  Cambio en las expectativas de los clientes  Los esfuerzos continuos para mantener actualizadas las competencias centrales pueden proporcionar una base para sostener:  Una ejecución eficaz de la estrategia  Ventaja competitiva

38 38 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Función estratégica de la capacidad de los empleados  Desempeña una función crítica en la implementación, cuando una empresa cambia a una estrategia que requiere diferentes:  Competencias basadas en las habilidades  Habilidades competitivas  Enfoques ejecutivos  Métodos de operación  Tipos de enfoques de capacitación  “Universidades” internas  Sesiones de orientación para los nuevos empleados  Programas de reembolso de colegiaturas  Cursos de capacitación en línea

39 39 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Enlazar la estructura organizacional con la estrategia  Pocas reglas sencillas y firmes, para organizar  La primera regla importante: la función y propósito de la estructura organizacional consiste en apoyar y facilitar una buena ejecución de la estrategia La estructura de cada empresa es idiosincrásica, y refleja  Acuerdos anteriores y política interna  Juicios ejecutivos y preferencias acerca de la forma de arreglar las relaciones de reportaje  Cómo integrar y coordinar mejor el esfuerzo de trabajo de diferentes grupos y departamentos de trabajo Vicepresidente Presidente

40 40 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Figura 11-3. Estructurar la organización para promover una ejecución exitosa de la estrategia LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN ENLAZABA CON LOS REQUERIMIENTOS DE UNA EJECUCIÓN EXITOSA DE LA ESTRATEGIA Identificar las actividades de la cadena de valor críticas para la estrategia Decidir las actividades de la cadena de valor que habrá que realizar de manera interna, y cuáles es posible subcontratar Hacer que las actividades críticas para la estrategia sean los principales bloques de construcción de la estructura Decidir cuánta autoridad centralizar en la cúspide y cuánta delegar a los gerentes y empleados Proporcionar coordinación y colaboración entre unidades para construir y/o reforzar las competencias y capacidades internas Proporcionar la colaboración y coordinación necesarias con las personas externas

41 41 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Paso 1: Identificar las actividades críticas para la estrategia  Las actividades que son críticas para la estrategia depende de:  Aspectos específicos de la estrategia de una firma  Composición de la cadena de valor  Requerimientos competitivos  Condiciones externas del mercado  Identificar las actividades críticas para la estrategia 1. ¿Qué procesos de negocios deben realizarse muy bien o de manera oportuna para lograr una ventaja competitiva? 2. ¿En qué actividades de la cadena de valor el mal desempeño dañaría el éxito estratégico? Actividades críticas

42 42 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Paso 2: Ventajas potenciales de subcontratar actividades no críticas  Reducir las burocracias internas  Adelgazar la estructura organizacional  Toma expedita de decisiones  Proporcionar a la firma un enfoque estratégico aumentado  Mejorar la capacidad innovadora de una empresa  Aumentar la capacidad de respuesta competitiva La subcontratación tiene sentido desde el punto de vista estratégico cuando las personas de fuera pueden realizar ciertas actividades a un costo menor y/o con mayor valor agregado

43 43 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Atractivo de la subcontratación  La subcontratación de actividades no críticas permite a una empresa concentrar sus energías y recursos en las actividades de la cadena de valor en donde:  Puede crear un valor único  Puede ser la mejor del sector  Necesita control estratégico para Construir competencias centrales Lograr una ventaja competitiva Manejar las relaciones estratégicas entre cliente, proveedor y distribuidor

44 44 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Ventajas potenciales de las alianzas  Al construir, mejorar y luego apoyar las alianzas, una firma aumenta sus capacidades globales y construye fortaleza en recursos que  Proporcionan valor a los clientes  Los rivales ni siquiera pueden igualar  En consecuencia, allanan el camino al éxito competitivo Las alianzas tienen sentido desde el punto de vista estratégico cuando el resultado es aumentar las capacidades organizacionales

45 45 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Paso 3: Hacer de las actividades críticas para la estrategia los principales bloques de construcción  Asignar un puesto visible e influyente a los gerentes de actividades críticas para la estrategia  Evitar fragmentar entre muchos departamentos la responsabilidad por las actividades críticas para la estrategia  Proporcionar enlaces de coordinación entre grupos relacionados de trabajo  Combinarlas en una capacidad competitiva valiosa Asignar las funciones básicas a los gerentes Actividades primarias Relaciones estratégicas Coordinación Capacidad valiosa Funciones de apoyo

46 46 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Principio de administración estratégica Enlazar la estructura a la estrategia requiere hacer de las actividades críticas para la estrategia y las unidades organizacionales los principales bloques de consolidación de la estructura organizacional

47 47 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Por qué la estructura sigue a la estrategia  De manera típica, los cambios en la estrategia requieren una nueva estructura  Con frecuencia, la nueva estrategia supone habilidades, actividades básicas, personal y requerimientos organizacionales diferentes  Por tanto, una nueva estrategia señala la necesidad de revalorar la estructura organizacional  La forma de estructurar el trabajo es el medio para lograr un fin: no un fin en sí mismo

48 48 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.  Las consecuencias de dispersar partes de procesos críticos de negocios entre varios departamentos especializados es  Muchos puntos de entrega, lo que Alarga el tiempo de terminación Aumenta la coordinación y los gastos generales Aumenta el riesgo de que los detalles se pierdan  La obsesión con la actividad en vez del resultado  Solución  La reingeniería de procesos de negocios  Supone cambiar los procesos críticos para la estrategia de silos funcionales para crear departamentos para completar los procesos o bien grupos de trabajo interfuncionales Guardarse contra los diseños funcionales que fragmentan las actividades

