Curso de mejora y rediseño de procesos

Presentación del tema: "Curso de mejora y rediseño de procesos"— Transcripción de la presentación:

1 Curso de mejora y rediseño de procesos
Dr. Primitivo Reyes A. / junio 2013

2 Objetivos y alcance Objetivo: Mejora de los procesos de gestión
Alcance: Al finalizar el curso, el participante contará con las herramientas necesarias para la mejora y rediseño de procesos en G y D México como parte del sistema ISO 9001:2000

3 Alcance del curso Macroprocesos SIPOC Diagrama Interfuncional
Diagrama de flujo Mejora de procesos Indicadores y estándares Plan de calidad

4 Contenido Modelo de gestión ISO 9001:2000 y 8 principios
Equipos de trabajo Identificación de clientes y requerimientos Enfoque de procesos Niveles de procesos Mejora y rediseño de procesos Plan de calidad

5 Modelo ISO 9001 y principios de gestión

6 Modelo de Gestión de Calidad
MEJORA CONTINUA C l i e n t C l i e n t Información S a t i s f c o n Responsabilidad de la Dirección R e q u r i m n t o s Medición, análisis, mejora Administración de Recursos Información Realización del Producto (y/o servicio) Producto/ Servicio Salida Entrada Sistema de Gestión de Calidad

7 Principios de gestión de Calidad
1.- Organización orientada al cliente: Comprender las exigencias actuales y futuras de los clientes, satisfaciendo sus requisitos y esforzándose en sobrepasar sus expectativas. 2.- Liderazgo: Establecer y mantener un ambiente interno adecuado en el cual los colaboradores se puedan involucrar completamente para lograr los objetivos de la organización, en concordancia con las políticas definidas por la Dirección.

8 Principios de gestión de Calidad
3.- Participación de los colaboradores: El personal, de todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso permite que sus capacidades sean utilizadas para el beneficio de la organización. 4.- Enfoque de procesos: Los resultados deseados se logran con mayor efectividad cuando los recursos y las actividades se gestionan en forma de procesos. calidad

9 Principios de gestión de Calidad
5.- Enfoque de sistemas: Identificar, entender y gestionar un Sistema y sus procesos interrelacionados para alcanzar un objetivo determinado y mejorar la eficacia y eficiencia de una organización. 6.- Mejora continua: objetivo permanente de la organización.

10 Principios de gestión de Calidad
7.- Enfoque hacia la toma de decisiones: Tomar decisiones efectivas con base en el análisis lógico e intuitivo de datos e información. 8.- Relación de beneficios mutuos con los proveedores: Esta relación intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear valor y alcanzar sus metas.

11 Principios de gestión de Calidad
Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque de procesos Enfoque de sistemas Mejora continua Toma de decisiones/hechos Relaciones beneficiosas Sistema de Gestión de la Calidad

12 Equipos de trabajo

13 Equipos de trabajo Se requiere un estilo participativo de dirección
Beneficios de los equipos de trabajo La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se auto apoya y coopera en los proyectos

14 Formación de equipos Debe haber un líder dueño del proceso
Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso

15 Desarrollo de equipos de trabajo
Formación Integración Normas Desempeño u operación

16 Problemas en los equipos
Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto Participantes negativos o se defienden

17 Manejo de juntas Cubrir la agenda tema por tema
Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones Verificar decisiones Cerrar discusiones

18 Análisis del campo de fuerzas
Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas Presión de los padres Tiempo libre Presión de compañeros Miedo a la adicción Adicción Miedo al cáncer Tiempo de examen Otros efectos de fumar Hábito Altos impuestos Fiestas Riesgo de incendio Estatus social Publicidad

19 Reconocimientos Al finalizar el proyecto de mejora se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales Incentivos, viaje, bono, diploma Despensa, comida, publicidad Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

20 Proceso de cambio Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

21 Resistencia al cambio Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen: Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

22 Agente de cambio Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

23 Identificación de clientes y requerimientos

24 Identificación del cliente
En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

25 CTQs del cliente Son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente Calidad del Producto Confiabilidad Prestigio Durabilidad Servicio Uso/características Reparación de fallas Calidad del Servicio Conveniencia Trato e interacción Confiabilidad Tangibilidad Velocidad Recuperación de fallas Precio Precio original bajo Costos totales Relación de valor Planes comprador frecuente Rebajas/ventas Impuestos, garantía

26 Tipos de clientes Clientes internos:
Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación) Clientes externos: Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.

