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1 Dr. Primitivo Reyes A. / junio 2013 2 Objetivo: Mejora de los procesos de gestión Alcance: Al finalizar el curso, el participante contará con las herramientas.

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2 1 Dr. Primitivo Reyes A. / junio 2013

3 2 Objetivo: Mejora de los procesos de gestión Alcance: Al finalizar el curso, el participante contará con las herramientas necesarias para la mejora y rediseño de procesos en G y D México como parte del sistema ISO 9001:2000

4 3 Macroprocesos SIPOC Diagrama Interfuncional Diagrama de flujo Mejora de procesos Indicadores y estándares Plan de calidad

5 4 Modelo de gestión ISO 9001:2000 y 8 principios Equipos de trabajo Identificación de clientes y requerimientos Enfoque de procesos Niveles de procesos Mejora y rediseño de procesos Plan de calidad

6 5

7 6 MEJORA CONTINUA ClienteCliente RequerimientosRequerimientos ClienteCliente SatisfaccionSatisfaccion Responsabilidad de la Dirección Administración de Recursos Medición, análisis, mejora Realización del Producto (y/o servicio) Producto / Servicio Entrada Salida Información

8 7 1.- Organización orientada al cliente: Comprender las exigencias actuales y futuras de los clientes, satisfaciendo sus requisitos y esforzándose en sobrepasar sus expectativas. 2.- Liderazgo: Establecer y mantener un ambiente interno adecuado en el cual los colaboradores se puedan involucrar completamente para lograr los objetivos de la organización, en concordancia con las políticas definidas por la Dirección.

9 8 3.- Participación de los colaboradores: El personal, de todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso permite que sus capacidades sean utilizadas para el beneficio de la organización. 4.- Enfoque de procesos: Los resultados deseados se logran con mayor efectividad cuando los recursos y las actividades se gestionan en forma de procesos.

10 9 5.- Enfoque de sistemas: Identificar, entender y gestionar un Sistema y sus procesos interrelacionados para alcanzar un objetivo determinado y mejorar la eficacia y eficiencia de una organización. 6.- Mejora continua: objetivo permanente de la organización.

11 Enfoque hacia la toma de decisiones: Tomar decisiones efectivas con base en el análisis lógico e intuitivo de datos e información. 8.- Relación de beneficios mutuos con los proveedores: Esta relación intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear valor y alcanzar sus metas.

12 11 Enfoque al cliente LiderazgoLiderazgo Participación del personal Enfoque de procesos Enfoque de sistemas Mejora continua Toma de decisiones /hechos Relaciones beneficiosas Sistema de Gestión de la Calidad

13 12

14 13 Se requiere un estilo participativo de dirección Beneficios de los equipos de trabajo –La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo –Pueden atacar problemas mayores que como individuos –Pueden comprender completamente el proceso a mejorar –El equipo se auto apoya y coopera en los proyectos

15 14 Debe haber un líder dueño del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso

16 15 Formación Integración Normas Desempeño u operación

17 16 Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto Participantes negativos o se defienden

18 17 Cubrir la agenda tema por tema Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones Verificar decisiones Cerrar discusiones

19 18 Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores Fuerzas impulsorasFuerzas restrictivas Presión de los padresTiempo libre Presión de compañeros Miedo a la adicciónAdicción Miedo al cáncerTiempo de examen Otros efectos de fumarHábito Altos impuestosFiestas Riesgo de incendioEstatus social Publicidad

20 19 Al finalizar el proyecto de mejora se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales –Incentivos, viaje, bono, diploma –Despensa, comida, publicidad Intangibles –Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

21 20 Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

22 21 Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen: Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

23 22 Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

24 23

25 24 En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

26 25 Son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente Calidad del Producto Precio Calidad del Servicio ConfiabilidadPrestigio DurabilidadServicio Uso/característicasReparación de fallas ConvenienciaTrato e interacción ConfiabilidadTangibilidad VelocidadRecuperación de fallas Precio original bajo Costos totales Relación de valor Planes comprador frecuente Rebajas/ventas Impuestos, garantía

27 26 Clientes internos: –Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación) Clientes externos: –Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso –Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final –Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.

