Curso: Tópicos Especiales en Ingeniería de Sistemas II

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1 Curso: Tópicos Especiales en Ingeniería de Sistemas II
Tema: Cuadros de mando para la gestión de TI e Indicadores para la gestión de TI Alumno: Anderson Brancacho Astete Ciclo: “Décimo” Sección: “B” Ing. Frano Capeta

2 BALANCED SCORECARD (BSC)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD (BSC) Texto Base: Cuadro de Mando Integral Robert Kaplan y David Norton

3 La Medición y Gestión en la Era de la Información

4 El Cuadro de Mando Integral es comparable con el plan de vuelo de un avión de pasajeros intercontinental.

5 El plan de vuelo define objetivos como: aeropuerto de destino, ruta, tiempo de arribo, etc.
Se formula de acuerdo a experiencia, pronóstico de tiempo y todos los requerimientos de seguridad. Madrid Lima

6 Iniciado el vuelo, las condiciones meteorológicas pueden cambiar de tal forma que el plan tiene que ser adaptado a la realidad.

7 La tripulación toma decisiones, en base a datos que proveen los instrumentos de la cabina de mando e informaciones que reciben del centro de control de tráfico aéreo.

8 El objetivo es llegar al destino.
Los tripulantes, hacen cambios en la ruta sin perder de vista el objetivo principal. Los cambios de ruta implican que se influya en el sistema, reduciendo o aumentando velocidad, cambiando el rumbo, etc. El objetivo es llegar al destino.

9 En principio, los ejecutivos de una empresa tratan de trabajar al igual que los tripulantes del avión.

10 Los gerentes entonces necesitan del equipo de instrumentos para navegar hacia el éxito competitivo futuro de su empresa

11 Casi ninguna es en “tiempo real” o menos aún anticipa eventos.
La gran diferencia es que en la realidad de las EMPRESAS, la información disponible para tomar decisiones es de tipo histórico. Casi ninguna es en “tiempo real” o menos aún anticipa eventos.

12 Los únicos instrumentos de decisión disponibles son “datos históricos” de contabilidad y finanzas, y a veces las malas noticias de comercial, operaciones, tesorería, cobranzas y personal.

13 La carencia de instrumentos de navegación apropiados dificulta una toma de decisiones adecuada y oportuna. Lo que queda es tomar decisiones relativamente en tinieblas, sin poder ver lo que hay más adelante.

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15 DATOS HISTORICOS

16 El BSC, trata de subsanar estas desventajas y ofrecer a los ejecutivos un sistema de instrumentos de mando y control, para una navegación efectiva y segura.

17 Es como un radar, que permite una visión amplia del entorno organizacional.

18 ¿Cómo esta el Entorno Empresarial hoy, en la era de la Información?

19 Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los métodos que han de utilizar

20 La competencia de la era industrial se ha transformando en la competencia de la era de la informática

21 Empresas Comerciales Comparaciones
ESCENARIO PASADO Se concentran en el mercado interno Fabrican un producto estándar Todo se hace dentro de la empresa Se mejora por cuenta propia Lo hacen todo solas ESCENARIO ACTUAL Se concentran en el mercado global Fabrican productos personalizados Adquieren mas cosas de afuera Se mejora mediante la referenciación Se forman redes

22 ERA DE LA INFORMACIÓN ERA INDUSTRIAL
Las empresas tuvieron éxito gracias a los beneficios procedentes de las economías de escala. ERA DE LA INFORMACIÓN Exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo darle mayor importancia a los activos intangibles de la empresa ya sea productiva o de servicio. Conocimiento Producción en escala fue Éxito

23 ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN Desarrollar una relación con los clientes, lealtad a ellos, ofrecer servicios extras a los clientes de acuerdo a sus necesidades. Brindar servicios por segmentos. Introducir productos innovadores deseados por cada segmento Capacitar y descubrir las habilidades de los empleados e incentivarlos para una mejora continua. Aplicar en todas las empresas la tecnología de base de datos y sistema de información 2. Se desarrollaron los sistemas de control financiero en las empresas, para facilitar y utilizar las asignaciones del capital físico.