27 Voz del cliente La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe

28 Voz del cliente - forma reactiva
La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia

29 Voz del cliente - forma proactiva
Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar los CTQs importantes para el cliente

30 Grupos impactados El propietario del proceso es el responsable de la coordinación de actividades y desempeño de un proceso, incluyendo las interacciones con los grupos de interés

31 Despliegue de la función de calidad - QFD
El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad.

32 Casa de la calidad - QFD

33 Requerimientos del cliente
Confiabilidad Interés Comunicación Durabilidad Credibilidad Accesibilidad Accesorios Competencia Conformidad Cortesía Oportunidad

34 Beneficios del QFD Orientación al cliente
Reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos con ingeniería concurrente Reduce los cambios en manufactura Incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos

35 Benchmarking Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo.

36 Enfoque de procesos

37 Funciones vs procesos Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

38 Funciones vs procesos

39 Funciones vs procesos

40 Cuando no hay enfoque de procesos
No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona: Realizar las actividades de forma aislada Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores Con relación al enfoque de procesos, hemos encontrado que no siempre las organizaciones fundamentan su sistema en el enfoque de procesos; esto trae como consecuencia: Que las actividades se realicen de manera aislada, sin considerar que son parte de la cadena de procesos, y por lo tanto Que no se tenga conciencia de los efectos que una actividad pueda provocar en las etapas posteriores del proceso

41 Cuando no hay enfoque de procesos
Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos c) De esta forma, cada persona o área persigue diferentes objetivos, con la consecuente pérdida de esfuerzos (como comunmente decimos, cada quien rema en su propia dirección)

42 Cuando no hay enfoque de procesos
No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactúan en el proceso Con relación al enfoque de sistemas, es común que: a) la ogranización no tenga el pleno conocimiento de todos los elementos que interactúan dentro del sistema y que por lo tanto no haya un control adecuado de los mismos

43 Cuando no hay enfoque de procesos
Análisis parcial y sesgado de los datos b) Esto da como resultado que se realice un análisis parcial y sesgado de los datos, aumentando los riesgos en la toma de decisiones.

44 Cuando no hay enfoque de procesos
Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema c) De igual manera, existe un desconocimiento del impacto que cada uno de los elementos pueda tener sobre la totalidad del sistema

45 Enfoque de procesos Se enfatiza la importancia de:
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas

46 Aplicando el enfoque de procesos
La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios: Un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos Es importante señalar que la adecuada aplicación del enfoque de procesos permite a las organizaciones: Tener un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos, sumando esfuerzos y reduciendo las posibilidades de falla

47 Aplicando el enfoque de procesos
Favorece la comunicación eficaz b) Favorece la comunicación eficaz entre todos los involucrados, facilitando el buen desempeño de los procesos y de la organización

48 Aplicando el enfoque de procesos
Enlaza los requisitos de la norma a los procesos de la organización c) Y permite además enlazar los requisitos del sistema señalados en la norma con los procesos de la organización; podríamos imaginar el sistema como un rompecabezas, donde cada una de las piezas corresponde a los procesos existentes; sólo es necesario determinar cúales actividades o procesos se realizan para cumplir con el requisitos especificado; si nos falta una pieza, significa que la organización deberá dasarrollar un mecanismos para llevar a cabo actividades que no realiza actualmente y que requiere para poder manejar un sistema de conformidad con la norma (por ejemplo: mecanismos para determinar el grado de satisfacción del cliente).