28 27 La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe

29 28 La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia

30 29 Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar los CTQs importantes para el cliente

31 30 El propietario del proceso es el responsable de la coordinación de actividades y desempeño de un proceso, incluyendo las interacciones con los grupos de interés

32 31 El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad.

33 32

34 33 Confiabilidad Interés Comunicación Durabilidad Credibilidad Accesibilidad Accesorios Competencia Conformidad Cortesía Oportunidad

35 34 Orientación al cliente Reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos con ingeniería concurrente Reduce los cambios en manufactura Incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos

36 35 Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo.

37 36

38 37 Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

39 38

40 39

41 40 Realizar las actividades de forma aislada Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:

42 41 Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos

43 42 No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactúan en el proceso

44 43 Análisis parcial y sesgado de los datos

45 44 Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema

46 45 Se enfatiza la importancia de: La comprensión y el cumplimiento de los requisitos La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas

47 46 La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios: Un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos

48 47 Favorece la comunicación eficaz

49 48 Enlaza los requisitos de la norma a los procesos de la organización

50 49 Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema

51 50 Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

52 51 Salida PRODUCTO Entrada (Incluyendo recursos) PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan interrelacionadas o que interactúan Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Actividades de medición y seguimiento

53 52 Lanzamiento de nuevos productos Cotizaciones Procesamiento de órdenes Adquisiciones Desarrollo de productos Embarques Cuentas por cobrar Los procesos completos ocurren a través de las fronteras organizacionales

54 53 Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

55 54 Variables clave de entrada KPIVs: costo, calidad, beneficios y disponibilidad Variables clave de salida de procesos KPOVs : costo, calidad, características y disponibilidad CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

56 55 ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientos y métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia

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58 57

59 58 Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores

60 59 Proceso B Entradas proceso B Salidas proceso B Proceso C Entradas proceso C Salidas proceso C Salidas proceso A Proceso A Entradas proceso A

61 60 Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Utilidad Procesos de soporte Procesos primarios Logística de Entrada INSUMOS Opera - ciones Logística de Salida PRODUCTO Ventas / Merca- dotecnia Servicio

62 61 NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO Purchasing Receive Sales Order Entry Order Material Receive Material Inspect Material Inventory Material Generat e Work Order Build Order Test Ship Quality Assurance Accounting. Human Resources Sales and Marketing Production Control Facilities Design Engineering DFMEA Production Control Plan Manufacturing Engineering PFMEA Market Analysis Product and Process Design Order / Request Payment Product and Process Design Verification and Validation Main Process Support Processes C.O.P.S REQUERIMIENTOS DELCLIENTEREQUERIMIENTOS DELCLIENTE SATISFACCIONDELCLIENTESATISFACCIONDELCLIENTE The Organization Bid / Tender Post Sales / Customer Feedback Warranty DESARROLLO DE PROVEEDORES COMPRAS INGENIERÍA VENTAS

63 62

64 63

65 64 El enfoque de sistemas permite: Realizar la gestión integral de los procesos PROVEEDORESPRODUCCIÓN ALMACEN VENTAS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

66 65 Macroprocesos o procesos principales Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades

67 66 Cliente externo Proceso A Proceso E Proceso C Proceso D Proceso B Proceso F Entrada A Entrada F Entrada C Entrada E Entrada D Entrada B Cliente Interno Cliente Interno P H A V P H A V P H A V P H A V P H A V P H A V P H A V Salida C Salida E Salida D Salida F Retroalimentación Red de procesos

68 67

69 68

70 69 Propósito: Muestra las relaciones entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa Nivel de Detalle: Poco Enfoque: Contexto de la Organización Puntos Fundamentales: Trata los procesos como Cajas Negras. No muestra Detalle de procesos Muestra los enlaces entre Proveedores y clientes en la empresa Responde a la pregunta ¿qué Proporciona la organización a Sus clientes internos/externos?

71 70 Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes preguntas: ¿Qué proceso se va ha desarrollar? ¿Quién lo desarrolla? ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso? ¿Quién proporciona los insumos? ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso? ¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecución del proceso?

