Tema 10 Areas de proceso CMMI – Nivel 4 y Nivel 5

Presentación del tema: "Tema 10 Areas de proceso CMMI – Nivel 4 y Nivel 5"— Transcripción de la presentación:

1 Tema 10 Areas de proceso CMMI – Nivel 4 y Nivel 5

2 Contenido del Tema 10 El nivel de madurez 4 (Gestionado cuantitativamente) Institucionalización de un proceso gestionado cuantitativamente Nivel de madurez 4 y sus áreas de proceso relacionadas El nivel de madurez 5 (En optimización) Institucionalización de un proceso en optimización Nivel de madurez 5 y sus áreas de proceso relacionadas El foco de la mejora continua

3 El nivel de madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente

4 Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente
Los proyectos utilizan objetivos medibles para cumplir las necesidades de los clientes, usuarios finales y de la organización. Directivos e ingenieros utilizan los datos con técnicas estadísiticas y otras técnicas cuantitativas, para la gestión de los procesos y de sus resultados. Se utilizan dichas técnicas a nivel organizativo y de proyectos, para: Comprender los resultados pasados, calidad de servicio y calidad de productos anteriores. Predecir los resultados futuros, calidad de servicio y calidad de productos futuros. 4

5 Y, cuál es el camino hacia el Nivel de Madurez 4.
Los niveles de madurez 2 y 3 establecen los cimientos necesarios para la gestión cuantitativa, a través de: Procesos definidos, que: Aseguran consistencia en la organización. Propocionan una comprensión cualitativa de los sub-procesos y sus relaciones. Mediciones comunes que perrmiten acumular datos significativos de toda la organización. En el nivel de madurez 3, se recogen y analizan mediciones para entender y gestionar las actividades y sus resultados: Se establecen umbrales, pero sin usar métodos estadísticos o cuantitativos. Cuando los umbrales se superan, se activan acciones. 4

6 Institucionalización de un proceso “Gestionado Cuantitativamente”

7 In Out Proceso Gestionado Cuantitativamente, porqué?.
El comportamiento del proceso es predecible y comprendido cuantitativamente. Existe una base cuantitativa para la toma de decisiones que permitan alcanzar los objetivos establecidos para los procesos, la calidad del producto y la calidad del servicio.

8 Nivel de madurez 4 y sus áreas de proceso relacionadas

9 Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente.
5. En optimización 4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido 1. Inicial 2. Gestionado ML = Maturity level (Nivel de Madurez) Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP) Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)

10 Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente.
5. En optimización 4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido 1. Inicial 2. Gestionado ML = Maturity level (Nivel de Madurez) Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP) Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)

11 Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos
Datos de Costos y Beneficios de pilotos de mejoras Datos de capacidad y desempeño de procesos Áreas de Proceso Básicas de Gestión de Procesos Áreas de Proceso de Gestión de Proyectos, Soporte e Ingeniería Habilidad para desarrollar y desplegar procesos estándares y otros activos Mediciones típicas Alta Gerencia Organización OPP Avance del logro de objetivos de negocio OID Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos de Rendimiento de procesos y de Calidad Mejoras OID = Innovación y Despliegue Organizacional OPP = Desempeño de Procesos Organizacionales

12 Metas OPP – Rendimiento del Proceso Organizacional
El propósito del proceso de Rendimiento del Proceso Organizacional, es establecer y mantener un entendimiento cuantitativo de la performance de las guías, marcos de trabajo y procedimientos estándares en apoyo de los objetivos de calidad y mejora en los procesos; y proporcionar los datos de esta performance, baselines, y modelos para gestionar cuantitativamente los proyectos de la organización. Metas SG 1 Establecer Baselines y Modelos de la Performance Baselines y modelos que caracterizan la esperada performance de los procesos de los marcos de trabajo, guías y y procesos estándares de la organización; y que estos sean adecuadamente establecidos y mantenidos.

