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1 P. Reyes / Agosto 2005. 2 Contenido Introducción El proceso DMADV Fase 1: Definir Proyecto Fase 2: Medir requerimientos Herramientas: diagrama de afinidad.

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1 1 P. Reyes / Agosto 2005

2 2 Contenido Introducción El proceso DMADV Fase 1: Definir Proyecto Fase 2: Medir requerimientos Herramientas: diagrama de afinidad y QFD Fase 3: Analizar Diseño Herramientas: Diseño de experimentos Fase 4: Generar Diseño Herramientas: Tolerancia estadística Herramientas: Confiabilidad Herramientas: AMEF y árbol de falla Herramientas: Tiempo de ciclo y DPU Paso 5: Verificar (Implementar) Diseño

3 3 Introducción

4 4 El cliente Se requiere conocer muy bien las necesidades y preferencias del cliente Se cree conocer al cliente mejor de lo que es real A veces el cliente no sabe cuales son sus necesidades y preferencias El conocimiento que se tiene del cliente es subjetivo, cualitativo, reducido e inexacto.

5 5 El proceso Se requiere el conocimiento profundo de los procesos y las relaciones entre las variables y operaciones Se creen conocer los procesos mejor de lo que es real Se conoce el proceso de manera superficial o sea de forma cualitativa, reducida e inexacta Muchos procesos son ineficientes, lentos y costosos

6 6 Seis Sigma 1)DMAIC se enfoca a mejorar los procesos y tecnologías actuales 10-30% de defectos son originados por la operación 1)DFSS se enfoca a los nuevos productos y tecnologías 70-90% de defectos son originados y/o pueden evitarse desde el Diseño

7 7 Diseño para Seis Sigma Enfoque del Diseño tradicional: Desarrollo del producto en tiempo y presupuesto; con base en un concepto, con la esperanza de que sea exitoso. A veces se hacen cambios en la producción, con alto costo. Enfoque de Diseño para Seis Sigma: Desarrollo del producto en tiempo y presupuesto, cumpliendo los CTSs; con base en una oportunidad identificada, se crean los conceptos para satisfacer las necesidades del cliente. Los cambios se hacen en etapas tempranas, con bajo costo.

8 8 Portafolio de productos

9 9 Estrategia de productos

10 10 Tollgate 0 La alta gerencia define la misión y objetivos del proyecto Salidas : Qué se desarrollará: ¿un producto, un servicio, un sistema, un proceso? ¿Cuales son los objetivos específicos del proyecto ? ¿Cuál es la fecha límite de lanzamiento? ¿Cuál es la fecha ideal para el lanzamiento ? ¿Cuál es el presupuesto asignado?

11 11 Tollgate 1

12 12 Pasos Identificar oportunidades de mercado Selección del mercado objetivo Selección de la estrategia competitiva Líder, seguidor, copiador, etc. Identificar a los clientes Identificar sus necesidades

13 13 Modelo DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseño

14 14 D efinir Proyecto D iseñar Producto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Definir Proyecto Actividades clave Definir Proyecto

15 15 Definición del proyecto Propósito Desarrollar el Project Charter Desarrollar el plan de administración del proyecto Desarrollar un plan de cambio organizacional Metas y salidas Desarrollar una definición clara del proyecto Salidas Project Charter Plan del proyecto Plan de cambio organizacional Revisión del plan

16 16 Definición del proyecto ¿Cuáles son los motivadores estrategicos del proyecto? ¿Cuál es el problema que se está tratando de atender? ¿Porqué no es adecuda una mejora o PDCA? ¿Cuál es el alcance del proyecto?

17 17 Definición del proyecto ¿Cuál el plazo de terminación? ¿Qué recursos de equipo se requieren? ¿Cuáles son los prinicipales riesgos asociados con el proyecto? ¿Cómo podemos asegurar que la organización compre y soporte el cambio resultante del diseño?

18 18 Herramientas para la Definición del proyecto Análisis de mercado Herramientas de pronóstico Análisis de valor del cliente Pronóstico tecnológico y visión Análisis competitivo Análisis de proceso Cartas de tendencia Diagrama de Pareto Cartas de administración de proceso

19 19 Herramientas para la Definición del proyecto Planeación de proyectos y software Actividades detalladad (Work Breakdown Structure) Diagrama de PERT Diagrama de Gantt Alcance del proyecto Dentro de alcance / Fuera de alcance

20 20 Definición del proyecto Actividades clave 1.1 Desarrollar el Project Charter 1.2 Desarrollar el plan del proyecto 1.3 Desarrollar el plan de cambio organizacional 1.4 Identificar riesgos 1.5 Revisar requerimientos de la barrera (Toll Gate)

21 Desarrollar Planes del proyecto 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos de Tollgate 1.5 Revisar requeri- mientos de Tollgate 1.1 Desarrollar el Project Charter 1.1 Desarrollar el Project Charter D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Definir Proyecto Actividades clave

22 Desarrollar Planes del proyecto 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.1 Desarrollar El Charter

23 23 Desarrollo del Project Charter El Charter es un acuerdo entre el grupo directivo y el equipo del proyecto sobre lo que se espera del proyecto El Charter Clarifica lo que se espera del equipo Mantiene al equipo enfocado Mantener al equipo alineado con las prioridades de la organización Transferir el proyecto del equipo directivo y promotores (sponsor) al equipo del proyecto

24 24 Elementos del Project Charter Declaración del problema o retos del cliente Declaración de la oportunidad en el mercado Importancia Expectativas / entregables Alcance del proyecto Programa Recursos del equipo

25 25 Declaración del problema Describe donde estamos ahora y atiende las siguientes preguntas: ¿qué está mal o no está trabajando? ¿Cuándo y donde ocurre el problema? ¿Cuáles son los impactos con los clientes, negocio o empleados? ¿cuál será el impacto de cambios en el mercado o negocio?

26 26 Declaración de la oportunidad Describe la oportunidad de mercado y atiende las siguientes preguntas: ¿quiénes son los clientes objetivo? ¿Si se atiende el problema qué beneficios o o valor se agregan, se expanden los segmentos de mercado? ¿Los clientes empezaran a comprar o incrementarán sus compras? ¿Si se reducen los costos se puede ganar mercado?

27 27 Importancia Describe por qué es importante realizar ahora el proyecto y atiende las siguientes preguntas: ¿Por qué debe hacerse ahora el proyecto? ¿Cómo se conecta el proyecto a las estrategias y objetivos a corto y largo plazo? ¿Cuál es el programa principal del cual es parte el proyecto? ¿Cómo contribuye el proyecto a la misión de la organización?

28 28 Expectativas / Entregables Describe la meta del proyecto sin su solución específica y atiende las siguientes preguntas: ¿Cuál es el producto del proyecto de diseño? ¿Cuáles son los aspectos claves a atender en el proyecto (procesos, TI, tecnologías, gente, etc.? ¿Cómo sabemos cuando el diseño está terminado? ¿Cómo sabemos que el proyecto es exitoso (ppm, metas de satisfacción del cliente, utilidades, etc.)?

29 29 Alcance Describe las fronteras del proyecto y atiende las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los puntos de inicio y fin? ¿Qué partes del negocio se incluyen y cuáles no? ¿Qué está fuera de los límites del proyecto? ¿Cuáles son las restricciones al equipo (recursos, $)? ¿Cuáles son los aspectos no negociables (tiempo de lanzamiento al mercado, etc.)

30 30 Programa Describe las metas y fechas intermedias clave del proyecto y atiende las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las metas intermedias clave del proyecto? ¿Qué fechas deben cumplirse y pro qué? ¿Qué revisiones deben ser programadas y cuándo? ¿Qué otras restricciones del negocio deben ser tomadas en cuanta para programar el proyecto?

31 31 Recursos del equipo Preguntas clave a contestar : ¿Quiénes son los miembros del equipo? ¿Qué funciones de negocio o áreas de expertos se requieren y en que etapas? ¿Cuánto tiempo dedica cada persona al proyecto y como manejará sus actividades normales? ¿Cuáles son las responsabilidades de los miembros? ¿Cómo se liga el proyecto a la gerencia media?

32 32 Definir los roles del equipo Clarificar los roles en el proyecto tales como: Equipo directivo Promotor (sponsor) Líder del proyecto Miembros del equipo Miembros adjuntos del equipo Facilitador

33 33 El equipo directivo Funciones: Establecer dirección estratégica Identificar motivadores del mercado para nuevos productos o servicios Seleccionar proyectos de diseño claves y promotores Asegurar el involucramiento del dueño del proceso Aprobar Charters, coordinar / integrar proyectos Revisión de avances Aprobar soluciones recomendadas y fondos Asegurar el soporte del sistema gerencial Reconocer y comunicar esfuerzos

34 34 Rol del promotor (I) Funciones: Asegurar que el proyecto se ligue a las estrategias clave del negocio Bosquejar el Project Charter Seleccionar al líder del equipo y con el a los miembros del equipo y facilitador Identificar otros recursos necesarios requeridos Orientar al equipo en el proyecto junto al líder Durante el proyecto Revisar los avances frecuentemente Proporcionar guía, dirección y soporte

35 35 Rol del promotor (II) Durante el proyecto Cuando sea necesario remover barreras para el éxito Asegurar que los enlaces multifuncionales y multidisciplinarios funciones adecuadamente Monitorear otras actividades para identificar duplicaciones o conflictos potenciales Informar al equipo directivo y otros los avances y aprendizaje Apoyar a la transición de responsabilidad del equipo de proyecto a la organización durante su implementación

36 36 Rol del promotor (III) Después del proyecto Celebrar la conclusión del proyecto Asegurar que los diseños sean implementados Asegurar que los resultados del proyecto sean cuantificados y documentados Asegurar el monitoreo continuo de procesos y mediciones clave Preservar y aplicar las lecciones aprendidas

37 37 Rol del líder del equipo (I) Gerentes de proyecto senior experimentados y con habilidades multidisciplinarias Autoridad sobre el personal involucrado en el proyecto Responsabilidad directa para el éxito del proyecto Concepto y método de Champion Antes: Project charter y recursos del equipo Durante: Dirigir el proyecto Después: Asegurar cierre del proyecto Documentación completa y disponible a otros

38 38 Importancia del equipo multifuncional Un factor crítico es incluir todas las funciones clave y habilidades representadas en el equipo Verificar la composición del equipo para: Representación multifuncional Áreas de habilidades clave Niveles de experiencia

39 39 Rol de miembros del equipo Antes del proyecto Prepararse para participar Durante el desarrollo del proyecto Lograr los objetivos y entregables del proyecto Aportar su experiencia en la materia o tema Comunicar aspectos que puedan afectar al equipo Cumplir con metas y objetivos por función / área Comunicación entre el equipo y las áreas funcionales Rol de sublíder del equipo en su área de especialidad Después del proyecto Usar / entregar un producto mejorado

40 40 Rol del coach Antes del proyecto Revisar el Charter con promotor y líder del equipo Durante el proyecto Dirigir y guiar al equipo en métodos de diseño y herramientas Ayudar al equipo en recolección de datos y su interpretación Apoyar al líder del equipo con dinámicas de grupo Apoyar a promotores y equipo a prepararse para revisiones Después del proyecto Dar soporte conforme sea necesario

41 41 Plantilla del Project Charter Establecimiento del problema Establecimiento de la oportunidad Expectativas / EntregablesAlcance ImportanciaRecursos / equipo

42 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.1 Desarrollar el Charter 1.1 Desarrollar el Charter

43 43 Desarrollo de planes de proyecto Los planes de proyecto del equipo deben incluir: Programa del proyecto y metas intermedias Plan de cambio organizacional Plan de gestión de riesgos Programa de revisiones

44 44 Asignación de tiempo en proyectos de diseño Proyectos mejor caso Proyectos típicos 1. Definir10% 2. Establecer requerimientos 25%15% 3. Selección del concepto15%5% 4. Diseño35%60% 5. Implementación15%10%

45 45 Planes de administración de proyectos Los proyectos complejos pueden requerir una administración más detallada La administración de proyectos puede servir para: A nivel detallado permite organizar las actividades diarias del equipo A nivel de resumen de tareas, sirve para que la administración revise programas y metas A nivel de metas intermedias, se puede revisar el avance del proyecto por los ejecutivos Es buena idea usar software de apoyo como el Microsoft Project

46 46 Desarrollo de metas intermedias Primero identificar metas intermedias clave Representan puntos de decisión importantes La terminación de cada fase del proceso de diseño es una meta intermedia El equipo debe participar en el establecimiento de fechas de metas intermedias (10 a 15) Una vez definidas las metas intermedias, agruparlas en una secuencia lógica Usar Gantts, PERTs, diagramas de flechas para mostrar la relación entre metas intermedias, definir la ruta crítica y formar el programa del prpyecto

47 47 Desarrollo de una estructura de tareas Después de las metas intermedias hacer una planeación detallada, listando las actividades que deben ser concluidas en el proyecto, incluyendo: Tareas de trabajo Actividades de coordinación Actividades de comunicación Reuniones Reportes de avance y administración del programa Revisiones de diseño

48 48 Establecer relaciones entre tareas Usar las preguntas siguientes: ¿ésta actividad da una salida requerida por otra? ¿qué entradas requiere ésta actividad y de donde se obtienen? ¿Puede la actividad A ser terminada independientemente de la actividad B? ¿qué actividades deben completarse de manera que ésta actividad se complete? ¿Dónde o cómo se usan las salidas de esta actividad?

49 49 Identificar la ruta crítica Para estimar la fecha de terminación de cada meta intermedia, el equipo necesita estimar: Las tareas que son necesarias Los tiempos reales requeridos para las tareas Los recursos disponibles para cada tarea Entender las relaciones entre las tareas Con la información anterior determinar la duración total de la meta intermedia y del proyecto

50 50 Controles de la administración del proyecto Identificar los controles para las partes más vulnerables del proyecto, éstos deben: Ajustar las necesidades del proyecto Enfocarse en los pocos vitales Ser revisados y acordados con el equipo Ser probados y comprendidos antes que se requieran

51 51 Controles de la administración del proyecto Elementos a controlar del proyecto Un plan o estándar para cada elemento Un método para dar seguimiento a cambios Alguien responsable del estándar y el sistema de control Mecanismos de control Pizarrón de problemas indicando el estatus y la acción requerida Control de documentos

52 52 Control de documentos Es crítica la administración de cambios de diseño cuando otros grupos trabajan en forma concurrente, debe incluir: Un repositorio centralizado de documentos Cada documento se marca con la fecha de creación y número de versión Los documentos en el repositorio deben estar accesibles pero no deben poder modificarse

53 Identificar Riesgos 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.3 Desarrollar Plan de cambio organizacional 1.1 Desarrollar el Charter 1.1 Desarrollar el Charter 1.2 Desarrollar planes del proyecto 1.2 Desarrollar planes del proyecto

54 54 Plan de cambio organizacional Los planes del proyecto deben incluir actividades relacionadas con la preparación de la organización para soportar el proyecto Un plan de cambio organizacional ayuda a asegurar que los recursos estén disponibles cuando los requiera el proyecto Deben estar ligados el plan de cambio organizacional, plan de comunicación y plan del proyecto Comunicar al personal por qué las cosas deben cambiar y atender sus miedos y preocupaciones

55 55 Pasos del plan de cambio Pasos: 1. Evaluación de la aceptabilidad del cambio 2. Visualización de la ruta del cambio 3. Creación del cambio y administración

56 56 Evaluación de la aceptabilidad del cambio Herramientas Mapa de grupos impactados por el cambio Mapa de aceptabilidad del cambio Identifica el soporte organizacional al cambio Escala de compromiso hacia el cambio de grupos impactados

57 57 Evaluación de la aceptabilidad del cambio A. Mapa de impacto Organización% afec- tado Impac- to del cambio Ventas50%Alto MarketingAlto Operaciones75%Bajo B. Mapa de aceptabilida d Organización % adopta- dores iniciales % adopta- dores tardíos % no adopta- dores Ventas Marketing10 Operaciones %

58 58 Evaluación de la aceptabilidad del cambio StakeholdersGruposAfectados Nivel de compromisoVentasMfra.Servicio cliente Soporte entusiastaReq. Apoya al trabajoReq. Apoya con reservas Indiferente X real No cooperativo X real Se opone X real Hostil

59 59 Visualización de la ruta del cambio En caso paso preguntarse: ¿Qué funciona aquí? ¿Qué no funciona aquí? ¿Qué mantiene a la gente aquí? ¿Qué sucedería si nos quedamos aquí? ¿Por qué la gente no quiere estar aquí? Usar esta información para planear el movimiento hacia el siguiente paso hasta el final Estado actual Transición Estado 1 Transición Estado 2 Transición Estado 3 Estado deseado

60 60 Creación del cambio y administración Los 8 principios de Kotter Establecer sentido de urgencia Crear una coalición guía Desarrollar una visión y estrategia Comunicar la visión del cambio Facultamiento en base a la acción Generar ganancias a corto plazo Consolidar ganancias Integrar los nuevos enfoques a la cultura

61 61 Planes de comunicación La comunicación es una parte importante del plan de cambio organizacional Comunicación normal Mantener informados a los grupos impactados sobre los avances del proyecto Motivarlos a que planeen la asignación de recursos Asesorarlos en la alineación del proyecto con otras iniciativas Lograr la compra y soporte al diseño Evitar malos entendidos que afecten al proyecto

62 Identificar Riesgos 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.4 Identificar riesgos 1.1 Desarrollar el Charter 1.1 Desarrollar el Charter 1.2 Desarrollar planes del proyecto 1.2 Desarrollar planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan 1.3 Desarrollar plan