72 71 Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple Es un esquema panorámico al cual se le puede agregar detalle Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

73 72

74 73 Ventas Ingenieria Distribución Manufactura Flujo del Proceso Principal

75 74 Propósito: Muestra funciones, Pasos, secuencias de pasos, Entradas y salidas de un proceso en particular Nivel de Detalle: Medio Enfoque: Interfase entre Procesos y personas Puntos Fundamentales: Muestra los procesos y pasos que se relacionan con éstos, Entradas y salidas, así como los responsables Revela lo que existe en una caja Negra Muestra los enlaces entre Proveedores y clientes para un solo proceso Responde a las preguntas ¿qué Pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos?,¿quién realiza cada paso?

76 75 El grupo de especialistas elaborará el diagrama interdisciplinario o interfuncional del proceso, en él se identifican los diferentes subprocesos y las disciplinas, que interactúan e interrelacionan para el cumplimiento de los requisitos del cliente y por los cuales es necesario transitar para realizar un producto o servicio.

77 76 Para poder validar, en su análisis debe poder contestar las siguientes preguntas: ¿Qué pasos se requieren para producir un resultado específico? ¿En qué orden se ejecutan los pasos? ¿Quién, (que función) ejecuta casa paso? ¿Cuáles son las interacciones o interfases entre funciones? ¿Qué entradas se requieren y qué salidas se producen en cada paso del proceso?

78 77 Cliente Ventas Ingeniería Manufactura Distribución

79 Tiempo

80 79

81 80 Propósito: Muestra tareas, Secuencias de éstas, entradas y Salidas para un proceso Específico Nivel de Detalle: Máximo Enfoque: Detalles del proceso Puntos Fundamentales: Muestra las tareas detalladas que constituyen un proceso No muestra quién realiza las tareas No muestra los enlaces entre proveedores y clientes Responde a la pregunta ¿cómo se realiza el trabajo en realidad?

82 81 Pasos para el mapeo del proceso –Identificación de todas las actividades que ocurren en el proceso, así como sus entradas y salidas relativas –Creación de un diagrama de flujo del proceso, en base a la información de la secuencia en que ocurren las actividades

83 82 Preguntas –¿Qué actividades desarrolla usted? –¿Qué entradas necesita? –¿Quién es el proveedor de tales entradas? –¿Qué salidas o resultados produce usted? –¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados? –¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades? –¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?

84 83

85 84 Iniciar/Detener Transmisión Operaciones (Valor agregado) Decisión Inspección /Medición Transportación Almacenar Entrada/Salida Líneas de Flujo Retraso

86 85 1.Establecer los puntos de Inicio y Fin del proceso. 2.Hacer una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas. 3.Realizar el primer recorrido y entrevistas. 4.Elaborar lista de proceso clave en notas autoadheribles. 5.Discutir, revisar y modificar. 6.Hacer un segundo recorrido y entrevistas. 7.Añadir pasos de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles. 8.Elaborar un mapa de proceso cómo es.

87 86 Inicio Fin Paso 2APaso 2BPaso 2C Paso 1 Paso 3 ¿Bueno? Retrabajo Sí No

88 87

89 88 Usar el mapa de proceso actual para identificar: –Productos comprobables –Otras salidas del proceso –Pasos del proceso sin valor agregado.

90 89

91 90 PLANEAR ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? HACER Hacerlo como se planeó VERIFICAR ¿Qué cosas sucedieron de acuerdo al plan? ACTUAR ¿Qué se puede mejorar la próxima vez?

92 91 Requisitos de Clientes y Usuarios Valor superior al cliente y logro de objetivos Diseño del sistema/proceso Implantación del sistema procesos Acciones Correctivas y preventivas Definición de Indicadores Mejora e Innovación Comparación Con las Mejores Prácticas Ciclo de Mejora Continua Sistema de Mejora y Rediseño de Procesos Análisis del desempeño Oportunidade s Ciclo de ad. Y control

93 92 Lanzamiento de nuevos productos: –definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y lanzamiento Gestión de información: –toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente Transformación: –realización del producto desde la conversión de materias primas hasta producto terminado

94 93 Identifica todas las actividades involucradas en el producto, clasificándolas como: –Las que agregan valor percibido por el cliente –Las que no agregan valor pero son necesarias para el proceso –Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas

95 94 Visita al consultorio médico Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión Sanguínea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripción Caminar Pagar Salir del consultorio