24 UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento

25 La tecnología está acabando con la vida salvaje

26 Segmentación de los clientes
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN Las empresas prosperan al ofrecer productos y servicios baratos producidos en cadena Una vez que el cliente satisface las necesidades básicas exigen soluciones individualizadas. Las empresas brindan productos y servicios hechos a la medida de la demanda de los clientes de los diferentes segmentos o estratos sociales

27 Escala global Las empresas compiten en un solo mercado nacional
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN Las empresas compiten en un mercado globalizado, y contra los mejores empresas del mundo El mercado exige nuevos productos y servicios, también tienen la necesidad de tener un cliente en todo el mundo que proporcione un rendimiento adecuado. El ciclo de vida de un producto es corto, las empresas compiten en un sector de rápida innovación tecnológica Las empresas compiten en un solo mercado nacional

28 Clara distinción de los grupos
Empleados de nivel ERA INDUSTRIAL ERA DELA INFORMATICA ELITE ELITE INGENIEROS INGENIEROS OBREROS OBREROS Clara distinción de los grupos Todo los empleados aportan con información de sus áreas para competir con éxito

29 ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?
“… Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades... “

30 1) Desafíos crecientes para las empresas:
ENTORNO INDUSTRIA EMPRESA Presión Nacional Presión Internacional Presión de Stakeholders accionistas, clientes proveedores, empleados, reguladores Economía globalizada. Fusiones y adquisiciones Formación de bloques económicos Preocupación por el medio ambiente. Los cambios tecnológicos, etc. Micro-mercados. Riesgo país. Incremento de la competencia. Clientes exigentes y cambiantes Fracasos de planes estratégicos Libre Mercado, etc.

31 2) Problema de la Gerencia Estratégica:
“TRAMPAS” Frases Impresionantes FORMULACION ¿Qué …? EFICIENCIA ESTRATEGIA No hay métricas IMPLEMENTACION ¿Cómo …? EFICACIA

32 …. Problema de la Gerencia Estratégica:
Divorcio entre la Estrategia y la Operación “… El 90% de las compañías no implementan su estrategia …” Robert S. Kaplan ¿ ? Definición de Estrategia “Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo …”. (Hax y Majluf) “Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa …” (Porter) “Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace …” (Porter) “Estrategia es un conjunto de Hipótesis sobre la causa y efecto…” (CMI)

33 Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. 97% 80% 52% 33% Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos Planes Estratégicos Claros Visión Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

34 Transmisión de la visión
EL CMI FACILITA PROCESOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS: Aclarar dudas Ganan consenso Transmisión de la visión (Motivación) Alinear objetivos Empowerment Revisión y mejoras Comunicaciones y relaciones Aprendizaje CMI Planeamiento de la UEN Educar y difundir Resultados - premios Alinear iniciativas Distribuir recursos

35 <> 3. Indicadores Financieros:
Estructura del Valor de la Empresa Valor Valor Mercado Formal <> Microsoft / Oracle Valen 10 veces más Evolución en la Medición de los Activos como Valor de la Empresa 10% 90% 38% 62% Intangibles Tangibles 20’-70’ ’ ’

36 4. El Cuadro de Mando Integral:
¡No se puede gerenciar aquello que no se puede medir! TRADUCE LA VISION, MISION, ESTRATEGIAS FINANCIERA CLIENTES APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS VISION Y ESTRATEGIA OBJETIVOS E INDICADORES DE MEDICION CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.

37 … Beneficios del CMI: Alineamiento estratégico
Beneficios del Cuadro de Mando Integral Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, motivación e incentivo Considera simultáneamente 4 perspectivas, identifica las relaciones entre ellas, estableciendo una cadena causa- efecto que permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. Se fortalecen todos los recursos en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes. El éxito de este método radica más en la estrategia integral que en el control de cada una de las acciones. Genera los máximos beneficios cuando su importancia y alcance es percibido por toda la organización".