49 Aplicando el enfoque de procesos
Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema b) Esto permite tener una visión global de todos los elementos del sistema y comprender las fuerzas que apoyan y las que limitan su crecimiento

50 Definición de procesos
Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

51 Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan
Proceso: Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan Entrada (Incluyendo recursos) Salida PRODUCTO Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Actividades de medición y seguimiento

52 Procesos de negocio Lanzamiento de nuevos productos Cotizaciones
Procesamiento de órdenes Adquisiciones Desarrollo de productos Embarques Cuentas por cobrar Los procesos completos ocurren a través de las fronteras organizacionales

53 Métricas de desempeño de procesos
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

54 Métricas de desempeño de procesos
Variables clave de entrada KPIVs: costo, calidad, beneficios y disponibilidad Variables clave de salida de procesos KPOVs : costo, calidad, características y disponibilidad CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

55 Diagrama de tortuga ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia
¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Con quien? Personal involucrado

56 Diagrama de tortuga

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58 Cadena de procesos Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores

59 Cadena de procesos Proceso A Proceso B Proceso C Salidas proceso A
Entradas proceso A Proceso B Entradas proceso B Salidas proceso B Proceso C Entradas proceso C Salidas proceso C

60 Cadena de valor de Porter
Procesos de soporte Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Utilidad Logística de Entrada INSUMOS Logística de Salida PRODUCTO Opera - ciones Ventas / Merca-dotecnia Servicio Procesos primarios

61 DESARROLLO DE PROVEEDORES
NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO DESARROLLO DE PROVEEDORES Warranty R E Q U I M N T O S D L C VENTAS Payment S A T I F C O N D E L Purchasing Quality Assurance Accounting. Human Resources COMPRAS Receive Sales Order Order Entry Order Material Receive Material Inspect Material Inventory Material Generate Work Order Build Order Test Ship Sales and Marketing Production Control Facilities Design Engineering DFMEA Production Control Plan Manufacturing Engineering PFMEA Order / Request Market Analysis Product and Process Design Product and Process Design Verification and Validation The gray boxes show examples of the high level customer oriented processes or those directly linked to the customer. Again this is simply an example to show how the activities within the supply organization are linked to each other and to the customer. ** INGENIERÍA Bid / Tender Post Sales / Customer Feedback The Organization Main Process Support Processes C.O.P.S

62 Diagrama de Pulpo - Procesos orientados al cliente (COPs)

63 Sistemas y Niveles de procesos

64 Aplicando el enfoque de sistemas
El enfoque de sistemas permite: Realizar la gestión integral de los procesos PROVEEDORES PRODUCCIÓN ALMACEN VENTAS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Con la adecuada aplicación del enfoque de procesos, la organización está en posibilidades de: a) realizar una gestión integrada de los procesos, alineándolos todos hacia el cumplimiento de los objetivos

65 Sistema de procesos Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades

66 Red de procesos P H A V Cliente externo Cliente externo Salida D
Entrada D Entrada A Proceso D P H A V Proceso A P H A V Entrada E Entrada C Salida E Proceso C Proceso E Salida C P H A V P H A V Entrada B Proceso B P H A V Entrada F Salida F Cliente Interno Cliente Interno Proceso F P H A V Retroalimentación

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69 Modelo de procesos de relaciones SIPOC
Propósito: Muestra las relaciones entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa Nivel de Detalle: Poco Enfoque: “Contexto” de la Organización Puntos Fundamentales: Trata los procesos como “Cajas Negras”. No muestra Detalle de procesos Muestra los enlaces entre Proveedores y clientes en la empresa Responde a la pregunta ¿qué Proporciona la organización a Sus clientes internos/externos? Papeles: cartógrafo, mapa de expertos y conexión entre la gente Geólogo: excavar en áreas específicas y aplicar herramientas para obtener resultados Citas de Tom Davenport: Un CKO tiene tres responsabilidades críticas: Crear infraestructuras de gestión de conocimiento Construir una cultura del conocimiento Hacer que todo eso se conecte y se concluya También opina que el CKO debe combinar una orientación hacia el conocimiento explícito, junto con un sentimiento intuitivo para detectar cómo los factores culturales y de comportamiento pueden impedir o facilitar el uso del conocimiento en la empresa Ser analistas de contenidos, para determinar qué tipo de información es valiosa para la organización, ser evaluadores de sitios web para aconsejar enlaces externos, ser editores de páginas web, ser enseñantes sobre cómo crear páginas, cómo incorporar información y cómo buscar Recursos de TI, como elementos de conexión de la gente entre sí, permitiendo compartir expertise y conectarse a la memoria corporativa Identificación, adquisición, organización y difusión de información relevante. Tener capacidad de organizar información, conocimiento de la tecnologías, habilidad de trabajar en grupo