63 63 ¿por qué fallan los nuevos productos? Opiniones de empresas Análisis inadecuado de mercado45% Problemas o defectos con el producto29% Esfuerzo inadecuado de mercadotecnia25% Altos costos no anticipados19% Reacción y fortalezas de la competencia17% Salir tarde al mercado14% Problemas técnicos o de producción12% Otros factores24%

64 64 Nuevos productos Entre mayor sea el cambio mejor prospecto es para DMADV Objetivos del producto Sin cambio tecnológico Tecnología mejorada Nueva tecnología Sin cambios en el mercado ReformulaciónReemplazo Mercado fortalecido Re mercadeoMejorar producto Extender líneas de producto Nuevo mercado Nuevo usoMercado extendido Diversidad

65 65 Plan de administración de riesgos Los proyectos de diseño encaran varios riesgos Es importante que el equipo identifique los riesgos potenciales de falla y desarrolle planes para atenderlos En el paso 1: Definir proyecto, el equipo debe: Identificar riesgos conocidos y potenciales para el proyecto Indicar cómo y cuándo serán atendidos los riesgos

66 66 Categorías de riesgo Impacto en el proyecto si se materializa el riesgo BajoMedioAlto Probabilidad de ocurrencia de que el riesgo Baja Luz amarilla, proceder con precaución Luz Roja, atender antes de seguir Luz roja, no proceder Se materialice Media Luz amarilla, proceder con precaución Luz roja, reevaluar el proyecto Alta Luz verde, proceder Luz amarilla, proceder con precaución Luz Roja, atender antes de seguir

67 67 Reduciendo los riesgos Cada riesgo en luz amarilla o roja debe ser atendido en el proceso de diseño Los Amarillos se pueden ir atendiendo Los Rojos de alto impacto DEBEN ser atendidos conforme se vayan identificando Para continuar con el siguiente paso en el proyecto, los riesgos en rojo deben ser convertidos a amarillo o verde

68 68 Ejemplo de plan de administración de riesgos Descripción del riesgo CategoríaAcción Mercado con crecim. incierto Colectar inf. De compra en VOC Cambio rápido en tecnología Reevaluar tecnología antes del diseño del concepto Éxito depende del soporte de direcc. Campaña de concientización y cambio organizacional Recursos clave muy solicitados Obtener apoyo del Champion antes de continuar Proyecto traslapado con esfuerzos de ing. Reevaluar alcances e identificar aspectos comunes Clientes no obvios para el proyecto Detener el proyecto

69 69 Plan de comunicación QuienPrincipales preocupaciones Notas de comunciación (cuando y como se dará la comunicación)

70 Identificar Riesgos 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate Definir Proyecto Actividades clave 1.5 Revisar requeri- mientos de Tollgate 1.1 Desarrollar el Charter 1.1 Desarrollar el Charter 1.2 Desarrollar planes del proyecto 1.2 Desarrollar planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan 1.3 Desarrollar plan

71 71 Revisión de proyectos Las revisiones periódicas son clave para tener éxito en el proyecto y deben incluirse en su programa, hay diferentes niveles de revisión: Revisión de metas intermedias o Tollgates Revisiones semanales Revisiones diarias En forma adicional los proyectos de diseño se revisan en: Revisión de concepto Revisión de diseño de alto nivel Revisión del diseño detallado

72 72 Importancia de revisiones a Tollgate Estas revisiones permiten: Establecer una comprensión común de los esfuerzos actualizada Asegurar alineamiento y reforzar prioridades Proporcionar guía y dirección Demostrar soporte al proyecto Proporcionar instrucción y asesoría Identificar fortalezas y debilidades en el proyecto para una mejor planeación y soporte Asegurar el avance

73 73 Revisión de Tollgate al final de la fase de Definición Al final del paso 1: Definir el proyecto, el equipo debe revisar su trabajo con el promotor o Champion Esta revisión de Tollgate se enfoca a: La definición y el charter del proyecto Plan del proyecto Plan de cambio organizacional Plan de administración de riesgos

74 74 Lista de verificación Preparar los temas siguientes para revisión: Charter Plan de proyecto Planes detallados para el siguiente paso; plan de alto nivel para el resto del proyecto Cambio organizacional Plan de administración de riesgos

75 75 D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Medir requerimientos del cliente Actividades clave D efinir Proyecto Medir Requeri- mientos del cliente

76 76 Propósitos y salidas Propósitos Colectar la información de la Voz del cliente (VOC) Traducir la VOC a requerimientos de diseño (KQCs) Salidas Priorizar KQCs

77 77 Preguntas clave ¿Quiénes son los clientes del servicio? ¿Quiénes son los clientes más importantes? ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades? ¿Cómo podemos segmentar a los cliente? ¿Cómo se pueden colectar los datos de las necesidades de los clientes? ¿Cómo podemos entender cuales son sus principales necesidades? ¿Qué metas de desempeño deberá alcanzar el diseño para satisfacer las necesidades del cliente? ¿Cuáles son los riesgos asociados de no cumplir con los requerimientos de desempeño inmediatamente? ¿Se requiere un enfoque de etapas para cumplir con todas las KQCs?

78 78 Herramientas Planes de colección de datos Segmentación de cliente Investigación de mercados Encuesta contextual Entrevistas Grupos de enfoque Encuestas Mesa de Voz del Cliente Modelo Kano Diagrama de afinidad Benchmarking QFD (Despliegue de la Función de Calidad)

79 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 Reevaluar Riesgos 2.4 Reevaluar Riesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.1 Identificar la voz del cliente D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Requerimientos de Medición Actividades clave

80 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 Reevaluar Riesgos 2.4 Reevaluar Riesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.1 Identificar la voz del cliente 2.1 Voz del cliente 2.1 Identificar La voz del cliente A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente

81 81 ¿Qué es la voz del cliente? VOC se usa para describir las necesidades de los clientes y sus percepciones del producto o servicio Incluye todas las formas de interacción entre la organización y los clientes ¿Por qué es crítico? Reflexionar sobre algunos diseños que no consideraron la VOC

82 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 Reevaluar Riesgos 2.4 Reevaluar Riesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.1 Identificar la voz del cliente Actividades para la VOC A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente ID. Clientes potenciales ID. Segmentos potenciales Priorizar segmentos

83 83 A1. Identificar clientes potenciales Iniciar con los que sus intereses son clave y cuyas perspectivas puedan agregar valor Los clientes que compran los productos y servicios Los que dejaron de comprar los productos y servicios Los que compran productos o servicios alternativos Líderes de opinión y otros expertos Líderes tecnológicos en la industria Socios estratégicos Clientes internos Grupos impactados internos y externos

84 84 A2. Identificar segmentos potenciales Frecuentemente no hay una voz del cliente única Diferentes tipos de clientes normalmente tienen necesidades y prioridades diferentes Los tipos de clientes diferentes se refieren principalmente como segmentos de clientes

85 85 Determinar viabilidad de segmentación Contestar las preguntas siguientes: ¿Pueden clasificarse a los clientes en orden de importancia? ¿Son los segmentos potenciales de tamaño realistico? ¿Son accesibles los clientes en cada segmento de mercado? ¿Responden los clientes a esfuerzos de investigación de mercados?

86 86 Segmentación de clientes – Un enfoque anidado Proceder desde el interior del nido Exterior del nido: geográfico, demográfico – información fácil de obtener sin entrevistas Mitad del nido: variables operativas, métodos de compra – más difícil de obtener pero públicemente disponible Interior del nido: factores situacionales, características personales – información más difícil de conseguir pero más útil Mantener un balance entre simplicidad y riqueza

87 87 A3. Priorizar segmentos Los factores que ayudan a la segmentación de clientes son: Tamaño de los segmentos de clientes Márgenes de utilidad Frecuencia y volumen de transacciones Enfocarse al segmento cuyas necesidades se alinien con las estrategias del negocio Fortalezas y estrategias actuales: Ingresos de clientes actuales Nuevos retos y direcciones de la empresa Crecimiento al servir a clientes nuevos

88 88 Ejercicio En equipos Determinar si la segmentación es una opción viable para el proyecto Si la respuesta es afirmativa, hacer una tormenta de ideas para las dimensiones de segmentación potencial Usar un diagrama de árbol para identificar como se anidan esas dimensiones del segmento Identificar cuales de esos segmentos pueden ser más importantes Discutir los hallazgos con los otros grupos Tiempo límite 20 min.

89 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 Reevaluar Riesgos 2.4 Reevaluar Riesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.1 Identificar la voz del cliente Actividades para la VOC A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente Analizar datos actuales ID datos adicionales requeridos Hacer planes de recolección de datos Colectar datos

90 90 B1. Analizar datos existentes 1. Colectar y resumir datos existentes Pueden ya existir datos pero no sus resúmenes 2. Analizar los datos con herramientas adecuadas: Diagramas de Pareto, cartas de control, etc. Sacar conclusiones preliminares a partir de los datos relevantes

91 91 B1. Analizar datos existentes 3. Identificar que conclusiones deben ser validadas con nuevas investigaciones de mercado ¿Se obtuvieron las conclusiones adecuadas de los datos actuales? 4. Considerar preguntas adicionales a los clientes ¿Qué otra cosa necesitamos aprender?

92 92 Escuchar su voz de forma reactiva Iniciada por el cliente La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia

93 93 Sistemas de VOC reactivos Colectar información de clientes anteriores y actuales sobre problemas, cuestionamientos, necesidades no cubiertas, intereses en productos y servicios específicos Quejas de clientes, llamadas a soporte técnico Reclamaciones, créditos, pagos Información de devoluciones, problemas de servicio Llamadas de servicio de los clientes Reportes de ventas Reclamación de garantías y actividad de la página Web

94 94 Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. Importantes para el cliente

95 95 Sistemas de VOC proactivos Se recolectan datos de grupos selectos de clientes, como clientes anteriores, clientes actuales, no clientes y clientes de la competencia Observación directa del cliente Entrevistas Grupos de enfoque Encuestas Tarjetas de comentarios Datos recolectados durante visitas o llamadas Investigación de mercados Análisis de la competencia y Benchmarking

96 96 B2. Identificar datos adicionales requeridos Evaluar que otra información es necesaria Considerar como avanzar de donde estas a donde quieres estar con base en: Nivel de certeza de lo que se quiere lograr y costo $$ Nivel de incertidumbre de lo que puede ser riesgoso Sin información del cliente Mínimo nivel de certidumbre Riesgo muy alto Requerimientos del cliente Cuantificados y prioritizados Máximo nivel de certidumbre

97 97 B3. desarrollar un plan para colectar datos adicionales Algunas preguntas a hacerse son: ¿Cuál es el nivel de detalle en el cual queremos colectar datos? ¿Cómo colectaremos verdaderamente información de necesidades? ¿Qué métodos deberemos usar para colectar datos? ¿Cuál es el tamaño de muestra apropiado? ¿cuánto esfuerzo en pilotos y análisis preliminar es requerido?

98 98 Desarrollar un plan para colectar datos adicionales * Revisar metas * Decidir como colectar * Reducir fuentes y Propósitosdatos de error y variación en la colección de datos * Revisar análisis de * Decidir como registrar datos existentesdatos * Determinar datos adicionales a colectar Claridad de objetivos Desarrollo de Procesos y procedimientos Colección Consistente De datos

99 99 B4. Colección de datos Se recomiendan estas guías: Proceder de lo general al detalle particular Proceder de cualitativo a cuantitativo

100 100 Clarificar metas: identificar necesidades reales Los clientes no siempre expresan sus necesidades reales, a veces la VOC se puede confundir con lo siguiente: Necesidades establecidas o percibidas Usos no intencionados Accesorios y funciones Características de calidad / mediciones Metas Es importante enfocar la VOC a las necesidades reales Preguntando continuamente hasta revelar las necesidades que resaltan lo que los clientes expresan

101 101 Tipos de necesidades: establecidas y latentes Las necesidades se pueden caracterizar como Necesidades establecidas Entrevistas Grupos de enfoque Encuestas Necesidades latentes Encuesta contextual

102 102 Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo

103 103 Encuesta contextual Hacer tareas de detalle visibles al diseñador Las preguntas surgen de la curiosidad con una actitud de aprendiz observando la tarea Contexto – observar como se desarrolla la tarea con el cliente Asociación – colaborar con el cliente al comprender como como se usa el producto Interpretación – Interpretar los hallazgos de las observaciones Enfoque – cada entrevistador mantiene una perspectiva distinta y después se combinan para formar una visión global

104 104 Encuesta contextual: Ventajas y desventajas Ventajas Puede descubrir nuevos usos y características para el producto / servicio Puede explorar usos reals vs. Intencionados, reales vs. Necesidades establecidas Desventajas No es útil si los productos / servicios actuales no están conectados con el diseño Tamaño de muestra pequeño

105 105 Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo

106 106 Proceso de colección de datos

107 107 Necesidades establecidas - entrevistas Usos Identificar perspectivas de clientes sobre una gran variedad de aspectos relacionados con el producto, servicio o proceso Capturar la información en palabras del cliente Proceso Seleccionar un grupo muestra de clientes potenciales incluyendo clientes de los segmentos clave Planear y realizar entrevistas

108 108 Prepararse para las entrevistas Definir el objetivo de las entrevistas Determinar que información es necesaria Decir específicamente a quién entrevistar Poner un tiempo límite para las entrevistas Escribir las preguntas Desarrollar una guía de entrevistas Capacitar a los entrevistadores Programar las entrevistas

109 109 Realizar las entrevistas Apertura: Describir los antecedentes y el propósito Establecer el contexto Preguntar preguntas abiertas Resumir los problemas Solicitar que se categoricen en una escala Cerrar la entrevista Resumir los hallazgos Ser claro con el propósito de la entrevista permitir que el entrevistado comente de manera amplia y escucharlo activamente

110 110 Entrevistas Ventajas Se puede descubrir información nueva e inesperada Permite obtener detalles y aclaraciones Permite que participe la gente que pudiera no participar en otros métodos de colección de datos Alta tasa de pregunta / respuesta

111 111 Entrevistas Desventajas El entrevistador puede introducir sesgo Tamaño de muestra pequeño El análisis de datos requiere herramientas cualitativas y puede consumir tiempo Las entrevistas cara a cara pueden ser costosas si se requieren muchas y muy dispersas

112 112 Entrevistas Errores Muchas preguntas en una misma Preguntas ambiguas o tendenciosas Demasiado específica ó demasiado general El entrevistado no expresa todo lo que quiere expresar Secuencia de las preguntas inadecuada Muestra no aleatoria Conceptos, definiciones ó conceptos no claros Flujo de la entrevista (Muy lento ó muy rápido) Prejuicios del entrevistador

113 113 Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo

114 114 Grupos de enfoque Son discusiones planeadas que capturan interacciones sociales, que pueden revelar factores que tienen influencia en los participantes como actitudes, sentimientos, y comportamiento

115 115 Grupos de enfoque Usos Definir y entender los requerimientos de cada segmento de clientes Definir las prioridades de cada segmento de clientes Probar conceptos de diseño con cada segmento de clientes Proceso Planear los grupos de enfoque Realizar los grupos de enfoque Resumir y analizar los hallazgos

116 116 Planear los grupos de enfoque 1. Planear el grupo de enfoque Propósito Participantes cuidadosamente seleccionados (7 a 13) Número limitado de preguntas probadas Estructura y flujo de discusión Localidades y programas (2 a 4 hrs.) Recursos requeridos Se discuten pocos tópicos a profundidad

117 117 Planear los grupos de enfoque 2. Moderar el grupo de enfoque Integrar el propósito, los participantes, el tema y las expectativas Establecer las reglas del juego Facilitar la discusión 3. Resumir y analizar hallazgos del grupo de enfoque

118 118 Escribir preguntas para los grupos de enfoque Las preguntas como en las entrevistas deben ser: Predeterminadas Con mente abierta Lógicamente secuenciadas No amenazantes Claras y simples Adicionalmente Pasar de preguntas generales a específicas Cerrar la discusión de las ideas clave con la pregunta ¿Hay algún punto importante que no se haya tocado?