38 El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo futuro Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los métodos que han de utilizar

39 El BSC es un sistema dinámico de planeamiento y control, que permite adaptación constante.

40 Es Cuadro de Mando Integral o Sistema de Tarjetas Balanceadas, porque obliga a planificar las actividades de una empresa abarcando todos sus aspectos y permite realizar monitoreo.

41 Es un marco integral que permite traducir la visión en estrategia y ésta en parámetros operativos, considerando cuatro puntos cardinales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento

42 ¿Cómo debemos actuar ante nuestros socios para tener éxito financiero?
Finanzas ¿Cómo debemos actuar ante nuestros socios para tener éxito financiero? Objetivos Indicadores Normas Medidas Influencia mutua Procesos internos ¿En qué procesos empresariales debemos ser los mejores para satisfacer a nuestros socios y clientes? Objetivos Indicadores Normas Medidas Clientes ¿Cómo debemos actuar ante nuestros clientes para realizar nuestra visión? Objetivos Indicadores Normas Medidas Visión y Estrategia Innovación y mejoramiento Objetivos Indicadores Normas Medidas ¿Cómo podremos fomentar nuestros potenciales de cambio y crecimiento para realizar nuestra visión?

43 Relaciones de causa y efecto
Visión y Estrategia ¿Cuál es la visión de la Caja sobre el futuro? Perspectiva Financiera ¿Qué espera de nosotros nuestro accionista? ¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultados financieros? Perspectiva del Cliente ¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje Crecimiento ¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

44 … Perspectivas del CMI:
Rentabilidad Crecimiento Valor del Accionista Reducción de costos FINANCIERA VISION Y ESTRATEGIA CLIENTE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Valor Precio Servicio Calidad Relaciones Actitudes Competencias Tecnología Aprendizaje Clima organiz PROCESO INTERNO Tiempo Eficiencia Costo

45 A) PERSPECTIVA FINANCIERA:
¿COMO GENERAMOS VALOR PARA NUESTROS ACCIONISTAS? Está centrada en la creación de valor, con altos índices de rendimiento, garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: Valor Económico Agregado (EVA) Retorno de la Inversión (ROI) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operación Ingresos y Valor de la Empresa Rotación de Activos Relación Deuda/Patrimonio Inversión como porcentaje de las ventas

46 Rentabilidad = Utilidad Neta Activo total R = I – (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP) Activo Total
Competitividad Mejorar la estructura de costos Maximizar Mejorar el uso de activos

47 Mapa estratégico Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad Crecimiento de los Ingresos Mejorar la estructura de costos Diversificación de los Ingresos Mejorar la utilización de activos Estrategia de crecimiento Estrategia de sostenimiento Estrategia de cosecha

48 Estrategia del negocio Temas Financieros estratégicos
Indicador de los Temas Financieros Estratégicos Estrategia del negocio Temas Financieros estratégicos Crecimiento y diversificación de los ingresos Reducción de costos Mejora Productividad Utilización de activos Crecimiento Porcentaje de ingresos de ventas por segmento. Porcentaje de los ingresos por nuevos productos y servicios y clientes Ingresos /empleado Inversiones en % de las ventas I+D en % de las ventas Sostenimiento Participación de mercados por segmentos y regiones. Porcentaje de ingresos por nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea de productos y clientes Venta cruzada Costo relativo a los competidores Tasa de reducción de costos Gastos indirectos (% de ventas) Capital circulante ROCE por categorías de activos clave Tasa de utilización de activos Cosecha Rentabilidad de la línea de productos y clientes Porcentaje de clientes no rentables Costos unitarios (por unidad producida, por transacción) Período de recuperación de inversión Fases del ciclo de vida de un negocio

49 B) PERSPECTIVA DE CLIENTE
¿CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...? La satisfacción de clientes  está supeditada a la propuesta de valor que la empresa plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporación y retención de clientes Mercado

50 CONCEPTO DE VALOR VALOR = Atributos + Imagen + Relaciones Marca Precio
Calidad Funcionalidad Tiempo Marca Experiencia de compra