49 49 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Ejemplo: Actividades críticas para la estrategia fragmentada en una estructura funcional  Satisfacer las necesidades de los clientes  Acelerar la llegada de los nuevos productos al mercado  Mejorar la calidad del producto  Administración de la cadena de abastecimientos  Construir capacidad para realizar negocios a través de Internet  Obtener retroalimentación de los clientes, y hacer modificaciones al producto a fin de satisfacer sus necesidades

50 50 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Paso 4: Determinar el empowerment, y a quién  En una estructura centralizada  Los altos funcionarios retienen la autoridad por la mayor parte de las decisiones  En una estructura descentralizada  Los gerentes y empleados están facultados para tomar decisiones  Tendencia en la mayoría de las empresas  Pasar de estructuras autoritarias a descentralizadas, acentuando el empowerment

51 51 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Ventajas de la toma de decisiones descentralizada y del empowerment  Menos niveles ejecutivos  Menos burocratismo  Tiempos de respuesta más breves  Más creatividad e ideas nuevas  Mayor motivación a los empleados  Mayor participación de los empleados  Aumento en la capacidad organizacional

52 52 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Principios que apoyan la tendencia global hacia la descentralización y el empowerment 1. En la medida que la economía mundial avanza a la era de Internet, las estructuras jerárquicas tradicionales deben pasar por una cirugía radical para capitalizar  El mercado externo y  El potencial interno para realizar operaciones de comercio electrónico 2. Lo mejor es tomar las decisiones en el nivel organizacional más bajo que sea capaz de hacerlo de manera oportuna, informada y competente 3. Conferir empowerment a los empleados para que ejerzan su criterio en las cuestiones relacionadas con el trabajo mejora la motivación y el desempeño en el puesto

53 53 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Paso 5: Relaciones de reportaje y coordinación entre unidades  Método clásico de coordinar actividades: haga que las unidades relacionadas reporten a un mismo gerente  Los gerentes de alto nivel tienen influencia para coordinar y unificar los esfuerzos de sus unidades  Las actividades de apoyo deben integrarse a la estructura de modo que  Aumenten al máximo el desempeño de las actividades primarias  Contengan los costos de las actividades de apoyo  Con frecuencia, las relaciones formales de reportaje necesitan ser suplementadas

54 54 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Opciones para suplementar la estructura organizacional básica  Coordinación de equipos  Fuerzas de tarea multidisciplinarias  Relaciones duales de reportaje  Redes informales  Los incentivos de compensación están enlazados al desempeño del grupo  Trabajo en equipo y cooperación entre departamentos

55 55 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Paso 6: Asignar la responsabilidad por la colaboración con personas externas  Son necesarios múltiples vínculos en múltiples niveles para asegurar  Comunicación  Coordinación y control  Encontrar formas de producir esfuerzos de colaboración a fin de aumentar las capacidades y fortalezas de recursos de la empresa  Si bien las relaciones de colaboración presentan oportunidades, no se realiza nada valioso hasta que la relación se desarrolla como un motor para un mejor desempeño organizacional

56 56 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Funciones de los gerentes de relaciones con los socios estratégicos  Reunir a las personas adecuadas  Promover una buena empatía  Ver que se desarrollan e implementan los planes para actividades específicas  Ayudar a ajustar los procedimientos internos y los sistemas de comunicación para  Vincular con éxito a los socios  Eliminar las divergencias operativas  Alimentar los vínculos interpersonales

57 57 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Perspectivas en la organización  Todos los diseños organizacionales básicos tienen fortalezas y debilidades relacionadas con la estrategia  No existe el diseño organizacional ideal  Para hacer un buen trabajo de concordar la estructura con la estrategia  Elegir un diseño básico  Modificarlo según se requiera  Suplementarlo con los mecanismos adecuados de coordinación, trabajo en red y comunicación para apoyar una ejecución eficaz de la estrategia

58 58 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Estructuras organizacionales del futuro: temas generales  Los cambios revolucionarios en la forma en que las empresas organizan el trabajo han sido desencadenados por  Nuevas prioridades estratégicas  Condiciones competitivas en rápido cambio  Las herramientas de diseño organizacional incluyen  Gerentes y trabajadores con poder  Procesos de trabajo con reingeniería  Equipos de trabajo autodirigidos  Rápida incorporación de las tecnologías de Internet y de la infraestructura más avanzada de comercio electrónico  Desarrollo de redes con personas externas

59 59 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Estructuras organizacionales del futuro: temas generales  Con frecuencia, las estructuras tradicionales y autoritarias han resultado ser un pasivo cuando  Las condiciones del mercado son fluidas  Las preferencias de los clientes varían de los productos estandarizados a personalizados  Los ciclos de vida del producto son cada vez más breves  La manufactura flexible reemplaza a la producción en masa  Los clientes quieren ser tratados como personas  El ritmo del cambio tecnológico se acelera

60 60 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados. Estructuras organizacionales del futuro: requerimientos para el éxito  Estructuras descentralizadas con menos gerentes  Unidades de negocios de escala pequeña  Reingeniería para disminuir la fragmentación  Desarrollo de capacidades más fuertes y nuevas  Alianzas de colaboración con personas externas  Empowerment y equipos de trabajo autodirigidos  Menos personal en las funciones de apoyo corporativo  Sistemas de electrónicos de información  Responsabilidad por los resultados  Uso del comercio electrónico en las operaciones cotidianas

61 61 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.  Menos límites entre  Diferentes niveles verticales  Funciones y disciplinas  Unidades en distintos lugares geográficos  La empresa y sus proveedores, distribuidores, aliados estratégicos y clientes  Capacidad para el cambio y el aprendizaje  Esfuerzos de colaboración entre personas en distintas funciones y lugares geográficos  Amplio uso de la tecnología del comercio electrónico y las prácticas de negocios por Internet La estructura del futuro será... Características de las organizaciones del futuro