119 119 Grupos de enfoque Ventajas Sinergia de participantes en ideas comunes estimula nuevas ideas Los comentarios abiertos permiten ver las opiniones, actitudes y cambios de opinión Pueden proporcionar una visión de comportamientos complejos o motivaciones Puede profundizar la comprensión de los participantes en todo el proceso

120 120 Grupos de enfoque Desventajas El entrevistador tiene menos control de las interacciones que en las entrevistas individuales Requiere moderadores con experiencia El análisis de datos requiere habilidades en investigación cualitativa interactiva La logística puede ser un reto

121 121 Proceso de colección de datos Analizar datos existentes y desarrollar el plan Colectar necesidades Latentes con encuesta contextual Colectar necesidades Establecidas con entrevistas Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque Colectar datos cuantitativos de encuestas Mas detallado Menos detallado Cualitativo Cuantitativo

122 122 Encuestas Usos Colectar y cuantificar de manera eficiente información de una población muy grande Verificar y prioritizar las necesidades identificadas por medio de otros métodos de colección de datos

123 123 Encuestas Proceso Determinar los objetivos y tipo de encuesta apropiado (mail, teléfono, Web, individual o de grupo) Determinar el tamaño de muestra Identificar la información requerida Escribir preguntas y desarrollar escalas de medición Especificar requerimientos de codificación Crear la encuesta Probar, hacer piloto y formalizar la encuesta

124 124 Muestreo Muestreo es la colección de una porción de los datos para obtener conclusiones y hacer inferencias Propósito: Reducir los costos Reducir los tiempos Permitir hacer pruebas destructivas Se pueden obtener conclusiones adecuadas de una pequeña cantidad de datos

125 125 Enfoques de muestreo Muestreo aleatorio Cada unidad tiene la misma probabilidad de ser seleccionada Estratificado aleatorio Obtener un número proporcional de cada grupo seleccionando aleatoria las unidades dentro del grupo

126 126 Enfoques de muestreo Muestreo sistemático Cuando se toma la muestra ordenada, por ejemplo una unidad de cada 3 o 9, etc. Muestreo de conglomerados (subgrupos) Muestrear K estratos o conglomerados y entrevistar n unidades dentro de cada conglomerado

127 127 Escribir preguntas de encuestas Evitar sesgo en las respuestas evitando Preguntas orientadas ¿apoyas esto que es ridículo? Preguntas guiadas ¿es cierto que a los hombres les gusta más la velocidad que a las mujeres? Ambigüedad ¿qué tan frecuentemente compras comida rápida? Demasiado o poco específicas Más de un tópico o tema por pregunta

128 128 Escribir preguntas de encuestas Asegurar que las preguntas puedan ser contestadas significativamente con opciones o escalas específicas Las Escalas de intervalo son las más utilizadas para medir el nivel de acuerdo (desde acuerdo a desacuerdo completo), satisfacción, importancia, etc. Introducir una escala (1=bajo 5= alto) y asegurarse que las diferencias de un punto al siguiente sean significativas. Siempre incluir un punto neutral en la escala Limitar el número de preguntas abiertas

129 129 Encuestas Ventajas Facilidad de cuantificar datos Se pueden verificar y priorizar hallazgos de métodos anteriores de colección de datos Pueden recolectarse datos de grandes poblaciones Es posible el anonimato Desventajas Baja tasa de respuesta El desarrollo de preguntas adecuadas es un reto Puede ser caro

130 130 Lista de verificación de encuestas ¿Cuáles son los objetivos? ¿La encuesta es el mejor método? ¿Qué tipo de personas quiere entrevistar? ¿Cómo quiere agrupar los resultados? ¿Qué tan confiables se desean los resultados? ¿Qué se quiere preguntar? ¿Cómo se va a analizar la información? ¿Cómo se va a recolectar la información? ¿ Cómo se va a lograr un buen índice de respuestas?

131 131 Lista de verificación de encuestas ¿Quién va a ser el patrocinador? ¿Quién va a obtener la información ?¿Cuándo? ¿Sobre qué resultados se va a dar retroalimentación? ¿Cómo se va a dar la retroalimentación de los resultados? ¿Que tan confiables se quieren los resultados? ¿Cómo se involucrará a los participantes ? ¿Se planea repetir nuevamente en el futuro? ¿Cuales son los riesgos? ¿Cuales son sus principales problemas?

132 132 Plan de colección de datos El Formato debe contener: ¿Qué se necesita conocer? ¿Ya se tienen esos datos?, si es así ¿dónde? ¿De que fecha se tienen los datos? ¿Qué debe hacerse para localizar y resumir los datos? ¿Qué nos dicen los datos? El plan de acción debe contener Tareas - ¿qué información adicional es necesaria? Personas responsables Fechas de entrega

133 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 Reevaluar Riesgos 2.4 Reevaluar Riesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.1 Identificar la voz del cliente Actividades para la VOC A. Identificar Clientes B. Colectar inf. De las Necesidades del cliente C. Analizar inf. De necesidades del cliente Depurar datos de VOC Organizar los datos Asegurar que estan completos Priorizar necesidades

134 134 C. Proceso de análisis de datos de necesidades 1. Checar la información colectada en el paso anterior Revisar los datos y eliminar duplicados Revisar las palabras en los datos para que reflejen frases consistentes (traducir negativos a positivos) 2. Separar necesidades de soluciones, metas, mediciones, etc. Completar la tabla de la VOC

135 135 C. Proceso de análisis de datos de necesidades 3. Organizar las necesidades Categorizar las necesidades a un nivel común de detalle por medio del diagrama de afinidad 4. Asegurar que no se han omitido necesidades críticas Aplicar el modelo Kano y completar la lista de necesidades 5. Establecer prioridades cuantitativas para las necesidades Usar ponderaciones establecidas por los clientes

136 136 C. Proceso de análisis de datos de necesidades Modelo Kano para identificar los CTSs (críticos para la satisfacción): Categoría Debe-estar : Es aquella característica que si falla existe una fuerte insatisfacción, si acierta no ocurre nada. Categoría Uni-dimensional : Es aquella que si falla hay insatisfacción y si acierta el cliente estará muy satisfecho. Categoría Atractiva : Es aquella que si falla no ocurre nada y que si acierta el cliente estará muy satisfecho. Categoría Indiferente : Es aquella que no importa si falla ó acierta, no pasa nada.

137 137 C. Modelo Kano

138 138 Desarrollo del modelo Kano El procedimiento para desarrollar un diagrama de Kano es el siguiente : Desarrollar el cuestionario Probar el cuestionario Aplicar el cuestionario Procesar los resultados Analizar los resultados

139 139 Modelo Kano Desarrollo del cuestionario Hacer preguntas por cada CTS: 1. Pregunta funcional, se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente se cumple: Si el producto ó servicio satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría? 2. Pregunta disfuncional, se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente no se cumple: Si el producto ó servicio no satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría?.

140 140 Modelo Kano Desarrollo del cuestionario Ejemplo de preguntas para la CTS producto durable: 1. Pregunta funcional, ¿Cómo se sentiría si el producto fuera durable? 2. Pregunta disfuncional, ¿Cómo se sentiría si el producto no fura durable?. Respuestas: 1-Deseable, 2-tiene que darse, 3-neutral, 4-incomodo, 5-indeseable

141 141 Modelo Kano Probar el cuestionario El cuestionario de Kano, debe ser entendible (con preguntas afirmativas y negativas). Probar todas las preguntas del cuestionario antes de aplicarlo al cliente, para identificar redacciones imprecisas ó no claras, errores tipográficos, ó instrucciones confusas. De ser necesario, iterar el proceso varias veces.

142 142 Modelo Kano Aplicar el cuestionario Al aplicar el cuestionario considere lo siguiente: Seleccionar a los cliente a entrevistar Decidir el medio para aplicar el cuestionario Recolectar la información demográfica del encuestado, ayuda a distinguir segmentos de mercado potenciales. Incluir instrucciones de llenado del cuestionario Aplicar el cuestionario.

143 143 Modelo Kano Procesar los resultados Codificar las respuestas clasificándolas en los siguientes tipos : A = Atractiva M = Debe-ser (Must-be) O = Unidimensional (One-dimensional) I = Indiferente R = Invertida (Reverse) Q = Resultado cuestionable (Questionable result)

144 144 Modelo Kano Procesar los resultados

145 145 Modelo Kano Proceso de resultados Tabular las respuestas de los cuestionarios por requerimiento del cliente (CTS) y decidir la clasificación del CTS como se muestra a continuación: ABCABC

146 146 Modelo Kano Proceso de resultados Si 2 clasificaciones están muy cercanas para una pregunta en particular, hacer lo siguiente: Regresar al cliente para buscar mayor información Buscar segmentar el mercado para ver si existen diferencias Seleccionar la clasificación que tendría el mayor impacto en el producto (Use el siguiente orden de importancia : M > O > A > I)

147 147 Modelo Kano Proceso de resultados Si un requerimiento recibe un número grande de respuestas Cuestionables (Q), debería eliminarse temporalmente del análisis hasta resolver la confusión con la pregunta (mal entendida) Si un requerimiento recibió muchas R (Invertida), indica que la pregunta se interpretó de manera inversa a la que pensó el creador de la encuesta; se pueden usar las respuestas de la pregunta disfuncional como respuestas de la pregunta funcional y viceversa

148 148 Modelo Kano Análisis de resultados Se obtienen varios beneficios, como son: Comprender a profundidad los requerimientos del cliente Priorizar los requerimientos para las actividades de desarrollo Distinguir las características de los segmentos de mercado Soporta la decisión en caso de contradicciones en el diseño (al mejorar una característica se empeora otra).

149 149 Modelo Kano Análisis de resultados Recomendaciones para el diseño: Cumplir con todos los requerimientos Debe-ser (M) Competir con los líderes del mercado en las características Uni-dimensionales (O) Incluir algunos elementos Atractivos (A) para diferenciarse.

150 150 Modelo Kano Priorizar necesidades (CTSs) Recomendaciones para el diseño: El orden de impacto ó importancia de los requerimientos es M > O > A > I, esto signifique que las más importantes son las Debe-ser (M) y la menos importante es la Indiferente (I). Para priorizar entre las de la misma categoría, considere las segundas y terceras respuestas más frecuentes.

151 151 Modelo Kano Priorizar necesidades (CTSs)

152 152 C. Modelo Kano

153 153 C1. Limpiar y ordenar los datos de VOC Los clientes muchas veces indican soluciones en vez de necesidades Ejemplo: necesito un reporte de desempeño cada semana Usar la tabla VOCT para ordenar los datos Separar las afirmaciones en la VOC de Necesidades Funciones / soluciones Indicadores / Características de calidad Metas Sólo se usan las necesidades en esta etapa

154 154 Tabla de Voz del cliente (VOCT) PETICIÓN DEL CLIENTE SOLUCIÓNINDICADORMETANECESIDAD Nec. Agente que llame después de recibir la orden X Nec. Que la orden se llene en 24Hrs X Nec. Una alta tasa de llenado de pedidos X Nec. Que el inventario se surta antes de iniciar la producción X Etc.

155 155 Diagrama de afinidad Después de obtener las necesidades de la tabla VOCT organizarlas en un diagrama de afinidad como el que se muestra en el slide de la página siguiente Ayuda a simplificar problemas muy complejos Motiva a pensar en nuevas formas Encuentra patrones en montañas de datos Organiza ideas, problemas, opiniones

156 156 DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD Descanso Relajamiento Diversión Comida NutriciónCalorías Cantidad Dormir TiempoQué tan bien ANIMO Cuidado Concentración Paciencia Calma Confianza EntusiasmoOrgullo Devoción Compostura Espíritu de lucha Planeación Juicio de la situación TeoríaReglas Sentido común Observación Experiencia en partidos Modelo Repetición Consejo Análisis Información Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Función Cooperación Calidad ESTRATEGIA Cantidad Itinerario Velocidad Potencia MovimientoEjercicio TECNICA

157 157 Diagrama de árbol Es un diagrama de afinidad horizontal Los datos se presentan en orden decreciente Sirve para alimentar a la matriz del QFD

158 158 Mostrando datos ordenados Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel Necesito poner Pedidos de forma fácil Necesito acceso A menú Pedidos Necesito un Proceso simple De pedidos Nec. Poner pedidos cuando quiera Nec. Poner pedidos desde cualquier parte Nec. Poner pedidos usando diferentes tecnologías Nec. Entender el proceso fácil Nec. No navegar a través de muchos pasos Nec. Obtener ayuda si la necesito al poner pedidos

159 159 Cómo preparar un diagrama de árbol Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes. También se puede utilizar para desglosar requerimientos del cliente MetaMedio Meta Medio Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel

160 160 Modelo de Kano (Noriaki Kano – TQM) Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo Insatisfactores Satisfactores Deleitadores Satisfactores Satisfacción Del cliente Deleitadores Desempeño Insatisfactores

161 161 Modelo Kano y VOC Categorías de requerimientos de clientes Obligatorios Son requerimientos esperados por el cliente, si no están generan mucha insatisfacción y si están completos no mejoran satisfacción (seguridad aérea) Satisfactores Tienen un efecto lineal en la satisfacción del cliente (boletos de avión más baratos)

162 162 Modelo Kano y VOC Categorías de requerimientos de clientes Deleitadores No causan insatisfacción cuando no están presentes, pero satisfacen al cliente cuando están presentes (chocolate servido en la línea aérea) Preguntas a realizar ¿cuáles son las necesidades que los clientes mencionan poco? ¿Cómo se relacionan esas categorías con la ventaja competitiva? ¿Qué se piensa que sean las tendencias en necesidades?

163 163 C4. Prioritización de necesidades Escala cuantitativa Escala cualitativa ESCALADESCRIPCIÓN Importancia absoluta (aritmética) Calificar del 1 (menos importante) al 5 (más importante) Importancia relativa Calificar del 1 (menos importante) al 5 (más importante) Importancia ordinal Calificar en orden de importancia DESCRIPCIÓN Escala Bajo Medio y Alto Extraer prioridades en base a la frecuencia de mención Uso de la clasificación de Kano: obligatorios, satisfactores, deleitadores

164 164 Ejemplo de Prioritización Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel Necesito poner Pedidos de forma fácil Necesito acceso A menú Pedidos Necesito un Proceso simple De pedidos Nec. Poner pedidos cuando quiera Nec. Poner pedidos desde cualquier parte Nec. Poner pedidos usando diferentes tecnologías Nec. Entender el proceso fácil Nec. No navegar a través de muchos pasos Nec. Obtener ayuda si la necesito al poner pedidos Imp

165 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 Reevaluar Riesgos 2.4 Reevaluar Riesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.1 Identificar la voz del cliente 2.2 Traducir necesidades A. Generar KQCs B. Establecer metas y especificaciones

166 166 A. Generar KQCs Normalmente las necesidades de los clientes se expresan en su lenguaje cotidiano Por otra parte los requerimientos de diseño deben ser expresados en términos técnicos precisos Se requiere por tanto un proceso de traducción para convertir las necesidades de los clientes al lenguaje del equipo de diseño Los requerimientos ya traducidos a lenguaje de negocios o de ingeniería se denominan características clave de calidad (KQCs)

167 167 Elementos de KQC Un KQC debe tener los elementos siguientes: Una característica de calidad que especifica como se cumplirá con la necesidad del cliente por el producto o servicio Una medición cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad Un valor meta que representa el nivel deseado de desempeño de la característica Límites de especificación que serán toleradas por los clientes Pueden haber varias KQCs para cada necesidad (1-3)

168 168 Ejemplo de KQC Servicio de entrega de Pizzas Necesidad clave del cliente: Pizza caliente Característica de calidad: Temperatura de la Pizza Medición: Temperatura en ºC Meta: 125ºC Límites de especificación: 120ºC a 130ºC

169 169 Ejemplo de KQC Sabor de la cerveza Necesidad clave del cliente: cerveza con sabor no metálico Característica de calidad: Espesor y cobertura del recubrimiento interno de la lata Medición: mA de corriente pasando por el recubrimiento Meta: 32 mA o menos Límites de especificación: no mayor a 100 mA

170 170 Método para generar KQCs Seleccionar el nivel adecuado de análisis Normalmente en tercer nivel Para cada necesidad en el nivel seleccionado, hacer lluvia de ideas para una de las tres características de calidad que cumplirán con la necesidad Enfocándose a las críticas Desarrollar medidas para cuantificar la característica Enfocándose a las críticas

171 171 B. Establecer metas y especificaciones En los KQCs críticos las metas deben exceder los benchmarks de la competencia, balanceado contra los costos y las capacidades internas de la organización Cualitativamente Información de desempeño de la competencia Datos internos de capacidad Importancia de los KQCs Cuantitativamente Modelos matemáticos de la relación entre satisfacción y desempeño

172 172 Estableciendo metas de desempeño Desempeño Satisfacción Desempeño de la competencia Desempeño Satisfacción KQC 1 KQC 2 Los esfuerzos de mayor Desempeño son más benéficos para 1 que para 2

173 173 Estableciendo metas de desempeño Estimar la función de satisfacción / desempeño Análisis conjunto – Un experimento hipotético Cada diseño se considera como paquete con atributos predefinidos Los atributos son establecidos en diferentes niveles de desempeño A los clientes se les presentan varios diseños usando un marco de referencia de diseño de experimentos Los clientes califican la satisfacción con cada diseño Se estima por rangos el nivel de importancia de cada atributo Requiere la ayuda de un experto

174 174 Estableciendo metas de desempeño Se desea encontrar la importancia relativa de tres marcas de café en: Tamaño (#tasas tomadas) – 10, 12 y 15 Tiempo de bebida – 6, 8 y 10 min. Costo - $15, $20 y $25 Se tienen 27 diseños posibles (3 x 3 x 3) Se les presentan a los clientes las 27 combinaciones o un subgrupo de estas y se les pide que califiquen en base a un rango su satisfacción con el diseño Analizando la importancia de los rangos se puede estimar la importancia de los atributos

175 175 Estableciendo metas de desempeño Benchmarking Hay dos tipos de Benchmarking Benchmarking de desempeño Examina productos, procesos, y servicios de líderes de mercado para ver que tan bien se desempeñan Benchmarking de proceso Examina procesos clave de negocio de organizaciones de clase mundial para entender sus mejores prácticas que puedan ser incorporadas en las funciones de la organización

176 176 Categorías de Benchmarking Hay 10 categorías genéricas de oportunidades de benchmarking Desempeño en servicio al cliente Desempeño del producto / servicio Desempeño del proceso central de negocio Desempeño de procesos de soporte y servicios Desempeño de los empleados Desempeño de los proveedores Desempeño tecnológico Desempeño en innovación de nuevos productos Desempeño en costo

177 177 Benchmarking de desempeño Puede iniciar con investigación en publicaciones y proporciona información que pueda ayudar a: Identificar formas de medir los requerimientos del cliente Identificar las mejores medidas y especificaciones de clase mundial que puedan servir para determinar metas de desempeño Comparar el desempeño actual al de otras organizaciones

178 178 Usando datos del Benchmarking En base a los aprendido en la investigación, se puede: Identificar medidas potenciales para las necesidades del cliente identificadas en entrevistas y grupos de enfoque Identificar valores de Benchmark a ser considerados al establecer metas para las medidas de los KQCs Identificar como los clientes califican la organización en relación al desempeño de la competencia en las medidas clave