70 Modelo de procesos SIPOC
Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes preguntas: ¿Qué proceso se va ha desarrollar? ¿Quién lo desarrolla? ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso? ¿Quién proporciona los insumos? ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso? ¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecución del proceso?

71 Modelo de proceso SIPOC
Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

72 Diagrama SIPOC de un proceso

73 Diagrama de contexto o de relaciones
Ventas Manufactura Distribución Ingenieria Flujo del Proceso Principal

74 Diagrama interfuncional
Propósito: Muestra funciones, Pasos, secuencias de pasos, Entradas y salidas de un proceso en particular Nivel de Detalle: Medio Enfoque: Interfase entre Procesos y personas Puntos Fundamentales: Muestra los procesos y pasos que se relacionan con éstos, Entradas y salidas, así como los responsables Revela lo que existe en una “caja Negra” Muestra los enlaces entre Proveedores y clientes para un solo proceso Responde a las preguntas ¿qué Pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos?,¿quién realiza cada paso? Papeles: cartógrafo, mapa de expertos y conexión entre la gente Geólogo: excavar en áreas específicas y aplicar herramientas para obtener resultados Citas de Tom Davenport: Un CKO tiene tres responsabilidades críticas: Crear infraestructuras de gestión de conocimiento Construir una cultura del conocimiento Hacer que todo eso se conecte y se concluya También opina que el CKO debe combinar una orientación hacia el conocimiento explícito, junto con un sentimiento intuitivo para detectar cómo los factores culturales y de comportamiento pueden impedir o facilitar el uso del conocimiento en la empresa Ser analistas de contenidos, para determinar qué tipo de información es valiosa para la organización, ser evaluadores de sitios web para aconsejar enlaces externos, ser editores de páginas web, ser enseñantes sobre cómo crear páginas, cómo incorporar información y cómo buscar Recursos de TI, como elementos de conexión de la gente entre sí, permitiendo compartir expertise y conectarse a la memoria corporativa Identificación, adquisición, organización y difusión de información relevante. Tener capacidad de organizar información, conocimiento de la tecnologías, habilidad de trabajar en grupo

75 Diagrama interfuncional
El grupo de especialistas elaborará el diagrama interdisciplinario o interfuncional del proceso, en él se identifican los diferentes subprocesos y las disciplinas, que interactúan e interrelacionan para el cumplimiento de los requisitos del cliente y por los cuales es necesario transitar para realizar un producto o servicio.

76 Diagrama interfuncional
Para poder validar, en su análisis debe poder contestar las siguientes preguntas: ¿Qué pasos se requieren para producir un resultado específico? ¿En qué orden se ejecutan los pasos? ¿Quién, (que función) ejecuta casa paso? ¿Cuáles son las interacciones o interfases entre funciones? ¿Qué entradas se requieren y qué salidas se producen en cada paso del proceso?