51 Indicadores del Cliente
Participación de Mercado Adquisición de Clientes Retención Clientes Satisfacción de Clientes PROPUESTA DE VALOR Rentabilidad de Clientes Atributos del producto y servicio Relaciones con el cliente Imagen y reputación Diferenciadores Indicadores Centrales

52 C) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:
¿EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...? Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Producción Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad) Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo Reingeniería Eficiencia en Uso de los Activos

53 … Perspectiva PROCESO INTERNO:
Invención Desarrollo del producto Velocidad de comercio Alianzas Servicio al cliente Gestión de las relaciones Acciones de mercadeo Salud Seguridad Medioambiente Sociedad Cadena de suministro Costos, Tiempo, Calidad Capacidad y Productividad Proceso de Innovación Proceso de Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales “CADENA DE VALOR”

54 Incorpora procesos innovadores a la perspectiva del procesos interno.
Los objetivos de los procesos internos realzaran algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad, no se estén llevando a cabo. Incorpora procesos innovadores a la perspectiva del procesos interno. Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor en la perspectiva de CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algún modo los PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATÉGICA:

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56 Modelo Genérico de Cadena de Valor
Innovación Operaciones Servicio Post Venta La unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades Se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Es el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de organizaciones Atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio Empresas que venden equipos o sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados de los clientes, a fin de ayudarles a utilizar los equipos o sistemas de una forma más eficaz y eficiente Se busca la Excelencia en Operaciones y reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios

57 LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO

58 d) PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿EN QUÉ Y CÓMO DEBE LA ORGANIZACIÓN CONTINUAMENTE APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR? Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retención de personal clave Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Información Estratégica Progreso en Sistemas de Información Estratégica Satisfacción del Personal Clima Organizacional

59 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Personas.- La capacidad de innovación y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del éxito duradero. Cultura Organizacional.- elementos de colaboración, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes. Clima Organizacional Tecnología.- Aprovechar tecnología existentes del negocio.

60 ACCIONISTAS SATISFECHOS (MOTIVACION - INNOVACION)
Creación de valor / riqueza ACCIONISTAS SATISFECHOS Fidelidad CLIENTES SATISFECHOS Mejora la Calidad MEJORES PROCESOS Los empleados son primero MEJOR DESEMPEÑO DE LA GENTE (MOTIVACION - INNOVACION) B S C

61 GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
PERSPECTIVA FINANCIERA Crecimiento de Ingresos Reducción de Costos Uso de Activos GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES PERSPECTIVA DE CLIENTE Atributos Imagen Relaciones Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Marca Experiencia de Compra PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS GESTION DE LA CADENA DE VALOR Innovación Operaciones Servicio de post venta INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO La mejor gente Tecnología Clima laboral

62 RELACIONES DE CAUSA-EFECTO
MAPA ESTRATEGICO RELACIONES DE CAUSA-EFECTO FINANZAS CLIENTES PROCESO INTERNO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

63 EL CMI GENERA UNA TABLA:
OBJETIVO Lo que la estrategia esta buscando alcanzar INDICADOR Como es monitoreado el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos META El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada INICIATIVA Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas Objetivos Reducir el tiempo de los aviones en tierra Indicadores Metas Iniciativas Tiempo en tierra Salidas puntuales 30 Minutos 90% Optimización del tiempo de ciclo

64 Panel de Control Gerencial:
Satisfactorio Panel de Control Gerencial: Alerta Deficiente Costos operativos mensuales Rotación de inventarios Participación de mercado Margen de nuevos productos Rentabilidad por cliente Productividad del personal Efectividad de Liderazgo NUEVOS Satisfacción del cliente Clima Organizacional ROI Ventas de nuevos productos/ servicios Anual Trimestral Mensual Sin medición

65 “… El verdadero poder del CMI aparece, cuando se transforma de un Sistema de Medición, en un Sistema de Información, en una Filosofía y Paradigma Gerencial; traducido en un Sistema de Gestión.”

66 “Solo se puede gerenciar lo que se puede medir”

67 GRACIAS