179 179 Resumen de la VOC El proceso de traducción de la VOC termina con la definición de medidas Ahora se tienen los datos siguientes: Lista de los segmentos de clientes más importantes Necesidades de los clientes expresadas en su voz a primero, segundo y tercer niveles Prioridades de las necesidades en el nivel apropiado Características de calidad y medidas relacionadas a las necesidades (VOC traducido a lenguaje de diseño) Metas y límites de especificación para las medidas

180 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 Reevaluar Riesgos 2.4 Reevaluar Riesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.1 Identificar la voz del cliente 2.3 Priorizar KQCs A. Resumir Datos (en QFD) B. Priorizar KQCs (con QFD)

181 181 ¿Qué es el QFD? QFD (también llamado la casa de la calidad) es una herramienta gráfica que resume muchos de los datos de investigación recolectados en el paso 2: Establecer requerimientos El QFD ayuda al equipo de diseño a buscar en una vasta cantidad de información y seleccionar las medias clave que serán utilizadas en el resto del proceso de diseño

182 182 ¿Qué es el QFD? La matriz de QFD se basa en la VOC para identificar las necesidades y prioridades de los clientes. También resume el trabajo de Benchmarking para entender las medidas de desempeño de competidores clave La mayor parte del trabajo de QFD se realiza colectando la información que se organiza en un esquema denominado Casa de la calidad El QFD requiere la participación de todas las funciones involucradas

183 183 La Casa de la calidad Comparación Competitiva (B)(V) Importancia Del cliente (V) Medidas (COMOs) (B)(V) Req. Cliente QUEs (V) Metas (B)(I) Evaluación técnica (B) Correlación (I) Relaciones QUEs vs. COMOs (I) Qué tan Importante (V) de VOC (B) De Benchm. (I) Exp. interna

184 184 Ejemplo: QFD Preparación de lunch

185 185

186 186 La casa de la calidad Espacio de la casaContenido¿De donde viene la información? 1. Requerimientos del cliente 2. Comparación competitiva 3. Medidas 4. Relaciones 5. Evaluación técnica 6. Metas 7. Correlación Requerimientos clave del cliente Calif. del cliente del desempeño de competencia Medidas traducción de req. De clientes a KQCs Relaciones de medidas identif. a reqs. Cliente Desempeño real de competencia en medidas Que desempeño se requiere para cumplir req. de clientes Correlación entre medidas Voz del cliente Benchmarking Voz del cliente Benchmarking Voz del cliente Exp. interna Benchmarking Exp. interna

187 A: Resumen de KQCs (en QFD) El espacio 1 lista las necesidades clave del cliente identificadas en la investigación de la VOC- QUEs Las necesidades son definidas por los clientes y están en su lenguaje La prioritización de necesidades también la hacen los clientes Se pueden crear diferentes QFDs para diferentes segmentos de clientes Recordar que: Las expectativas básicas y los satisfactores deben ser proporcionados por el disño (Modelo Kano) Los deleitadores deben proporcionarse de ser posible

188 188 Ejemplo: Preparación de Lunch

189 Espacio 3: Medidas Representa la Voz del diseño COMOs y deben ser medibles durante el diseño y tener una dirección (+ - o meta es mejor) Lista las medidas desarrolladas al final del análisis VOC, vienen de: El proceso de traducción de las necesidades del cliente en KQCs (incluyendo las medidas) Información de Benchmanrking de cómo se miden características similares Medias actualmente usadas en otros diseños Notas Puede haber más COMOs que QUEs El equipo debe poder ajustar el valor de la medida durante el diseño

190 190 Ejemplo de medidas

191 B. Priorizar KQCs (con QFD) El espacio 4 resume las relaciones entre medidas potenciales y las necesidades del cliente Para determinar las relaciones comparar cada medida con cada necesidad y preguntar: El equipo usa su conocimiento y experiencia Si el diseño cumple con la meta para esta medida, que tanto se satisface la necesidad del cliente Los símbolos utilizados son: Fuerte Moderada Débil Peso 9 3 1

192 192 Ejemplo: QFD Preparación de lunch

193 Espacio 2. Comparación competitiva Muestra como percibe el cliente a la organización comparado con al menos dos competidores directos al satisfacer requerimientos del Cliente La información puede venir de VOC y de Benchmark.

194 Espacio 2. Comparación competitiva Importancia Del cliente Empresa Compet. 1 Compet. 2 Escala

195 Espacio 5. Comparación técnica Resume el Benchmarking técnico de datos sobre la comparación de cómo se compara la organización con la competencia con relación al desempeño en las medidas/requerimientos de diseño clave Se sugiere hacer esta comparación sólo en aquellas características que son clave

196 196 Ejemplo de evaluación técnica Importancia de los COMOs Empresa Compet. 1 Compet. 2 Escala

197 197 Espacio 6: Metas técnicas Aquí se resumen las metas establecidas para las medidas / requerimientos de diseño Las metas fueron establecidas en análisis de la VOC donde el equipo identificó el nivel de desempeño requerido para cumplir con los requerimientos del cliente Factores a tomar en cuenta: Información del Benchmarking El análisis de los compromisos (espacio 7) de las relaciones entre las medidas

198 198 Espacio 6: Metas técnicas Importancia de los COMOs Metas

199 199 Espacio 7: Correlación En el techo se resumen las relaciones entre medidas Usar símbolos para representar relaciones Evaluar los efectos: Relaciones positivas indica sinergias Relaciones negativas indica conflictos Pregunta clave ¿Si diseñamos para cumplir con KQC1, en qué medida satisfacemos KQC2?

200 200 Espacio 7: Correlación

201 201 KQCs y especificaciones

202 202 Análisis de la casa de la calidad Buscar oportunidades para apalancar esfuerzos de diseño e identificar debilidades Los resúmenes son entradas a discusiones del equipo La experiencia y el conocimiento del equipo de las necesidades del cliente orienta las decisiones

203 203 Análisis de la casa de la calidad Preguntas: ¿están todas las necesidades al mismo nivel? ¿hay medidas múltiples cuando una podría ser suficiente? ¿hay renglones vacíos? ¿hay columnas vacías? ¿es diagonal la matriz de relaciones? ¿no coinciden las evaluaciones competitiva y técnica?

204 204 Desarrollo de las otras casas Casa de Calidad 1 Casa de Calidad 2 Casa de Calidad 3 Casa de Calidad 4

205 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.2 Traducir necesida- des VOC a requerims. KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.3 Priorizar KQCs 2.4 Reevaluar Riesgos 2.4 Reevaluar Riesgos 2.1 Identificar la voz del cliente 2.1 Identificar la voz del cliente 2.3 Priorizar KQCs A. Reevaluar alcance y riesgo B. Revisar reqs. de Tollgate

206 206 A. Alcance de reevaluación y riesgo Paso 1 Listar los KQCs que no se consideraron y describir los riesgos asociados. Asegurar que son aceptables Paso 2 Listar los KQCs cuyos valores meta no puedan ser alcanzados por ahora y describir los riesgos asociados Paso 3 Determinar si los riesgos identificados en el paso 2 pueden reducirse adoptando un esquema de etapas

207 207 Matriz de riesgos de KQC La matriz de riesgos KQC articula los riesgos asociados de no cumplir con las los requerimientos meta de desempeño Inclusión: ¿Se incluirá el KQC en el futuro? Complejidad: ¿son los requerimientos tecnológicos muy complejos para desarrollarlos todos a la vez? Alcance: ¿Se logrará que los KQCs cumplan los requerimientos de todos los segmentos de clientes simultáneamente?

208 208 Ejemplo de matriz de riesgos KQC Medida del KQC ¿Espec. Especial de diseño S/N? Valor meta de desempe ño Habilidad para cumplir metas con plataforma base Riesgo asociado Plan de reducción de riesgos % de clientes que quiso tecnologías soportadas S100%Media Alto Impacto sign. En satisf. Cte. Acelerar habilidad para soportar todas tecnol. % de información histórica no requiriendo captura S15%Baja Alto Factor clave p. Satisf. Cte. Incluir en plataforma de extensión # de horas en que la ayuda en línea está disponible NN/D Bajo Cumplido con req. Gral. De acceso Ninguno % de información acerca de pedidos históricos disponible N60% Depende de otros KQCs Medio Puede no ser cubierto por otro KQC Revisar después de sel. del concepto

209 209 B. Matriz de plan Multigeneracional Si no se pueden cumplir todos los KQCs se desarrolla una estrategia por fases o en base a plataforma Cada fase es un periodo secuencial de tiempo para implementar el diseño Se describen las fases del diseño en un Plan Multigeneracional La matriz tiene las fases en el eje vertical y los segmentos de clientes en el eje horizontal Las celdas de la matriz describen las características del diseño en cada periodo de tiempo y para cada segmento de clientes

210 210 Matriz de administración de la plataforma (Plan Multigeneracional) Las celdas de la matriz describen las características del diseño en cada fase y segmento de clientes La complejidad del diseño puede variar por fase y por segmento Plan Base Es el diseño base y típicamente el menos complejo; puede no cumplir con las metas de desempeño de algunos KQCs Extensiones del plan Son extensiones más complejas del diseño base Nuevo plan Diseño completamente diferente, fuera del alcance del proyecto

211 211 Ejemplo de matriz de Plan multigeneracional Segmento de mercado / Descripción del diseño Segmento 1 (prov. Nacionales) Segmento 2 (prov. Internacionales) Segmento 3 (Usuarios finales) Fase 3 (1T2005) Extensión de plan 2 Nuevo Plan (nuevo diseño) Fase 2 (4T2004) Extensión de plan 1 Nuevo Plan Fase 1 (3T2004) Plan base Nuevo Plan

212 212 Paso 2: Revisión de Tollgate Esta revisión se enfoca a Estrategia de segmentación de clientes Las 10 – 15 necesidades de los clientes principales Las 8 – 10 KQCs y metas principales Información resumida de Benchmarking Matriz de planes Multigeneracionales Matriz de logros de KQCs La revisión orienta a los pasos siguientes Proceder al paso 3: Selección del concepto Retrabajar las secciones del paso 2 y hacer otra revisión Parar el proyecto

213 213 Resumen de requerimientos de Medión 2.1 Entender la VOC A. Identificar clientes Clientes potenciales Segmentos potenciales Priorizar segmentos B. Colectar datos de necesidades Analizar datos actuales Identificar datos adicionales requeridos Desarrollar plan de colección de datos Colectar datos C. Analizar necesidades de datos Depurar y ordenar datos de VOC Organizar datos Asegurar que esten completos Priorizar necesidades

214 214 Resumen de requerimientos de Medición 2.2 Traducir necesidades en KQCs A. Generar KQCs B. Establecer metas y especificaciones 2.3 Priorizar KQCs A. Resumir datos B. Priorizar KQCs 2.4 Reevaluar riesgos A. Reevaluar alcance y riesgo B. Revisión de Tollgate

215 215 D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Medir requerimientos del cliente Actividades clave D efinir Proyecto Analizar Diseño

216 216 Seleccionar concepto: Propósitos y salidas Propósito Evaluar y seleccionar el concepto que mejor cumpla con las KQCs dentro del presupuesto y restricciones de recursos Salida Un concepto seleccionado para análisis y diseño posterior

217 217 Modelo DMADV - Analizar Identificar funciones clave Dar prioridad a funciones Generar conceptos Evaluar y seleccionar conceptos Revisar conceptos

218 218 Definiciones Funciones Son las actividades que necesitan ser realizadas por el producto o servicio para proporcionar valor al cliente. Las funciones son prioritizadas al mapearlas vs. Los KQCs Conceptos Son las ideas o soluciones para el producto o servicio, generadas por medio de una gran variedad de técnicas de visualización creativa Los conceptos son analizados usando una matriz de Pugh para seleccionar al mejor y más proemtedor

219 219 Preguntas clave ¿Cuáles son las funciones más importantes o procesos que deben ser diseñados para cumplir con los requerimientos de diseño? ¿Cuáles son las entradas y salidas clave de cada proceso? ¿cuáles funciones requieren diseños innovadores para mantener una ventaja competitiva? ¿cuáles son las diferentes soluciones disponibles para diseñar cada función o proceso? ¿qué criterio se puede usar para evaluar las alternativas de diseño? ¿cómo colectar información en estos criterios que ayudarán a efectivamente evaluar estos diseños? ¿cómo afecta el concepto seleccionado las caracterìsticas incluidas en el diseño base y en las extensiones a la plataforma?

220 Priorizar funciones 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.1 Identificar funciones clave D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Analizar conceptos de diseño Actividades clave 3.5 Revisión de conceptos 3.5 Revisión de conceptos

221 221 Modelo DMADV - Analizar Herramientas Voz del cliente Cuestionarios Diagrama de afinidad Benchmarking de desempeño Casa de la calidad – QFD Correlación Análisis del sistema de medición Análisis competitivo

222 222 Modelo DMADV - Analizar Herramientas para selección del concepto Casa de la calidad – QFD Árboles de la estructura Diagramas de bloque Tormenta de ideas Caja de ideas / Análisis morfológico Matriz de desición

223 223 La cascada del QFD MATRIZ DE QFD PASOS DE DISEÑO SALIDAS QFD 1KQCs Requerimientos del diseño total QFD 2Funciones Funciones críticas Conceptos Conceptos seleccionados QFD 3Diseño de Alto nivel Elementos del diseño de alto nivel QFD 4Diseño detallado Elementos del diseño detallado y variables de control de proceso Estamos aquí

224 Priorizar funciones 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.1 Identificar funciones clave 3.1 Identificar funciones clave 3.5 Revisión de conceptos 3.5 Revisión de conceptos

225 225 ¿Qué son las funciones? Las funciones son las actividades que un proceso, producto o servicio deben satisfacer, no importa que tecnología sea utilizada para el diseño

226 226 Procedimiento para identificar las funciones Expresar el producto/servicio a ser diseñado como una caja negra con entradas y salidas Determinar las tareas que deben ser realizadas en la caja negra Dibujar un diagrama de bloques mostrando las interacciones entre funciones Dibujar los límites del sistema, que define los límites del producto o servicio a ser diseñado

227 227 Mapas de producto (Diagrama de bloques) Es una representación visual del producto Similar a los mapas de procesos pero aquí se muestran las funciones del producto Crear una imagen del diseño conceptual Mostrando las funciones Como se ligan las funciones Carácterísticas importantes Proporciona entradas al AMEFD, DOE, etc. Documentos de salida: evoluciona y crece conforme el diseño madura

228 228 Creando mapas de producto (diagrama de bloques) 1. Iniciar con requerimientos del cliente obtenidos en la fase de Medición usando VOC y QFD 2. Crear un mapa de Caja Negra SIPOC Listar salidas importantes funcionales y requerimientos (medidas) 3. Dentro de la Caja Negra, crear cajas para una de las funciones requeridas 4. Mostrar enlaces entre funciones, por ejemplo: señales electrónicas, interfases mecáncias, etc. Listar salidas importantes funcionales y requerimientos (medidas) 5. Desplegar el diagrama de bloques al siguiente nivel conforme madure el diseño

229 229 Ejercicio: Identificar funciones Hacer el ejercicio siguiente Cortar ingredientes Preparar el horno Cocer ingredientes Etc. Ingredientes Plato preparado Residuos

230 Priorizar funciones 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.1 Identificar funciones clave 3.2 Priorizar funciones 3.5 Revisión de conceptos 3.5 Revisión de conceptos

231 231 Objetivos: Priorizar funciones Una vez identificadas todas las funciones identificamos las que son críticas para el diseño Con esto se determina Qué funciones requieren la mayor parte de los recursos Qué funciones requeiren diseños innovadores Qué funciones pueden usar diseños existentes Qué diseños pueden ser copiados de la competencia o estándares induatriales Las funciones se prioritizan cuando se mapean a los KQCs por medio del QFD

232 232 Desarrollo de las otras casas Casa de Calidad 1 Casa de Calidad 2 Casa de Calidad 3 Casa de Calidad 4 Estamos aquí Medidas KQC QUEs Funciones COMOs Elementos Alto Nivel Diseño Alto nivel

233 233 QKCs clave del QFD 1

234 234 QFD 2 En la 2a. Matriz de QFD se mapea las medidas KQC a las funciones identificadas para cumplirlas o el servicio. Las KQCs y su importancia se obtienen de la primera matriz de QFD Las correlaciones en cada celda se llenan con la pregunta Si yo diseño esta función correctamente que impacto tendrá en mi capacidad para cumplir la CTQ La salida de esta matriz en una prioritización de funciones Si hay una KQC no asociada a una función, indica que no se han identificado todas las funciones y viceversa la funci{on es redundante

235 235 Relacionando KQCs a funciones

236 236 Revisar la Matriz de Administración de Plataforma Se revisa una vez que se han identificado las funciones críticas, hacer las preguntas siguientes: ¿Cuántas funciones críticas se han identificado en esta primera fase del diseño? ¿Hay funciones que se consideran hasta otras fases del diseño, cuales son sus implicaciones en riesgo? ¿Hay funciones que se han quedado fuera de la matriz de administraci{on de plataforma y cómo serán incluidas? ¿Es necesario revisar la matriz de administración de plataforma para ajustar las descripciones en cada fase?