96 95 Actividades sin valor agregado Actividades con valor agregado

97 96 Valor es por lo que paga el cliente Actividades u operaciones que agregan valor –Son las que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas Actividades u operaciones que no agregan valor –Son las que consumen tiempo y recursos, pero no agregan valor y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar

98 97 Ventana de valor de las actividades –Si es necesaria y agrega valor – Mejorarla –Si es necesaria y no agrega valor – Minimizarla –Si no es necesaria pero agrega valor – Venderla –Si no es necesaria y no agrega valor – Eliminarla Actividades del proceso que no agregan valor (Muda) –Inspección, Movimiento o transportación –Almacenaje, Esperas, Retrasos, Retrabajos

99 98 Esperar al dependiente 15 min.NAV Pedir artículo 2 min.AV Dependiente pregunta por art. 5 min.NAV Búsqueda de artículo 20 min.NAV Transporte de artículo 5 min.NAV Entregar artículo al cliente 2 min.AV Inspección por el cliente 5 min.NAV Elaboración de factura 10 min.NAV Empaque del artículo 5 min.AV Verificación de vigilancia 5 min.NAV Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

100 99 1.Eliminación de actividades sin valor agregado para el cliente (esperas, proceso de firmas, etc.) 2.Simplificar las actividades con valor agregado 3.Enfoque al cumplimiento de las necesidades del cliente 4.Relación entre percepciones de valor y calidad de los clientes

101 100 1.Eliminar actividades sin valor agregado ¿Esta actividad agrega valor al cliente, se puede eliminar? Buscar: Duplicidad Revisiones adicionales Datos sin uso Copias múltiples

102 101 2.Simplificar las actividades con valor agregado ¿Se puede hace más rápido, con menos costo, otra persona la puede hacer mejor, se puede simplificar, reducir o cambiar la tarea? Buscar Retrasos, Revisiones Papeleo, Duplicaciones Omisiones Ineficiencias

103 102 3.Enfoque en las necesidades del cliente ¿Se consideran los requerimientos apropiados del cliente?. Buscar: No cumplimiento de requerimientos del cliente Asignación de recursos Necesidades de capacitación Ambiente de trabajo

104 103 ¿Qué se hace y porqué? Eliminarlo ¿Dónde se hace y porqué? Combinarlo con otro paso ¿Cuándo se hace y porqué? Cambiar la secuencia ¿Cómo se hace y porqué? Mejórelo

105 104 Inicio Fin Paso 2APaso 2BPaso 2C Paso 1 Paso 3 ¿Bueno? Sí No 1

106 105 Preguntas típicas: –¿Cuáles son los costos de los principales pasos? –¿Cuál es el más costoso y por qué? –¿Qué pasos agregan valor y cuáles no? Diagramas a utilizar: –Interfuncional y de flujo Métodos de análisis: –Gráficas de pareto –Costeo con base en actividades –Administración con base en actividades

107 106 Preguntas típicas: –¿Cuáles son los pasos que consumen más tiempo y distancias? –¿Qué pasos son redundantes, son cuellos de botella o aumentan la complejidad? –¿Qué pasos resultan en demoras, almacenamientos o movimientos innecesarios? –¿Qué pasos agregan valor y cuáles no? Diagramas a utilizar: –Interfuncional y de flujo Métodos de análisis: –Gráficas de pareto –Simplificación del trabajo

108 107

109 108 En él se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y especificaciones para asegurar el cumplimiento de los requerimientos que alimentan al siguiente subproceso, y cuando así lo requieren los criterios de aceptación o rechazo de los mismos.

110 109 Características generales: Dueño del proceso Objetivos de calidad para el proceso Flujograma del proceso Procedimientos y responsabilidades para cada etapa Recursos (humanos, infraestructura, ambiente)

111 110 Información requerida Documentación necesaria para realizar las etapas Registros generados por las diferentes etapas Especificaciones del proceso Control de parámetros del proceso Medición y monitoreo de la efectividad Observaciones

112 111 Proceso, Producto, Servicios Proveedores, Clientes, Valor para el cliente Atributos como confiabilidad u oportunidad Indicadores de desempeño, estándares de servicio Indicadores de satisfacción al cliente Metas


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