77 Diagrama interfuncional
Cliente Ventas Ingeniería Manufactura Distribución

78 Diagrama interfuncional
Tiempo Diagrama interfuncional

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80 Diagrama de flujo Nivel de Detalle: Máximo
Propósito: Muestra tareas, Secuencias de éstas, entradas y Salidas para un proceso Específico Nivel de Detalle: Máximo Enfoque: Detalles del proceso No muestra los enlaces entre proveedores y clientes Responde a la pregunta ¿cómo se realiza el trabajo en realidad? Puntos Fundamentales: Muestra las tareas detalladas que constituyen un proceso No muestra quién realiza las tareas Papeles: cartógrafo, mapa de expertos y conexión entre la gente Geólogo: excavar en áreas específicas y aplicar herramientas para obtener resultados Citas de Tom Davenport: Un CKO tiene tres responsabilidades críticas: Crear infraestructuras de gestión de conocimiento Construir una cultura del conocimiento Hacer que todo eso se conecte y se concluya También opina que el CKO debe combinar una orientación hacia el conocimiento explícito, junto con un sentimiento intuitivo para detectar cómo los factores culturales y de comportamiento pueden impedir o facilitar el uso del conocimiento en la empresa Ser analistas de contenidos, para determinar qué tipo de información es valiosa para la organización, ser evaluadores de sitios web para aconsejar enlaces externos, ser editores de páginas web, ser enseñantes sobre cómo crear páginas, cómo incorporar información y cómo buscar Recursos de TI, como elementos de conexión de la gente entre sí, permitiendo compartir expertise y conectarse a la memoria corporativa Identificación, adquisición, organización y difusión de información relevante. Tener capacidad de organizar información, conocimiento de la tecnologías, habilidad de trabajar en grupo

81 Diagrama de flujo Pasos para el mapeo del proceso
Identificación de todas las actividades que ocurren en el proceso, así como sus entradas y salidas relativas Creación de un diagrama de flujo del proceso, en base a la información de la secuencia en que ocurren las actividades

82 Diagrama de flujo Preguntas ¿Qué actividades desarrolla usted?
¿Qué entradas necesita? ¿Quién es el proveedor de tales entradas? ¿Qué salidas o resultados produce usted? ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados? ¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades? ¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?

83 Simbolos

84 Simbolos Iniciar/Detener Transmisión Operaciones (Valor agregado)
Almacenar Decisión Entrada/Salida Inspección /Medición Retraso Transportación Líneas de Flujo

85 Pasos para elaborar un Diagrama de flujo
1. Establecer los puntos de Inicio y Fin del proceso. 2. Hacer una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas. 3. Realizar el primer recorrido y entrevistas. 4. Elaborar lista de proceso clave en notas autoadheribles. 5. Discutir, revisar y modificar. 6. Hacer un segundo recorrido y entrevistas. 7. Añadir pasos de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles. 8. Elaborar un mapa de proceso “cómo es”.

86 Diagrama de flujo Inicio Paso 1 Paso 2A Paso 2B Paso 2C Paso 3 Fin No
¿Bueno? Retrabajo Fin No Sí

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88 Análisis del Diagrama de procesos
Usar el mapa de proceso “actual” para identificar: Productos comprobables Otras salidas del proceso Pasos del proceso sin valor agregado.

89 Mejora y rediseño de procesos

90 Ciclo de mejora ACTUAR ¿Qué se puede mejorar la próxima vez? PLANEAR
¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? VERIFICAR ¿Qué cosas sucedieron de acuerdo al plan? HACER Hacerlo como se planeó

91 Sistema de Mejora y Rediseño de Procesos
Requisitos de Clientes y Usuarios Valor superior al cliente y logro de objetivos Diseño del sistema/proceso Definición de Indicadores Implantación del sistema procesos Acciones Correctivas y preventivas Ciclo de ad. Y control Mejora e Innovación Análisis del desempeño Oportunidades Comparación Con las Mejores Prácticas Ciclo de Mejora Continua

92 Aplicaciones del análisis del valor (Womack)
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y lanzamiento Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente Transformación: realización del producto desde la conversión de materias primas hasta producto terminado

93 Cadenas de valor Identifica todas las actividades involucradas en el producto, clasificándolas como: Las que agregan valor percibido por el cliente Las que no agregan valor pero son necesarias para el proceso Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas

94 Diagrama de flujo de valor
Visita al consultorio médico Examen y Prescripción Peso Presión Sanguínea Espera Espera Caminar Sentarse Pagar Sentarse Caminar Llamada de la enfermera Caminar Registrarse Salir del consultorio

95 Diagrama de flujo de valor
Actividades con valor agregado Actividades sin valor agregado

96 Análisis del valor Valor es por lo que paga el cliente
Actividades u operaciones que agregan valor Son las que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas Actividades u operaciones que no agregan valor Son las que consumen tiempo y recursos, pero no agregan valor y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar

97 Análisis del valor Actividades del proceso que no agregan valor (Muda)
Ventana de valor de las actividades Si es necesaria y agrega valor – Mejorarla Si es necesaria y no agrega valor – Minimizarla Si no es necesaria pero agrega valor – Venderla Si no es necesaria y no agrega valor – Eliminarla Actividades del proceso que no agregan valor (Muda) Inspección, Movimiento o transportación Almacenaje, Esperas, Retrasos, Retrabajos

98 Ejemplo: Compra de un artículo
Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo min. AV Dependiente pregunta por art min. NAV Búsqueda de artículo min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo min. AV Verificación de vigilancia min. NAV Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

99 Simplificación de operaciones
Eliminación de actividades sin valor agregado para el cliente (esperas, proceso de firmas, etc.) Simplificar las actividades con valor agregado Enfoque al cumplimiento de las necesidades del cliente Relación entre percepciones de valor y calidad de los clientes

100 Simplificación de operaciones
Eliminar actividades sin valor agregado ¿Esta actividad agrega valor al cliente, se puede eliminar? Buscar: Duplicidad Revisiones adicionales Datos sin uso Copias múltiples

101 Simplificación de operaciones
2. Simplificar las actividades con valor agregado ¿Se puede hace más rápido, con menos costo, otra persona la puede hacer mejor, se puede simplificar, reducir o cambiar la tarea? Buscar Retrasos, Revisiones Papeleo, Duplicaciones Omisiones Ineficiencias

102 Simplificación de operaciones
3. Enfoque en las necesidades del cliente ¿Se consideran los requerimientos apropiados del cliente?. Buscar: No cumplimiento de requerimientos del cliente Asignación de recursos Necesidades de capacitación Ambiente de trabajo

103 Preguntas y acciones ¿Qué se hace y porqué? ¿Dónde se hace y porqué?
Eliminarlo ¿Dónde se hace y porqué? Combinarlo con otro paso ¿Cuándo se hace y porqué? Cambiar la secuencia ¿Cómo se hace y porqué? Mejórelo

104 Diagrama de flujo del proceso mejorado
Inicio Paso 1 Paso 2A Paso 2B Paso 2C 1 Paso 3 ¿Bueno? Fin No Sí

105 Aplicación a la reducción de costos
Preguntas típicas: ¿Cuáles son los costos de los principales pasos? ¿Cuál es el más costoso y por qué? ¿Qué pasos agregan valor y cuáles no? Diagramas a utilizar: Interfuncional y de flujo Métodos de análisis: Gráficas de pareto Costeo con base en actividades Administración con base en actividades

106 Aplicación a la reducción de tiempos de ciclo
Preguntas típicas: ¿Cuáles son los pasos que consumen más tiempo y distancias? ¿Qué pasos son redundantes, son cuellos de botella o aumentan la complejidad? ¿Qué pasos resultan en demoras, almacenamientos o movimientos innecesarios? ¿Qué pasos agregan valor y cuáles no? Diagramas a utilizar: Interfuncional y de flujo Métodos de análisis: Gráficas de pareto Simplificación del trabajo

107 Plan de calidad

108 Plan de calidad En él se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y especificaciones para asegurar el cumplimiento de los requerimientos que alimentan al siguiente subproceso, y cuando así lo requieren los criterios de aceptación o rechazo de los mismos.

109 Plan de calidad Características generales: Dueño del proceso
Objetivos de calidad para el proceso Flujograma del proceso Procedimientos y responsabilidades para cada etapa Recursos (humanos, infraestructura, ambiente)

110 Plan de calidad Información requerida
Documentación necesaria para realizar las etapas Registros generados por las diferentes etapas Especificaciones del proceso Control de parámetros del proceso Medición y monitoreo de la efectividad Observaciones

111 Estándares e indicadores
Proceso, Producto, Servicios Proveedores, Clientes, Valor para el cliente Atributos como confiabilidad u oportunidad Indicadores de desempeño, estándares de servicio Indicadores de satisfacción al cliente Metas