237 237 Ejemplo de matriz de Plan multigeneracional Segmento de mercado / Descripción del diseño Fortune 500Medios pequeños y medianos Clientes interna- cionales Fase 3 (1T2005) Extensión de plataforma 1 con los historiales requeridos Extensión de plataforma 1 con historiales requeridos Nueva plataforma TBD Fase 2 (4T2004) Plataforma base con todos los canales soportados Plataforma base con todos los canales soport. Nueva plataforma TBD Fase 1 (3T2004) Plataforma base con todos los canales soportados Proceso alin. Acceso y ayuda ilimitados. Alg. canales Nueva Plataforma TBD

238 Priorizar funciones 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.1 Identificar funciones clave 3.3 Generar conceptos 3.5 Revisión de conceptos 3.5 Revisión de conceptos

239 239 La cascada del QFD MATRIZ DE QFD PASOS DE DISEÑO SALIDAS QFD 1KQCs Requerimientos del diseño total QFD 2Funciones Funciones críticas Conceptos Conceptos seleccionados QFD 3Diseño de Alto nivel Elementos del diseño de alto nivel QFD 4Diseño detallado Elementos del diseño detallado y variables de control de proceso Estamos aquí

240 240 Enlace de Concepto a Diseño CONCEPTO DEL DISEÑO DISEÑO DE ALTO NIVEL DISEÑO DETALLADO Poco detalle Muchas alternativas Más detalle Pocas alternativas Mucho detalle Una alternativa Rediseño

241 241 Método: Generar conceptos Una vez mapeados los KQCs a funciones, es necesario generar tantos conceptos alternos como sea posible para cumplir con los requerimientos del cliente Después se reduce la selección, se construyen y combinan las ideas en una sóla solución

242 242 Método de Abajo a Arriba Generar conceptos función por función (QFD 2) Determinar si la función requiere ser diseñada o si un diseño existente es adecuado Para cada función que requiere un diseño nuevo, generar tantas descripciones verbales o dibujos de soluciones alternas como sea posible Eliminar o combinar alterantivas no factibles para cada función hasta que queden no más de 3 a 5 Determinar cuales alternativas se traslaparán con alternativas de otras funciones y cuales no: ensamblar conceptos de alternativas compatibles Seleccionar 3 a 5 conceptos para análisis posterior

243 243 Palabras gatillo Empujar Mover Flotar Volar Palabra Gatillo VERBO Sinónimos

244 244 Palabras gatillo Es una técnica de creatividad que usa sinónimos para hacer preguntas pertinentes para definir el problema Se usa durante el diseño conceptual, mientras de está tratando de traducir la necesidad del cliente en algo real

245 245 Palabras gatillo Procedimiento Usar el verbo en la definición del problema o necesidad del cliente como una palabra gatillo Buscar otros verbos que puedan sustituir a la palabra gatillo Usar cada palabra nueva para crear ideas de cómo solucionar el problema Ejemplo Mover un objeto de la posición A a la B. Otros verbos a usar son empujar (bulldozer, grupo de hombres), flotar (bote, tubo, colchón de aire), jalar, etc.

246 246 Carta Morfológica (Tema: Tener rópa seca antes de lavar) Factor MaterialTorcidoPlásticoPapelEtc. FormaCuadradaCilíndricaRectán -gular Etc. AcabadoNaturalPintadoClaroEtc. Fijación en PisoCogar del techo Sobre la pared Etc. Selección

247 247 Carta Morfológica (Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology) Es el análisis sistemático de alternativas de solución relacionando todas las característica necesarias o funciones requeridas del diseño, a todas las formas posibles de realizarlas Se usa durante la fase de diseño conceptual cuando se está buscando un enfoque creativo de satisfacer las necesidades de los clientes

248 248 Carta Morfológica (Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology) Procedimiento 1. Preparar un establecimiento del problema amplio 2. Definir tan amplio y competo como sea posible todos los factores a ser considerados tales como forma, tamaño, material, peso, etc. Del producto deseado Los factores deben ser: Necesarios – sin ellos el diseño no cubre la intención Suficientes – no se requieren otros para hacer el diseño Distintos – con muy poco traslape entre ellos

249 249 Carta Morfológica (Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology) Procedimiento 3. Poner cada factor como encabezado de columna 4. Preparar una especificación contra la cual aceptar o rechazar cada solución posible en términos cualitativos y cuantitativos 5. Esta especificación hecha en base a las necesidades de los clientes se usa para reducir el campo de soluciones posibles 6. Generar soluciones de diseños potenciales combinando artículos de cada renglón. Evaluar las ideas vs. Especs.

250 250 Método de Abajo a Arriba En este método los conceptos son ensamblados partir de alternativas funcionales En la siguiente figura se muestra un ejemplo donde se tienen 2 x 2 x 2 x 2 = 16 conceptos que pueden ser ensamblados a pesar de que varias combinaciones no son factibles Funciona mejor para rediseños de un producto o servicio existente

251 251 Ejemplo: Método de abajo a arriba Función Poner pedido Alternativa 1 De carta Morfológica Alternativa 2 reemplazos Capturar la orden Por teléfono con el sistema IVR Por Web con navegador Checar erroresChequeo manualEl sistema checa los campos Confirmar recepción de la orden Dar seguimiento telefónico Transmitir la orden Agente lleva orden a embarques Info de orden acceso en Intranet

252 252 Método de Arriba a Abajo Generar conceptos entre funciones Generar conceptos amplios a nivel de sistema para todas las funciones Escribir descripciones verbales de conceptos o dibujar conceptos en términos de imágenes Mapear las descrpciones verbales a o dibujos a las funciones Asegurar que ninguna función crítica se pasó por alto Marcar las funciones que necesitan un diseño nuevo

253 253 Método de Arriba a Abajo Este método es más efectivo para nuevos diseños enfatiza la visualización del problema de diseño desde una perspectiva de sistema Aun cuando se debe asegurar que todas las funciones han sido consideradas, no es necesario que todas sean nuevas, pueden usarse partes de diseños actuales

254 254 Ejemplo: Proceso de colocación de pedidos Método de Arriba abajo Conepto 1: Pedido automatizada por teléfono Concepto 2: Pedido por Internet con soporte de Videoconferencia Concepto 3: Conexión del Sistema de Compras a un administrador de pedidos

255 255 Concepto 1: Pedidos automáticos por teléfono Los clientes pueden llamar las 24 horas al centro de atención telefónica presionando varios botones por teléfono o computadora los clientes pueden colocar su pedido La confirmación está disponible al terminar Los clientes pueden obtener información verbal acerca del pedido presionando algunas teclas Cualquier otra duda o envío por fax puede consultarse con el centro de atención telefónica

256 256 Concepto 2: Pedidos por Internet con videoconf. Los clientes tienen una cuenta virtual que pueden accesar por Internet, les proporciona información acerca de pedidos actuales y anteriores y les permite acceso a preguntas sobre como ordenar En forma opiconal un agente está disponible para ayuda por Videoconferencia o por teléfono con un cargo adicional Los pedidos se almacenan en una Intranet accesible por el departamento de administración de pedidos

257 257 Concepto 3: Enlace del sistema de compras con el adm. de Pedidos El administrador de pedidos se enlaza con el sistema de compras del cliente y un pedido se coloca en forma automática dependiendo de los niveles de inventarios. La confirmación de pedidos se proporciona automáticamente a los clientes cuando se coloca el pedido No estan soportados los pedidos por fax o escritos

258 258 Método de arriba abajo Checando que no falte nada Concepto de pedidos automáticos por teléfono Función¿Cubierto por el concepto? ¿Nuevo diseño? Captura de pedido Si Chequeo de errores SiDebe considerarse antes de continuar con el diseño Confimación de recepción de pedidos NoRequiere mejorase para incluir Fax y correo Transmisión de pedido SiBase de datos existente – no nuevo diseño

259 259 Elementos del conceptos Asegurarse que los elementos aplicables de la lista siguiente se incluyan en la descripción del concepto Características del producto Todas los procesos clave Sistemas de información Sistemas humanos Materiales Equipos Instalaciones

260 260 Métodos de Generación de conceptos Se usan dos métodos Técnicas creativas de generación de nuevas ideas como analogías, conexiones, extrapolación y visualización creativa Técnicas de Benchmarking que estudian diseños similares en organizaciones de la competencia y otras Ambos métodos se pueden combinar

261 261 Generación de conceptos: Componentes de creatividad Habilidades requeridas para la creatividad Habilidades relevantes del tema Conocimiento y hechos Habilidades técnicas Habilidades motoras Habilidades relevantes para la creatividad Experiencia con herramientas de creatividad Estilo de trabajo disciplinado Motivación a la tarea

262 262 Generación de conceptos: Métodos de creatividad Hay varias clases de herramientas de creatividad Métodos de asociación: promueve reacción espontanea a ideas expresadas de manera temprana Tormenta de ideas Tormenta de ideas escritas Métodos creativos de confrontación: conectan ideas de manera forzada u orientada Métodos sistemáticos analíticos: basado en análisis de datos y generación sistemática de alternativas Carta morfológica

263 263 Tormenta de ideas Es una técnica para generar muchas ideas en un corto tiempo (Madison Avenue para crear campañas publicitarias excitantes) Se usa siempre que se requiera creatividad y exploración de ideas. En Diseño y desarrollo es usada por el equipo cuando se trata de identificar características del producto que satisfagan las necesidades del cliente

264 264 Tormenta de ideas Procedimiento: Todos deben participar aun los introvertidos No críticas durante la fase de generación de ideas Promover la generación de ideas salvajes o anormales Importa la cantidad de ideas generadas, construir sobre las ideas proporcionadas, no parar Capturar la esencia de cada idea en una lista escrita, no tratar de detallarla todavía Agrupar las ideas en un diagrama de afinidad o árbol

265 265 Tormenta de ideas escrita (Brainwriting 6-5-3) Los miembros generan ideas de manera escrita Tomar 5 minutos para escribir tres ideas de solución en el primer renglón del formato Pasar el formato hacia la derecha En el formato recibido del compañero, agregar otras tres ideas en el segundo renglón Agregar ideas con base en: Enriquecer una idea ya escrita Agregar una variación de la idea ya escrita Agregar una idea completamente nueva Repetir el proceso con tantos renglones como miembros del equipo haya

266 266 Métodos de confrontación creativa Hacer familiar una situación extraña Analogía personal: Me coloco en el problema Analogía directa: buscar un problema análogo de otra disciplina (Velcro = fijación de semillas en la piel) Analogía simbólica: Explicar usando símbolos o metáforas (Honda muchacho alto = sedan nuevo) Analogía de fantasía: imaginar la situación real Esas analogías son introducidas dentro del problema original para desarrollar nuevas ideas

267 267 Métodos de confrontación creativa Técnicas comunes Método de estimulo aleatorio: se escoge una palabra, imagen, objeto al azar y se establece una liga con el problema original Método intermedio imposible: pensar en la solución ideal impractica a un problema, de ahí generar una solución más realista Método de reto de concepto: toma una afirmación dada acerca del problema y la explora o modifica para buscar nuevas soluciones

268 268 Benchmarking Es otra fuente de ideas de diseño Puede usarse para diferentes propósitos a través del proceso de diseño para conseguir ideas acerca de Comparaciones técnicas para identificar los niveles de desempeño de productos y servicios similares a los propios Procesos de las mejores prácticas, para identificar conceptos y prácticas que nos guien a los objetivos

269 269 Tipos de Benchmarking Benchmarking de desempeño En el paso 2 pudo haberse hecho Benchmarking para comparaciones técnicas para ver que tan bien los competidores cumplen con los requerimientos del cliente Benchmarking de proceso En el paso 3, se hizo Benchmarking para ver las mejores prácticas de cómo las organizaciones proporcionan sus productos o servicios Las mejores prácticas de otras organizaciones proporcionan ideas de conceptos en esta etapa del diseño

270 270 Consideraciones éticas y legales antes del Benchmarking Antimonopolio Uso de información Estatutos de secretos industriales Guías y protocolos de la organización respecto a Mala representación Requerimientos de información Información sensible o propietaria Confidencialidad

271 271 Metodología de Benchmarking PlanearHacerAnalizarAprender A.Identificar límites del estudio B.Det. Que investigar C.Det. a quien investigar D.Des. Plan colección de datos A.Colectar B.datos A.Analizar datos B.Resumir información Relevante al diseño A.Documentar para estudios futuros

272 272 Resumen de la generación de conceptos Iniciar con lo que sabes Pensa- miento no lineal Construir Sobre las ideas Combinar ideas Obtener Otras pers- pectivas Tormenta de ideas Tormenta de Ideas/escrita Estimulos aleatorios Carta morfológica Reto de conceptos Interm. Impos.

273 273 Resumen: Generar conceptos Iniciar generando tantas ideas como sea posible Usar técnicas no tradicionales para pensar fuera de la caja Buscar formas de acotar las ideas formándolas y combinándolas Benchmark como las diferentes orgnizaciones tratan con diferentes funciones o procesos

274 274 Ejercicio: Generar conceptos Usar dos o m{as técnicas de creatividad para generar ideas Desarollar 4 conceptos para un proyecto de diseño Usar elementos del concepto para asegurarse que no se ha olvidado nada 45 minutos de tiempo

275 Priorizar funciones 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.1 Identificar funciones clave 3.4 Evaluar y seleccionar conceptos 3.5 Revisión de conceptos 3.5 Revisión de conceptos

276 276 Objetivos: Evaluar y seleccionar conceptos Una vez que se tiene un conjunto de ideas, se debe determinar como se puede reducir la lista de conceptos potenciales Una herramienta es la matriz de Pugh usada para determinar el mejor concepto

277 277 Reducir la lista de conceptos La convergencia controlada es un proceso que sucesivamente genera y reduce conceptos hasta que uno es seleccionado Generar conceptos Reducir conceptos Generar nuevos conceptos Reducir aun más los conceptos Generar conceptos adicionales Seleccionar conceptos

278 278 Convergencia reducida: Paso de reducción Eliminar conceptos que no son factibles Violar una ley de regulación Conflictos con políticas, valores o estrategias org. Conflictos con los KQCs de los clientes Requieren inversiones superiores al alcance del proyecto Requiere tecnología que todavía no está inventada Producir un conjunto más pequeño de conceptos Combinar conceptos actuales Extensión de conceptos existentes

279 279 Evaluando conceptos Usar convergencia controlada para tener 5 a 6 conceptos Evaluar los conceptos restantes más formalmente Evaluar los conceptos basados en su capacidad para satisfacer KQCs Requerimientos clave del negocio Requerimientos adicionales que pueden influir en la capacidad para implementar el diseño

280 280 Importancia de requerimientos del negocio El prioritizar los requerimientos del negocio ayuda a los equipos de diseño a Mantener ligas fuertes con la estrategia del negocio Generar conceptos de diseño que cumplan tanto requerimientos del cliente como del negocio Evaluar conceptos de diseño Realizar un análisis costo beneficio para el proyecto de diseño

281 281 Ejemplos de requerimientos del negocio El diseño debe ser consistente con estrategias del negocio El diseño debe ser factible en base a las competencias de la org. Los beneficios directos e indirectos deben sobrepasar a los costos en un monto aceptable (desde una perspectiva estrategica) El tiempo de diseño y de implementaci{on deben ser adecuados El diseño deberá tomar ventaja de las tecnologías existentes El diseño deberá ser soportado por la infraestructura actual de la organización El diseño deberá lograr liderazgo en el mercado

282 282 Requerimientos adicionales Algunos requerimientos adicionales que pueden servir para evaluar conceptos son: Externos Cumplimiento de regulaciones ambientales Protección de la salud y seguridad del personal y de la comunidad Cumplimiento de restricciones políticas y de relaciones Internos En línea con valores y procesos organizacionales Impacto en la moral del personal

283 283 Matriz de Pugh (Stuart Pugh, Universidad de Strathclyde, Glasgow, Scot La matriz de Pugh se usa para seleccionar los mejores conceptos de diseño de entre varias alternativas Los conceptos son representados en las columnas de la matriz Los criterios son representados en las filas Se selecciona un concepto como linea de base, que puede ser el diseñoa actual o un intermedio nuevo Cada uno de los otros conceptos se compara contra la linea de base

284 284 Matriz de Pugh Las matrices comparan alternativas de conceptos contra objetivos considerándolos simultaneamente y ponderados en importancia. También se incluyen aspectos relevantes para la implementación La salida es que tan bien cada alternativa cumple con los objetivos La matriz se usa para evaluar múltiples opciones en relación al diseño base

285 285 Matriz de Pugh Procedimiento 1. Listar criterios u objetivos en las filas y conceptos de diseño en las columnas 2. Seleccionar uno de los conceptos como linea de base. Ya sea el diseño actual, el Benchmark o el intermedio 3. Para cada uno de los criterios evaluarlos contra el de la línea base. Determinar si logra un criterio mejor (+), un criterio similar (S) o uno peor (-) vs. El de la línea de base 4. Multiplicar los pesos por cada signo + y -. Obtener las sumas. Seleccionar los conceptos que tengan más signos positivos y menos negativos

286 286 Ejemplo NOTA: Se pueden combinar Ideas de conceptos

287 287 Ejercicio Preparar una matriz de Pugh Poner los conceptos que se generaron del ejercicio anterior Poner los 6 KQCs principales y restricciones del negocio e implementación en las filas Seleccionar el mejor concepto para diseños posteriores Tiempo límite 30 minutos

288 288 Matriz de Pugh

289 289 Proximos pasos: Concepto a Diseño de alto nivel La matriz de Pugh produce uno o dos conceptos para estudio posterior Los pasos a seguir son los siguientes: Desarrollar cada concepto en más detalle para asegurar su factibilidad (inicio del diseño de alto nivel) Realizar una revisión de conceptos con retroalimentación de los clientes y otras partes interesadas para seleccionar el concepto final Diseñar los principales elementos del concepto seleccionado (completar diseño de alto nivel) Predecir la capacidad del diseño para cumplir con las KQCs

290 Priorizar funciones 3.2 Priorizar funciones 3.3 Generar conceptos 3.3 Generar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.4 Evaluar y seleccio- nar conceptos 3.1 Identificar funciones clave 3.1 Identificar funciones clave 3.5 Revisión de Conceptos 3.5 Revisión de conceptos 3.5 Revisión de conceptos

291 291 Definición: Revisión de diseño Una revisión de diseño es un proceso para evaluar la calidad del diseño en las diferentes etapas del proceso de diseño Proporciona la oportunidad de escuchar voces externas al equipo de diseño, incluyendo a clientes, proporcionando retroalimentación en el diseño, conforme se desarrolla Bien realizado asegura que el diseño satisfaga a los clientes y que el proceso de diseño sea el adecuado para producir un producto o servicio de alta calidad

292 292 Principios de revisión del diseño Hacer una revisión en cada etapa del diseño para probar su calidad Asegurar que la revisión de diseño incluya entradas internas y externas Enfocarse a identificar y resolver problemas durante las revisiones – usar la retroalimentación para hacer cambios inmediatamente al diseño Hacer varias revisiones en caulquier etapa de diseño de ser necesario para asegurar la calidad antes de pasar a la siguiente etapa

293 293 Cuando realizar una revisión del diseño Se deben hacer en cada etapa del diseño como son: Revisión del concepto: hacer la revisión después de que se han identificado 2 o 3 conceptos clave con su factibilidad determinada Revisión del diseño de alto nivel: realizado dspués de haber diseñado el concepto seleccionado con cierto nivel de detalle y antes de que inicie el diseño detallado Revisi{on del pre-piloto: realizado cuando se ha terminado el diseño detallado y el prodcuto o servicio está listo para ser piloteado

294 294 Tipos de revisiones de diseño Revisiones formales De acuerdo a los procedimientos específicos de las empresas para los proyectos Incluyen retroalimentación externa, y sus resultados son reportados consistente y sistemáticamente en la documentación de diseño Revisiones informales Típicamente son revisiones internas periódicas para asegurar que el proyecto cumpla con las fechas establecidas y para resolver problemas específicos

295 295 Pasos en la revisión de diseño Determinar los criterios y metas de la evaluación Entre más específicos sean los aspectos la retroalimentación es mejor enfocada Seleccionar a los participantes de la revisión Honestos y constructivos, enfocados al éxito en mercado Desarrollar listas de verificación de revisión de diseño Cuestionarios y formatos específicos

296 296 Pasos en la revisión de diseño Colectar y analizar los datos Los datos pueden ser cualitativos de encuestas y entrevistas o cuantitativos de evaluaciones Identificar y documentar acciones basadas en el análisis de los datos Planes formales de acción, con tareas, responsables y tiempos de entrega Desglosar sesión de revisión para usos futuros Qué funcionó y que no para mejorar sesiones futuras

297 297 Revisión del concepto: Criterios de evaluación Evaluar 1 o 2 conceptos para seleccionar el diseño Los criterios deben ser los KQCs y otros criterios en la matriz de Pugh Algunos criterios generales a considerar son Completo: funciones incluidas y excluidas Desempeño: que tan bien se desempeña vs. KQCs Detalles operativos: como se opera el producto Apariencia: confortable, estética, facilidad de manejo Costo: costo del producto/servicio, precio al cliente

298 298 Participantes Un pequeño número de participantes (10 a 15) cuya retroalimentación es crítica, se incluyen: Innovadores en tecnología Usuarios de alto volumen Asociados del piloto Champions Publico en general Proveedores clave (2 o 3) Peronas afectadas por el proyecto Líderes clave

299 299 Documentación Planear y documentar son componentes esenciales de una revisión exitosa del diseño Entre los documentos relevantes se incluyen: Agenda y formato de revisión Descripción del concepto Lista de verificación de colección de datos Lista de verificación de mejoras (planes de acción)

300 300 Colección de datos Se requieren múltiples fuentes de datos para enriquecer y profundizar en la retroalimentación Deben incluirse las siguientes clases de datos Descripciones verbales de los participantes sobre su impresión de los conceptos Filmación de los participantes interactuando con el producto o servicio Calificación de los atributos de cada uno de los conceptos y su rango en todos los conceptos

301 301 Análisis de datos En la práctica mucha de la información es cualitativa aunque también se pueden realizar análisis cuantitativos dependiendo de la situación Algunos de los análisis realizados son: Análisis de los videos para identificar dificultades comunes a las que se enfrentan los clientes al usar el producto o servicio Análisis de datos cualitativos sobre datos verbales para identificar aspectos comunes acerca de lo que les gusta y disgusta a los clientes Análisis estadísticos de ser posible para cuantificar prioridades y preferencias

302 302 Planes de acción Con base en los resultados del análisis de datos contestar las siguientes preguntas: ¿Hay un concepto claramente preferido? Si no, ¿hay atributos particuales preferidos que pertenezcan a diferentes conceptos que puedan ser combinados para crear un solo concepto preferido? Si hay un concepto preferido, ¿hay nesesidad de hacer análisis adicionales para resolver problemas y conflictos? ¿Quién es el responsable de resolver los asuntos clave y cuando? ¿Hay necesidad de otra revisión de conceptos?

303 303 Causas de falla La revisión de concepto es la que se hace de forma más crítica ya que el diseño está a nivel de idea El equipo no debe sentirse desmotivado o atacado con las críticas e ignore la retroalimentación, causa de una revisión de diseño no exitosa Otras causas son Preparación pobre o inadecuada Documentación pobre o iandecuada Evitando la comunicación franca y abierta Seleccionando solo partipantes amistosos No tener los miembros de diseño adecuados

304 304 La cascada del QFD MATRIZ DE QFD PASOS DE DISEÑO SALIDAS QFD 1KQCs Requerimientos del diseño total QFD 2Funciones Funciones críticas Conceptos Conceptos seleccionados QFD 3Diseño de Alto nivel Elementos del diseño de alto nivel QFD 4Diseño detallado Elementos del diseño detallado y variables de control de proceso Estamos aquí

305 305 Paso 3: Revisión de Tollgate Esta revisión de Tollgate se enfoca a Lista de funciones clave Lista de conceptos principales Matriz de Pugh Salidas de la revisión de conceptos Actualizar análisis de riesgos Esta revisión orienta a los pasos siguientes Proceder al diseño de alto nivel Retrabajar conceptos, su revisión y la revisión de tollgate Parar el proyecto

306 306 D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Paso 4. Diseño del producto D efinir Proyecto Diseño Del producto

307 307 Enlace de Concepto a Diseño CONCEPTO DEL DISEÑO DISEÑO DE ALTO NIVEL DISEÑO DETALLADO Poco detalle Muchas alternativas Más detalle Pocas alternativas Detalle suficiente para probar el diseño selección del mejor Mucho detalle Una alternativa Detalle suficiente para construir el diseño Rediseño

308 308 Diseños de alto nivel y detallado Se siguen los mismos pasos para ambos diseños El diseño de alto nivel se desarrolla al punto que permita Probar su desempeño y confiabilidad El diseño detallado se desarrolla el diseño de alto nivel hasta su implementación Los beneficios de este enfoque de dos fases son: Desiciones sobre los componentes principales Evaluar desempeño y factibilidad antes de comprometer recursos Se comprenden mejor los riesgos asociados al diseño

309 309 Generar diseño: Metas y salidas Metas Desarrollo de diseño de alto nivel y detallado Probar componentes del diseño Preparar el piloto y la implementación a plena escala Salidas Diseño de alto nivel probado Diseño detallado probado Planes para control de proceso y piloto Completar revisiones de diseño

310 310 Generar diseño: Preguntas clave ¿Cuántos niveles intermedios de diseño son necesarios antes de tomar desiciones? ¿Cuáles son los elementos clave del disño que deben ser considerados? ¿Cómo prioritizamos esos elementos? ¿cómo dividimos el trabajo de diseño en sub equipos? ¿Cómo se asegura que los sub equipos se comuniquen efectivamente entre ellos durante el proceso de diseño? ¿Cómo probar los diseños en papel para tener confianza de que funcionará antes de la implementación? ¿Cómo identificamos puntos débiles en el diseño que puedan ser susceptibles de falla? ¿Cómo probamos el diseño una vez completo? ¿Cómo probamos el piloto para que sea realista y sus resultados significativos?

311 Generar diseño detallado 4.2 Generar diseño detallado 4.1 Generar diseño de alto nivel 4.1 Generar diseño de alto nivel D iseñar Producto D efinir Proyecto M edir Necesidades del cliente A nalizar Conceptos de Diseño V erificar Diseño Diseño del producto y proceso Actividades clave 4.3 Plan piloto 4.3 Plan piloto

312 312 Modelo DMADV - Diseñar Generar diseño de alto nivel Generar diseño detallado Planear piloto

313 313 Modelo DMADV -Diseñar Herramientas para generar diseño Casa de la calidad – QFD Diseño de experimentos AMEFD Árbol de falla Capacidad del proceso Mapeo de procesos Distribución planta Especificaciones y requerimientos Instrucciones de trabajo Planes de Control Planeación de Pilotos

314 Generar diseño detallado 4.2 Generar diseño detallado 4.1 Generar diseño de alto nivel 4.1 Generar diseño de alto nivel Generar diseño: Actividades 4.3 Plan piloto 4.3 Plan piloto Identificar elementos de diseño Desarrollar diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Revisión del diseño de alto nivel Desarrollar reqs. de diseño Predecir desempeño del diseño Identificar reqs. diseño detallado Desarrollar planes de control Desarrollar diseño detallado Probar diseño detallado Revisión del diseño en prepiloto

315 315 Elementos de diseño y requerimientos Los elementos de diseño son las cosas que se requieren para hacer que el producto o servicio trabajen, se identifican con la pregunta ¿qué es necesario? Los requerimientos de diseño describen como se deben desempeñar los elementos de diseño para que el producto diseñado o servicio cumplan los KQCs, se identifican con las preguntas: ¿Cuánto es requerido? ¿Cuál debe ser su desmpeño?

316 Generar diseño detallado 4.2 Generar diseño detallado 4.1 Generar diseño de alto nivel 4.1 Generar diseño de alto nivel 4.1 Generar el diseño de alto nivel 4.3 Plan piloto 4.3 Plan piloto

317 317 Identificar elementos de diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comporta miento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel

318 318 Descripción de elementos de diseño de alto nivel ELEMENTODESCRIPCION PRODUCTOPrototipos, Modelos no funcionales PROCESOProceso de simulación, Diagramas de flujo SISTEMAS DE INFORMACION Requerimientos de Hardware y Software SISTEMAS HUMANOSDescripción de puesto, estructura organizacional EQUIPODescripciones de equipo, diagramas de Layout MATERIALES / SUMINISTROS Lista de materiales y suministros INSTALACIONESDiagramas Layout, Requerimientos técnicos

319 319 Ejemplo: Procesamiento de orden / Identificar elementos de diseño de alto nivel Categoría de Elemento Producto Proceso Sistemas humanos Sistemas de información Instalaciones Equipo Materiales Descripción de elemento Formato de ingreso de pedido Procesamiento de pedido Agentes de proceso de pedidos Sistema/Base de datos de procesamiento de pedidos Centro de procesamiento de pedido Fax, red telefónica Suministros

320 320 Priorizar elementos de diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comporta miento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel

321 321 Priorizar elementos de diseño de alto nivel Determinar los elementos de diseño más importantes Los elementos más importantes de diseño impactan las funciones más importantes Utilizar QFD con las funciones en los renglones y los diseños de elemento en las columnas Varias matrices QFD podrían ser requeridas (una para cada categoría de elemento de diseño) Para cada elemento y cada función, preguntar ¿hasta que punto impacta este elemento en la capacidad del diseño para realizar esta función?

322 322 Desarrollo de las otras casas Casa de Calidad 1 Casa de Calidad 2 Casa de Calidad 3 Casa de Calidad 4 Estamos aquí Medidas KQC QUEs Funciones COMOs Elementos Alto Nivel Diseño Alto nivel

323 323 Ejemplo: M&S Inc. Priorizar Elementos de diseño de alto nivel

324 324 Ejercicio 4.1: Identificar elementos de diseño de alto nivel Considerar el mejor concepto de diseño para el proyecto que seleccionó de la matríz de Pugh; listar las funciones y prioridades desde el QFD #2 Determinar cuáles categorías de elemento se pueden aplicar para el concepto de este diseño Para cada categoría aplicable, identificar los elementos de diseño (que es requerido) para hacer funcionar este concepto Proyectar los elementos de diseño identificados contra las funciones para determinar los elementos más importantes Tiempo límite: 45 minutos

325 325 Desarrollo de requerimientos del diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comporta miento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel

326 326 Desarrollar requerimientos de diseño de alto nivel Los requerimientos son especificaciones de desempeño cuantitativas para cada elemento de diseño Para cada elemento de diseño crítico, preguntar: Que tanto es necesario Como debería desempeñarse Para cumplir los KQCs Desarrollar requerimientos de diseño mediante la modelación cuantitativa de la relación entre: Los requerimientos de desempeño de salida del diseño y Las variables del proceso que impactan el desempeño de salida Estas relaciones son llamadas Funciones de desempeño

327 327 Tipos de funciones de desempeño Nivel estratégico: Cómo afecta el desempeño de cada atributo principal de servicio afectan el desempeño del negocio Nivel de servicio: Cómo afecta el desempeño de cada proceso al desempeño del atributo de servicio Nivel de proceso: Cómo afecta el desempeño de las funciones / pasos del proceso al desempeño de cada proceso

328 328 Tipos de funciones de desempeño Las funciones de desempeño pueden utilizarse a varios niveles del proceso de diseño NivelSalidaEntrada EstratégicoMedidas de desempeño del negocio (acciones, crecimiento de ingresos) Satisfacción del cliente con atributos claves de servicio ServicioSatisfacción del cliente con atributos claves de servicio Desempeño de procesos clave relacionados a KQCs ProcesoDesempeño de procesos clave relacionados a KQCs Desempeño de funciones críticas / pasos de proceso

329 329 Ejemplo: M&S Inc.- Funciones de desempeño Colocación de pedido Nivel estratégico Participación de mercado = (satisfacción del procesamiento del pedido, satisfacción del servicio de entrega, satisfacción de servicio a clientes, satisfacción a facturación) Nivel de Servicio Satisfacción de la colocación del pedido = f(% de los clientes que desean soporte en tecnología, N° de pasos del proceso, % información histórica sin requisición de reingreso,...) Nivel de proceso % información histórica sin requisición de reingreso = f (% capacidad de la base de datos utilizada para la información histórica) Nivel relevante para el diseño de alto nivel

330 330 Desarrollo de funciones de desempeño Conocimiento del negocio, punto de referencia, y analogías Experimentos Análisis de datos Simulaciones, pruebas y prototipos Directriz para el desarrollo de funciones de desempeño KQCs clave Relaciones complejas o inusuales Factores de entrada más importantes Uso de puntos de referencia, analogías, datos existentes

331 331 Ejemplo: M&S Inc. Funciones de desempeño Colocación de pedidos – Multicanal con apoyo personalizado KQC - % de los clientes que desean soporte en tecnología Variable de proceso – Alternativas de diseño discreto DA 1- Only telephone support DA 2- Telephone & fax support DA 3- Telephone, fax & mail support DA 4- Telephone, fax, mail & support

332 332 Ejemplo: M&S Inc. Funciones de desempeño Colocación de pedidos – Multicanal con apoyo personalizado KQC - % de datos históricos sin necesidad de reingreso Variable de proceso – % de capacidad utilizada de la base de datos para información histórica % de capacidad utilizada de la base de datos para información histórica % de datos históricos sin necesidad de reingreso

333 333 Ejemplo: M&S Inc. – Desarrollo de requerimientos de diseño de alto nivel Colocación de pedido- Multicanal con apoyo personalizado Categoría del elementoRequerimiento ProcesoEl proceso no deberá tener más de 4 pasos Voz / red de datosHabilidad para manejar hasta 100 agentes, 20 códigos de habilidades, 10 llamadas en cola Aplicación de la capacidad del servidor Máximo de ancho de banda –2x10, 1 servidor, capacidad= 12,000 req / hr Sistema de procesamiento de pedido No más de 30% de capacidad para información histórica, tiempo de respuesta < 5 seg. 12

334 334 Descomposición del diseño Un paso intermedio en la generación de requerimientos del proceso Útil si las funciones son complejas Útil si no todas las funciones han sido diseñadas Desplegar objetivos del KQC al nivel funcional Utilizar los objetivos del nivel de la función de desempeño para las funciones de desempeño Funciones de desempeño y requerimientos de diseño expecificados al nivel funcional

335 335 Ejemplo: M&S Inc.- Requerimientos funcionales Proceso de colocación del pedido

336 336 Desarrollo de requerimientos del diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comporta miento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel

337 337 Desarrollo del diseño de alto nivel Los siguientes pasos proporcionan directrices para el desarrollo de un diseño de alto nivel Primero completar el diseño del proceso (segundo nivel) Después completar los elementos de soporte (Sistemas de información, Recursos humanos, etc.) Integrar para incluir cualquier elemento existente del diseño Tomar ventaja de componentes comunes y sinergia Agregar a través de los procesos a las funciones de primer nivel Agregar a través de funciones a todo el nivel de servicio

338 338 Identificar recursos necesarios Si el proyecto es largo y complejo tal vez quiera trabajar con varios subequipos para desarrollar el diseño detallado de elementos clave Para estos subequipos será necesario decidir Cuánto personal se requiere De dónde van a provenir Si deberán estar tiempo completo o medio tiempo

339 339 Soporte de subequipos El soporte de subequipos requiere discusión y negociación entre los administradores funcionales afectados y los líderes de equipo del proyecto El soporte refleja Las prioridades de la organización La experiencia requerida tanto en el proyecto como en las funciones La coordinación de las necesidades de recurso Participación de tiempo completo contra medio tiempo

340 340 Soporte de subequipos Administración vertical Administración horizontal

341 341 Conjuntando el diseño División del diseño completo en diseño de subequipos División instrínseca (interno a diseñar) División por los elementos del diseño División extrínseca (externo a diseñar) División por segmentos de cliente División por tecnología (hardware/software) División geográfica (región, lengua) División por autoridad (dentro de la organización / recursos externos)

342 342 División instrínseca Los Componentes comunes entre diseños pueden ser descritos en cuatro niveles Primer nivel- Componentes del proceso a través del compartimiento de elementos similares del servicio completo Segundo nivel- Algunas funciones son similares a través de procesos múltiples Tercer nivel- Los diseños no son idénticos a través de procesos, pero son versiones adaptadas del mismo diseño Cuarto nivel- Pequeño o no existen componentes comunes y cada proceso debe ser diseñado por separado

343 343 Principios del diseño de alto nivel Directrices que ayudan a obtener una mayor calidad, diseño más simple: algunos principios comunes Nunca realizar un diseño sin referirse al concepto seleccionado Considerar la interacción entre las diferentes áreas de su diseño ¿Existe algún camino sencillo para cumplir la función? ¿Puede un elemento de diseño ser abolido completamente? ¿Puede cualquier parte del diseño cubrir múltiples funciones? ¿Pueden amalgamar las secciones del diseño ? ¿Puede un diseño ser armado de partes estándar?

344 344 Principios de diseño de alto nivel Tareas de outsource / procesos que no son de competencia principal Minimizar el número de personal diferente que interactúa con el cliente Considerar la relocalización del trabajo al / del cliente Hacer decisiones más rápido en el proceso para mejorar la eficiencia Tomar decisiones posteriores en el proceso para mejorar la flexibilidad Minimizar la necesidad de intervención / Interfases Minimizar las actividades de no valor agregado Maximizar el porcentaje del tiempo de valor agregado / tiempo transcurrido

345 345 Desarrollo de requerimientos del diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comporta miento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel

346 346 Predecir el desempeño del diseño de alto nivel Prueba del diseño de alto nivel ¿Cuál es el objetivo de la prueba? Determinar si el desempeño del diseño cumplirá con los KQCs ¿Por qué es importante predecir el desempeño del diseño? Para entender como se desempeñará el diseño antes de su implementación ¿Cuáles son las preguntas claves que se preguntan durante la prueba? ¿Cómo es el desempeño del diseño afectado por el desempeño de las partes? ¿Cómo es el desempeño de las salidas afectadas por la variabilidad de las entradas?

347 347 Predecir el desempeño del diseño de alto nivel Necesita probar ambos valores promedios y la variabilidad Variabilidad aceptable Distribución de desempeño Objetivo Diseño no centrado Variabilidad Aceptable Diseño centrado Variabilidad no Aceptable

348 348 Predicción de desempeño del diseño de alto nivel Estimar el desempeño (promedio y variabilidad) de cada parte del diseño Utilizar la simulación para totalizar el desempeño de las partes y así predecir el promedio y variabilidad o el diseño en conjunto Comparar el promedio estimado del desempeño con los objetivos del desempeño del KQC Comparar la variabilidad en el desempeño con los límites de la especificación del KQC Rediseñar el servicio como sea necesario y probar nuevamente

349 349 Introducción a la simulación ¿Qué es la simulación? Una actividad que nos permite obtener conclusiones acerca del comportamiento de un proceso real (o propuesto) mediante el estudio de las características de un modelo ¿Para qué se utiliza la simulación de modelos? Para evaluar el compromiso entre el desempeño y los requerimientos de desempeño y para determinar el diseño óptimo ¿Cuándo se utilizan los modelos de simulación? Cuando el proceso o sistema es complejo Cuando el riesgo de fallo del sistema real es alto

350 350 Aplicación de modelos de simulación Los modelos de simulación son utilizados para analizar: Aplicaciones de empréstito Ayuda en las operaciones de escritorio Producción y procesos de manufactura Construcción del Boeing 777 Colocación del espacio de las instalaciones para inventario

351 351 Aplicación de modelos de simulación Los modelos de simulación son utilizados para analizar: Aplicaciones de préstamos Ayuda en las operaciones de escritorio Producción y procesos de manufactura Construcción del Boeing 777 Asignación de espacio en las instalaciones para inventario Disponibilidad y confiabilidad del producto y sistema Disponibilidad del sistema de cómputo Producción de la planta contra tiempos muertos

352 352 Beneficios de los modelos de simulación Poca o sin exposición del cliente a un producto o proceso malo Sin o poca pérdida de materia prima o mano de obra No riesgo de lesión o daño al medio ambiente Fácil Cambio de diseño – puede desempeñar el análisis Qué pasa sicon solo dar un click al ratón Retroalimentación instantánea de los resultados

353 353 Proceso de simulación Especificar el problema / preguntas Construir el modelo Cuantificar el modelo Verificar y validar el modelo Planear y correr los escenarios del modelo Analizar los resultados, sacar conclusiones Elaborar recomendaciones

354 354 Creación de la simulación de modelos Entradas Descripción del proceso Precisar los diagramas de flujo del proceso mediante pasos, identificar las ramas de los mismos Descripción del desempeño Desempeño promedio (tiempo) para cada paso del proceso Variabilidad en el desempeño (desviación estándar de los tiempos) para cada paso del proceso Porcentaje del flujo de unidades a lo largo de varios caminos

355 355 Creación de la simulación de modelos (continuación) Descripción de la capacidad Cantidad de recursos / capacidad del sistema para cada tipo de trabajo Información de inventarios o turnos Descripción de volumen Distribución del volumen de entrada para cada tipo de unidad procesada Salidas Desviación media y estándar para el desempeño de todo el proceso Otro desempeño métrico del nivel de sistema especificado por los KQCs

356 356 Modelos de simulación: Colección de información Como se vio en la demostración, las entradas necesarias para el software de simulación incluyeron las medias, varianzas, distribuciones, relación entre las entradas y salidas, así como otras estadísticas asociadas con el proceso propuesto o existente; ¿Dónde obtiene esta información? Registros históricos, entrevistas con los Subject Matter Experts (SMEs) Observación de procesos similares (o pasos de proceso) o equipo Conocimiento de la relación física / cálculos de ingeniería Pudiera reunir más información utilizando el DOE

357 357 Ejemplo: M&S Inc.- Uso de simulación (construir el modelo) Patrón Diario Esperar confirmación Obtener confirmación Procesar orden Procesador de orden Transmisión De orden Transmisión De orden Transmisión De orden Confirmar orden Validador Ordenes

358 358 Análisis Qué pasa si utilizando la simulación- Resultados de ejemplo 1 Entrada: Tasa de llegada de pedido cambia de 20/hr a 60/hr Salida: Media y desviación estándar del tiempo del ciclo de colocación de pedido Tasa de llegada (ped/Hr) Tiempo promedio de colocación de pedido (min) Desviación estándar del tiempo de colocación de pedido Desempeño del proceso Mejor que 6 sigma Mejor que 6 sigma Entre 5 y 6 sigma Falla

359 359 Análisis Qué pasa si utilizando la simulación- Resultados de ejemplo 2 Entrada: Problemas de red dan como resultado la duplicación o triplicación de la desviación estándar del tiempo de transmisión de pedido Salida: Media, Desviación estándar del tiempo del ciclo de colocación de pedido Desviación estándar del tiempo de transmisión de pedido Tiempo promedio de colocación de pedido (ins) Desviación estándar del tiempo de colocación de pedido Desempeño del proceso Normal Mejor que 6 sigma Doble Mejor que 6 sigma Triple Mejor que 6 sigma

360 360 Prueba de diseños de alto nivel: Prototipo El prototipo ayuda a probar el diseño mediante la pronta retroalimentación del cliente en el desarrollo del proceso, antes de que los cambios sean más costosos; cuando se diseña un nuevo producto, proceso o servicio, el riesgo es mayor en esas áreas donde el cliente tiene problemas en definir los requerimientos Por ejemplo ¿Qué significa para un volante sentirlo confortable? ¿Qué significa para una pantalla de computadora estar no muy brillante?

361 361 Prototipo El prototipo ayuda a manejar el riesgo e incertidumbre particularmente para componentes de alto riesgo o subsistemas de su diseño Consideraciones clave Altamente enfocado en cuestiones específicas o en un numero limitado de cuestiones técnicas Enfoque en interfases clave Cliente a componente Componente crítico a componente Los cliente responden bien a prototipos

362 362 Prototipo económico El prototipo económico apalanca el costo del prototipo utilizando algo que ya existe para probar el concepto Modificación de un producto existente Reembalaje de un producto de la competencia

363 363 Prototipo rápido Un prototipo rápido simula la salida del producto sin que necesariamente provea la funcionalidad actual en orden a generar especificaciones de diseño; la clave para el prototipo rápido es tener la habilidad para realizar cambios rápidos, no costosos y en el vuelo Creando componentes que se vean y sientan como el producto final, pero que puedan modificarse fácilmente Colocar componentes juntos para simular la función final del producto

364 364 Análisis de simulaciones / Resultados del prototipo Después de probar varios escenarios en diferentes diseños Comparar el desempeño de cada diseño respecto a su costo Determinar los riesgos asociados con la implementación de diseños alternos Determinar el programa y recursos necesarios para implementar diseños alternos Desarrollar planes para mitigar el riesgo como sea apropiado

365 365 Después de la prueba - Pasos siguientes Basados en los resultados de simulación, algunos elementos del diseño pueden necesitar ser cambiados Deberán generarse varias alternativas para los cambios probando al correr nuevamente las simulaciones El diseño final de alto nivel es documentado y todos los requerimientos del diseño de alto nivel son completados cuando los resultados de la simulación indican que el diseño podría cumplir con los KQCs

366 366 Se realizan evaluaciones de costo para asegurar que el costo del diseño se encuentra dentro del rango aceptable. Los requerimientos de diseño se congelan Se realiza una revisión de diseño de alto nivel Después de la prueba - Pasos siguientes (continuación)

367 367 Revisión del diseño de alto nivel Priorizar elementos de diseño Identificar elementos de diseño Desarrollar Requeri mientos de diseño Predecir comporta miento del Diseño Desarrollar Diseño de alto nivel Revisar Diseño de alto nivel

368 368 Revisión del diseño – Principios (Recap) Tener una revisión del diseño en cada etapa del proceso de diseño para probar la calidad del diseño (concepto, alto nivel y detallado) Asegurar que la revisión del diseño tenga las entradas tanto internas como externas Enfocar o identificar y resolver problemas durante las revisiones – utilizar la retroalimentación para realizar cambios inmediatos al diseño Tener múltiples revisiones del diseño en cualquier etapa si es necesario para asegurar la calidad antes de pasar a la siguiente etapa

369 369 Cuando realizar revisiones del diseño (Recap) Las revisiones del diseño deben realizarse en cada etapa del proceso de diseño; los siguientes son los pasos más importantes donde las revisiones del diseño se realizan Revisión del concepto: realizada después de que 2 – 3 conceptos claves son identificados y su viabilidad es determinada Revisión de diseño de alto nivel: Realizada después de que un concepto selecto ha sido diseñado a un cierto nivel de detalle y probado, antes de que comience el diseño detallado Revisión de diseño prepiloto: Realizado cuando el diseño detallado es completo y el producto / servicio está listo para realizar piloto

370 370 Revisión de diseño de alto nivel Una vez que el diseño de alto nivel ha sido encontrado capaz de cumplir con los KQCs, la revisión del diseño de alto nivel puede realizarse; esta revisión tiene 2 propósitos principales: Revisión técnica Evaluar la exactitud y finalidad de la prueba de capacidad Identificar áreas críticas de riesgo y acciones para mitigar el riesgo Asegurar que los requerimientos legales / regulatorios se cumplen Revisión organizacional Asegurar que los planes se encuentran colocados para ejecutar el diseño detallado

371 371 Cambiando hacia el diseño detallado Las siguientes son las salidas de la revisión del diseño de alto nivel Lista de los factores de riesgo y puntos de acción con los dueños y marcos de tiempo identificados Lista de análisis adicionales que necesitan ser ejecutados, si existieran Datos para una futura revisión de diseño de alto nivel, si fuera necesario Plan de proyecto para un diseño detallado El equipo ahora se encuentra listo para realizar el diseño detallado

372 372 Diseño de alto nivel- Revisión de Tollgate Esta revisión de Tollgate se enfoca a Lista de requerimientos priorizados del diseño de alto nivel Diseño en papel de elementos claves Resultados de la simulación / prototipo Resultados del análisis costo / beneficio Identificación de las áreas de alto riesgo y planes de mitigación de riesgo Esta revisión puede conducir a los siguientes pasos Verificar datos de entrada para predicción Volver a revisar el concepto para ver si se necesitan hacer cambios Volver a revisar la matriz de plataforma y ajustar lo que va dentro de las fases Realizar el diseño detallado

373 373 Generar el diseño detallado 4.2 Generar diseño detallado 4.2 Generar diseño detallado 4.1 Generar diseño de alto nivel 4.1 Generar diseño de alto nivel 4.3 Plan piloto 4.3 Plan piloto

374 374 Diseño detallado Similar al diseño de alto nivel Mayor nivel de detalle Decisiones específicas en elementos de diseño seleccionados en un diseño de alto nivel Entender como estas decisiones se complementan por lo que las partes del diseño se juntan en el momento justo con el costo correcto

375 375 Enlace : del concepto al diseño detallado Menor detalle / Más alternativas Mayor detalle / Menos alternativas El mayor detalle / una alternativa Diseño de concepto Diseño de Alto nivel Diseño detallado

376 376 Identificar los requerimientos del diseño detallado Identificar req. detallados de diseño Desarrollar el diseño detallado Probar el diseño detallado Desarrollar admón. De procesos y planes piloto Revisión de diseño prepiloto

377 377 Identificar requerimientos del diseño detallado Se utilizan las mismas categorías de elementos para el diseño detallado que se usaron para el diseño de alto nivel Producto / servicio Proceso Sistemas de información Sistemas humanos Instalaciones Equipo Materiales

378 378 Los elementos / requerimientos detallados de diseño pueden ser de dos tipos Proveedores específicos, programas, hardware, productos, paquetes de capacitación, agencias de contratación, etc., que se requieren para completar el desarrollo del diseño Procesos y variables de entrada que deben ser medidos y monitoreados con el fin de asegurar que el desempeño del servicio está bajo control Estas son llamadas variables de control del proceso Identificar requerimientos del diseño detallado

379 379 Ejemplo: M&S Inc.- Identificar requerimientos de diseño detallado Colocación de pedido- Aplicación de servidor Compra de producto X Las aplicaciones de soporte de terceros son: Planeador de recursos de la empresa (SAP) Sistemas de información del cliente (Siebel, Silknet) Automatización de la fuerza de ventas (Siebel, Silknet) Monitoreo del desempeño (Sistemas NICE) Las Redes de sistemas operativos de soporte son: Digital Unix Microsoft Windows NT Sun solaris office

380 380 (continuación) Switch: Siemens Hicom Lucent 5ESS Nortel DMS 100 Los Estándares de integración de soporte de escritorio son: ActiveX DDE TAPI CORBA Java OLE Ejemplo: M&S Inc.- Identificar requerimientos de diseño detallado

381 381 La cascada QFD Matriz QFDPasos del diseñoSalidas QFD #1 KQCsReq. De diseño Fin a Fin QFD #2 FuncionesFunciones críticas ConceptosConceptos Seleccionados QFD #3Diseño de altoElementos del niveldiseño de alto nivel QFD #4Diseño detalladoElementos de diseño detallado Variables de control de proceso Estamos Aquí!

382 382 Priorizar requerimientos del diseño detallado Casa de la calidad #1 Medidas KQC Necesidades Casa de la calidad #2 Funciones Medidas KQC Casa de la calidad #3 Elementos de diseño de alto nivel Funciones Casa de la calidad #4 Elementos de diseño Detallado / Variables PM Necesidades Estamos Aquí!

383 383 Priorizar los elementos de diseño detallado Determinar los elementos de diseño detallado más importante y las variables del control del proceso Los elementos más importantes de diseño detallado impactan los elementos más importantes de diseño de alto nivel Utilizar el QFD con los elementos del diseño de alto nivel en los renglones y los elementos de diseño detallado / variables del control de proceso en las columnas Se necesitarán varias matrices QFD (una para cada elemento del diseño de alto nivel Para cada elemento y cada función, preguntar ¿Hasta qué punto este elemento detallado impacta el desempeño de este elemento de alto nivel

384 384 Ejemplo: M&S Inc.- Priorizar requerimientos de diseño detallado Colocación de pedido Elementos del diseño detallado / variables de control del proceso Elementos del diseño de alto nivel Red telefónic a Hardwar e X IVR Hardwar e Y Procesa miento de pedido Sistema Z Volumen promedio de pedidos / día % pedidos complejos % abando no de clientes S de IVR % pedidos con errores Importa ncia (De QFD #3) Proceso de colocación de pedido Redes de teléfono y fax IVR Hardware / Software Sistema de procesamiento de pedido Agentes de procesamiento de pedido

385 385 Desarrollo de diseño detallado Identificar req. detallados de diseño Desarrollar el diseño detallado Probar el diseño detallado Desarrollar admón. De procesos y planes piloto Revisión de diseño prepiloto

386 386 Desarrollo del diseño detallado Los siguientes pasos proporcionan directrices para el desarrollo de un diseño detallado Completar primero el diseño de los procesos (tercer nivel o mayor) Completar después los elementos de soporte (Recursos humanos, Sistemas de información, etc.) Asegurarse que todos los elementos se han cubierto, que no existan huecos Asegurarse que los programas del diseño puedan acomodar el diseño y la integración de los diversos elementos Asegurarse que existe suficiente comunicación entre los subequipos de diseño Continuar utilizando los principios de diseño para guiar el proceso del diseño

387 387 Elemento 1: Procesos/Métodos Entregables Diagramas de flujo del proceso Despliegue de mapas del proceso Principios Enfoque a las interacciones con el cliente Momentos de verdad Minimizar el retrabajo Minimizar o eliminar ineficiencias o actividades que no proporcionan valor agregado Minimizar las inspecciones Minimizar la variabilidad Minimizar la no intervención Minimizar errores / fallas potenciales

388 388 Elemento 2: Características del producto/servicio Entregables Descripciones/dibujos Impactos regulatorios y legales Modelos/prototipos Especificaciones Principios Considerar las características del diseño que: Transforman el producto en algo mejor o más deseable ¿Distinguir producto o servicio? ¿Crear más valor al cliente? ¿Hacer el producto o servicio expandible?

389 389 Elemento 3: Sistemas de información Entregables Diseño lógico Diseño físico Diseño de hardware Planes de prueba/escritos de software Plan de migración de datos Ambiente de prueba y producción Instalaciones requeridas Principios Obtener retroalimentación del cliente actual y tendencias Elaborar información apropiada y accesible en el lugar de trabajo Colección, almacenaje y transferencia de información automatizada Clarificar que información es requerida, cuándo es requerida, en qué parte del proceso y por quién Asegurar que existe acceso fácil y en tiempo de la información

390 390 Elemento 4: Sistemas Humanos Entregables Análisis de tarea/trabajo Análisis ergonómico Diseño de capacitación Planes de reconocimiento y recompensa Diseño organizacional Planes de desarrollo de los empleados Principios Organizar alrededor de procesos de trabajo Asignar responsabilidades para los procesos completos Mover la toma de decisiones hacia el lugar de trabajo Ampliar y enriquecer los trabajos Igualar el trabajo con el nivel de habilidades

391 391 Elemento 4: Sistemas Humanos Principios Identificar y proteger competencias distintivas Crear un ambiente para la motivación intrínseca Contacto con el cliente vs. Fuera de plataforma Proporcionar oportunidades para crecimiento y carrera

392 392 Elemento 5: Instalaciones Entregables Dibujos arquitectónicos Modelos a escala Modelos de computadora Diagramas de distribución de planta Principios Combinar centralización vs. Descentralización Minimizar movimientos y distancias viajadas Organizar áreas de trabajo en la secuencia adecuada del proceso Considerar aspectos de ergonomía como iluminación, fatiga, moral, distracciones Interacciones persona máquina

393 393 Elemento 6 y 7: Equipos / Materiales Entregables Descripciones / dibujos Especificaciones Formatos de diseño Listas de materiales Impactos en compras e inventarios Principios Asociarse con proveedores Minimizar inventarios Maximizar rotación de inventarios Minimizar inversiones en activos fijos Automatizar trabajo rutinario Asegurar confiabilidad y mantenabilidad del equipo productivo

394 394 Probar el diseño detallado Identificar req. detallados de diseño Desarrollar el diseño detallado Probar el diseño detallado Desarrollar admón. De procesos y planes piloto Revisión de diseño prepiloto

395 395 Prueba del diseño detallado En diseño de alto nivel, se probó si el desempeño agregado de las diferentes partes cumple con los requerimientos de desempeño del diseño (KQCs) En el diseño detallado, se hacen pruebas específicas a partes vulnerables del diseño para evaluar su riesgo de falla La prueba del diseño de alto nivel es como evaluar la integridad estructural de un edificio – la prueba del diseño detallado es como una prueba de ruptura del sellado

396 396 Prueba del diseño detallado Identificar puntos de vulnerabilidad Tecnología nueva o no probada Puntos de manejo, especialmente de procesos manuales Momento de la verdad del cliente Partes del diseño susceptibles a variabilidad de entrada significativa con base en datos del plan de control Partes del diseño que son susceptibles de falla catastrófica con base en experiencias pasadas de expertos en la materia

397 397 Prueba del diseño detallado: Herramientas Simulación usando Crytal Ball EMEA (Análisis de Modos de Error y Efectos) FMEA (Análisis de Modos de Falla y Análisis)

398 398 Comparación de software de Modelación Modelos de proceso, Procesos IGrafx y otros procesos Aplicaciones complejas Situaciones de colas Funciones de desempeño desconocidas Crystal Ball Aplicaciones simples corren en Excel Necesita saber las relaciones de desempeño analíticas No puede modelar colas Es un paquete apropiado para evaluar el diseño detallado

399 399 Ejemplo de Crystal Ball Pregunta ¿Cómo influyen varias entradas a la tasa de abandono? Salidas Tasa máxima de abandono = 5% Distribución de la tasa de abandono Entradas Relación analítica entre tasas de abandono y variables de entrada claves como son: Distribución de tasas de llegada Distribución de disponibilidad de agentes Distribución de fracción compleja de llamadas

400 400 Función de desempeño Enlaza la tasa de abandono a variables de entrada Y = tasa de abandono Y=0.003*(Tasa de llegada/No. De agentes)+0.02*(fracción de llamadas complejas) Distribuciones de entrada Tasa de llegada = Distribución Beta No de agentes = Uniforme (1,2) Fracción de llamadas complejas = Uniforme (0.25,0.75)

401 401 Función de desempeño Ejemplo de tasa de abandono Llamadas por hora = 17 No. De agentes = 1 Fracción de órdenes complejas = 0.5 Tasa de abandono = 0.061

402 402 Analizar resultados y riesgos

403 403 Tabla de sensibilidad Meta de predicción: Tasa de abandono Contribución a la varianza ¿qué tanto contribuye la variabilidad de la entrada en la varianza de la salida? Llamadas por hora 76.4% No. De agente 19.3% Fracción de órdenes complejas 4.4% Para reducir la tasa de abandono se debe reducir la variabilidad de la Tasa de llamadas / hora con incentivos al cliente

404 404 EMEA y FMEA Análisis de Modos de Error y de sus Efectos Identifica errores potenciales de proceso Análisis del modo de falla y de sus Efectos Identifica fallas potenciales en el equipo Ambas son Métodos sistemáticos para identificar puntos de falla críticos y fuentes de error en el diseño En el diseño detallado, buscar cerrar las fracturas del sellado en el diseño

405 405 Beneficios del EMEA y FMEA Sus beneficios son Identificar situaciones donde puedan ocurrir las fallas y errores Realizar análisis del peor caso o caso especial Realizar cambios de diseño o planes de contingencia

406 406 AMEF El AMEF es una forma de organizar fallas potenciales en productos y procesos y sus riesgos asociados De la información, se pueden desarrollar planes para reducir o eliminar el riesgo Item / Paso del proceso – Pasos del proceso o componentes Modo de falla potencial – Breve descripción de que puede salir mal Efectos potenciales de la falla – Breve descripción del resultado de la falla Severidad – rango de seriedad de la falla

407 407 AMEF Causas potenciales – razones de falla Ocurrencia – Probabilidad de que suceda Controles actuales – sistemas de monitoreo para detectar ocurrencia Detección – Tasa de habilidad para detectar la falla RPN – Multiplicación de severidad, Ocuerrencia y detección Acciones recomendadas: acciones para reducir el desperdicio

408 408

409 409 AMEFP o AMEF de Proceso Fecha límite: Concepto Prototipo Pre-producción /Producción FMEAD FMEAP FMEAD FMEAP Característica de Diseño Paso de Proceso Falla Forma en que el Forma en que el proceso falla producto o servicio falla al producir el requerimiento que se pretende Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso Verificación/Validación

410 410 Modos de fallas vs Mecanismos de falla El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido). Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (métodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razón que cause el modo de falla

411 411 Definiciones Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones o requerimientos. - Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error. Diseño Proceso Alcance insuficiente Omisiones Recursos inadecuadosMonto equivocado Servicio no adecuadoTiempo de respuesta excesivo Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones o requerimientos. - Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error. Diseño Proceso Alcance insuficiente Omisiones Recursos inadecuadosMonto equivocado Servicio no adecuadoTiempo de respuesta excesivo

412 412 Definiciones Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. - El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseño Proceso Serv. incompletoServicio deficiente Operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: DiseñoProceso Material incorrecto Error en servicio Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. - El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseño Proceso Serv. incompletoServicio deficiente Operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: DiseñoProceso Material incorrecto Error en servicio Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos

413 413 Preparación del AMEF Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario El responsable del sistema, producto o proceso dirige el equipo, así como representantes de las áreas involucradas y otros expertos en la materia que sea conveniente.

414 414 Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos. Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o ambientes nuevos. Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del problema). El AMEF de diseño, después de definir las funciones del producto, antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura o servicio. El AMEF de proceso, cuando los documentos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles. ¿Cuando iniciar un FMEA?

415 415 Pasos del proceso Del diagrama de flujo

416 416 Severidad en caso De ocurrir falla

417 417 Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla Efectos Locales –Efectos en el Area Local –Impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes –Entre Efectos Locales y Usuario Final Efectos Finales –Efecto en el Usuario Final del producto

418 418 Rangos de Severidad (AMEFD) EfectoRangoCriterio No1Sin efecto Muy poco2Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema. Poco3Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema. Menor4El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeño del artículo o sistema. Moderado5El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema. Significativo6El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable. Mayor7El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado. Extremo8El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable. Serio9Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo. Peligro10Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno. (Stamatis 1995)

419 419 Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades Efecto Efecto en el clienteEfecto en Manufactura /Ensamble Calif. Peligroso sin aviso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental, sin aviso Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble) sin aviso 10 Peligroso con aviso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental, con aviso Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble) sin aviso 9 Muy altoEl producto / item es inoperable ( pérdida de la función primaria) El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor 8 AltoEl producto / item es operable pero con un reducido nivel de desempeño. Cliente muy insatisfecho El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7 Modera do Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia es inoperable. Cliente insatisfecho Una parte del producto puede tener que ser desechado sin selección o reparado con un tiempo y costo alto 6 BajoProducto / item operable, pero un item de confort/conveniencia son operables a niveles de desempeño bajos El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea de retrabajo. 5 Muy bajoNo se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada 4 MenorNo se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 50% de los clientes El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en línea, pero fuera de la estación 3 Muy menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy críticos (menos del 25%) El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la línea, en la estación 2 NingunoSin efecto perceptibleLigero inconveniente para la operación u operador, o sin efecto 1 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP

420 420 Causas potenciales De Diagrama de Ishikawa Diagrama de árbol o Diagrama de relaciones

421 421 Probabilidad de Ocurrencia de La falla

422 422 Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla Causas relacionadas con el diseño - Características de la Parte –Selección de Material –Tolerancias/Valores objetivo –Configuración –Componente de Modos de Falla a nivel de Componente Causas que no pueden ser Entradas de Diseño, tales como: –Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico Mecanismos de Falla –Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste

423 423 Rangos de Ocurrencia (AMEFD) OcurrenciaCriterios RemotaFalla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico Muy PocaSólo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico PocaFallas aisladas asociadas con productos similares ModeradaEste producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales AltaEste producto o uno similar han fallado a menudo Muy altaLa falla es casi inevitable Probabilidad de Falla Rango en 150,000Zlt > en 30,000Zlt > 4 41 en 4,500Zlt > en 800Zlt > 3 61 en 150Zlt > en 50Zlt > 2 81 en 15Zlt > en 6Zlt > 1 10>1 en 3Zlt < 1 Nota: El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.

424 424 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP 100 por mil piezas ProbabilidadÍndices Posibles de falla PpkCalif. Muy alta: Fallas persistentes < por mil piezas> Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas> por mil piezas> Moderada: Fallas ocasionales 5 por mil piezas> por mil piezas> por mil piezas> Baja : Relativamente pocas fallas 0.5 por mil piezas> por mil piezas> Remota: La falla es improbable < 0.01 por mil piezas> 1.671

425 425 Identificar Controles de Diseño o de Proceso Actuales Verificación/ Validación de actividades de Diseño o control de proceso usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto: Cálculos, Análisis, Prototipo de Prueba, Pruebas piloto Poka Yokes, planes de control, listas de verificación Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla o error Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar fallas o errores Anticipadamente Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla o errores

426 426 Controles a prueba de Error Poka Yokes u otro Mecanismo de control

427 427 Probabilidad de Detección de la falla

428 428 Rangos de Detección (AMEFD) Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado 1Detectado antes de la ingeniería prototipo 2 - 3Detectado antes de entregar el diseño 4 - 5Detectado antes de producción masiva 6 - 7Detectado antes del embarque 8Detectado después del embarque pero antes de que el cliente lo reciba 9Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla 10No detectable hasta que ocurra la falla en campo

429 429 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP DetecciónCriterioTipos de Inspección Métodos de seguridad de Rangos de Detección Calif ABC Casi imposible Certeza absoluta de no detección X No se puede detectar o no es verificada 10 Muy remota Los controles probablemente no detectarán X El control es logrado solamente con verificaciones indirectas o al azar 9 RemotaLos controles tienen poca oportunidad de detección X El control es logrado solamente con inspección visual 8 Muy bajaLos controles tienen poca oportunidad de detección X El control es logrado solamente con doble inspección visual 7 BajaLos controles pueden detectar XXEl control es logrado con métodos gráficos con el CEP 6 ModeradaLos controles pueden detectar X El control se basa en mediciones por variables después de que las partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de las partes después de que las partes han dejado la estación 5 Moderada mente Alta Los controles tienen una buena oportunidad para detectar XX Detección de error en operaciones subsiguientes, o medición realizada en el ajuste y verificación de primera pieza ( solo para causas de ajuste) 4 AltaLos controles tienen una buena oportunidad para detectar XX Detección del error en la estación o detección del error en operaciones subsiguientes por filtros multiples de aceptación: suministro, instalación, verificación. No puede aceptar parte discrepante 3 Muy AltaControles casi seguros para detectar XX Detección del error en la estación (medición automática con dispositivo de paro automático). No puede pasar la parte discrepante 2 Muy AltaControles seguros para detectarX No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado a prueba de errores dado el diseño del proceso/producto 1 Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Medición automatizada C) Inspección visual/manual

430 430 Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección RPN / Gravedad usada para identificar pasos del proceso críticos Atacar primero conceptos con Severidad mayor o igual a 8 y después las de RPN mayor a 50 Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)

431 431 Riesgo, atacar Los más altos primero

432 432 Planear Acciones Requeridas para todos los pasos críticos del proceso Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación. Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo. Reducir el riesgo general del proceso

433 433 Planear y tomar acciones Y recalcular RPNs

434 434 Revisar el diseño detallado Cuando el EMEA o el FMEA o la simulación de Crystal Ball indican que hay una posibilidad de error o falla en una o más partes del diseño, es necesario revisar el diseño: Solución de diseño (es la mejor): Revisar el diseño para que esas situaciones no ocurran o su efecto sea mínimo Solución operacional: Si no es posible modificar el diseño para prevenir estos problemas, desarrollar planes de contingencia para atacar estos problemas si se presentan Un diseño insensible a cambios en en entradas y variables de proceso se denomina DISEÑO ROBUSTO

435 435 A Prueba de Error: Métodos y ejemplos I. Prevenir errores A. Eliminar posibilidad de error Tapón de gasolina con cadena para no caerse B. Delegar decisiones Caja calcula cambio C. Facilitar tareas Alambres para conexión de diferentes colores II. Mitigar errores A. Detectar errores Autoapagado en cafeteras y planchas Checador de ortografía en Word Mitigar errores Radar para evitar choques Corrección automática de errores en Word

436 436 Soluciones operacionales Planes de contingencia, incluyendo Un plan de respuesta ante errores de alta prioridad si ocurren Etiquetas de PRECAUCIóN para tomar medidas en caso de que ocurra la falla Formas de incrementar la probabilidad de detectar los errores oportunamente Baterías en su empaque para evitar posibles cortos circuitos

437 437 Ejercicio 4.4: EMEA / FMEA Practicar el uso del EMEA y FMEA para identificar problemas potenciales en el proyecto Para el mapa de proceso de nivel 2 desarrollado en el ejercicio 4.2 Desarrollar un mapa del proceso detallado para un área clave del proceso Crear un EMEA para un paso del proceso Crear un FMEA para un componente Identificar los dos modos de falla y establecer como se pueden evitar Tiempo límite 45 min.

438 438 Probar el diseño detallado Identificar req. detallados de diseño Desarrollar el diseño detallado Probar el diseño detallado Desarrollar admón. De procesos y planes piloto Revisión de diseño prepiloto

439 439 Desarrollar planes de administración del proceso (PAP) Un PAP es un plan de acción para monitorear los procesos en el contexto de toda la organización Plan de acción... Enfocado a la operación diaria Monitoreo... Evaluar y estabilizar para lograr mejora continua...en toda la organización Administrar el proceso de principio a fin en vez de por departamentos

440 440 Necesidad de un plan de administración del proceso Asegura que se mantenga el desempeño cumpliendo los KQCs durante el tiempo Asegura que los datos de desempeño del proceso están disponibles para probar el desempeño del piloto Identificar al personal responsable de administrar el proceso después de la implementación Iniciar el siguiente ciclo del proceso de mejora

441 441 Elementos de un plan de plan de administración del proceso Consiste de cinco elementos: La conformación de un equipo de trabajo Documentación de procesos clave Métricas críticas para monitorear el desempeño Colección de datos, análisis y plan de reportes Estrategia de intervención y de mejora de procesos

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