13 Rendimiento del Proceso Organizacional – Principales actividades.
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP) SG 1 Establecer Baselines y Modelos de la Performance SP 1.1 Seleccionar los procesos SP 1.2 Establecer métricas de la performance de los procesos SP 1.3 Establecer objetivos de calidad y performance de los procesos SP 1.4 Establecer baselines de la performance de los procesos SP 1.5 Establecer modelos de la performance de los procesos

14 Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente.
5. En optimización 4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido 1. Inicial 2. Gestionado ML = Maturity level (Nivel de Madurez) rendimiento del Proceso Organizacional (OPP) Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)

15 Áreas de Proceso de Gestión de Procesos
Areas de proceso avanzadas de Gestión de proyectos Modelos, Baselines, Objetivos de Desempeño de Procesos subprocesos para gestión cuantitativa QPM Exposición al riesgo debido a procesos inestables Datos de desempeño de proyectos Datos de Gestión Estadística Procesos estándares de la organización Riesgos identificados IPM + IPPD RSKM Clasificación de Riesgo & Parámetros, Estado del riesgo, Planes de Mitigación, y Acciones Correctivas Áreas de Proceso de Gestión de Procesos Guías y reglas de IPPD Visión compartida de proyectos Lecciones Aprendidas, Datos de Desempeño Datos de desempeño del proyecto Gestión de la configuración, verificación y datos de integración Áreas de Proceso Básicas de Gestión de Proyectos Arquitectura de Producto para Equipos estructurados Coordinación, compromisos, problemas a resolver Áreas de Proceso de Ingeniería y Soporte IPM = Gestión Integrada del Proyecto QPM = Gestión Cuantitativa del Proyecto RSQM = Gestión de los Riesgos

16 Metas QPM – Gestión de Proyectos Cuantitativa
El propósito de la Gestión de Proyectos Cuantitativa, es administrar cuantitativamente los procesos definidos del proyecto para lograr los objetivos establecidos de calidad y la performance de los procesos. Metas SG 1 Gestionar Cuantitativamente el Proyecto El proyecto es cuantitativamente administrado haciendo uso de los objetivos de calidad y la performance de los procesos planteados. SG 2 Gestionar Estadísticamente la Performance del Subproceso La performance de los subprocesos seleccionados dentro de los procesos definidos del proyecto son estadísticamente administrados.

17 Gestión de Proyectos Cuantitativa – Actividades principales
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP) SG 1 Gestión Cuantitativa del Proyecto SP 1.1 Establecer los objetivos del proyecto SP 1.2 Componer el proceso definido SP 1.3 Seleccionar los subprocesos que serán gestionados estadísticamente SP 1.4 Gestionar la performance del proyecto SG 2 Gestionar Estadísticamente la Performance del Subproceso SP 2.1 Seleccionar las técnicas de medición y análisis SP 2.2 Aplicar métodos estadísticos para comprender las variaciones SP 2.3 Monitorear la performance de los subprocesos seleccionados SP 2.4 Gestionar los datos de los registros estadísticos

18 Gestión de Proyectos Cuantitativa – Relación entre metas
Gestionar Estadísticamente la Performance del Subproceso Gestionar Cuantitativamente el Proyecto OPP IPM MA Predicciones de Calidad y Performance de los Procesos Capacidad de Subprocesos Repositorio de Métricas de la Organización Seleccionar los Subprocesos

19 El nivel de madurez 5 – En optimización

20 Nivel de Madurez 5 – En Optimización
Se identifican, evalúan y despliegan mejoras que objetivamente incrementan las capacidades de los procesos. Tanto los procesos empleados por los proyectos, como los procesos estándares de la organización, están en el punto de mira de las actividades de mejora. Se establecen objetivos de mejora cuantitativos para la organización, y se revisan continuamente para reflejar los cambios que se produzcan en los objetivos de negocio.

21 Y, cómo establecemos el camino al Nivel de Madurez 5?.
En el nivel de madurez 4 …. Los análisis se dirigen a conocer y resolver las causas especiales de variación de los procesos. Las mediciones se analizan para fijar objetivos y requisitos de calidad de producto/servicio y para los procesos. En el nivel de madurez 5 …. Los análisis se dirigen a conocer y resolver las causas comunes de variación de los procesos. Se utilizan mediciones para: Seleccionar mejoras e innovaciones. Estimar los costes y beneficios de las mejoras e innovaciones. Medir los costes y beneficios actuales de las mejoras e innovaciones. 5

22 Institucionalización de un proceso “En Optimización”

23 Procesos En Optimización
Out La mejora de procesos continua y medible (en tanto que se gestiona la estabilidad de los procesos) forma parte del día a día.

24 Nivel de madurez 5 y sus áreas de proceso relacionadas

25 Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En Optimización.
4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido 1. Inicial 2. Gestionado ML = Maturity level (Nivel de Madurez) Despliegue e Innovación Organizacional (OID) Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

26 Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En Optimización.
4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido 1. Inicial 2. Gestionado ML = Maturity level (Nivel de Madurez) Despliegue e Innovación Organizacional (OID) Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

27 Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos
Datos de Costos y Beneficios de pilotos de mejoras Datos de capacidad y desempeño de procesos Áreas de Proceso Básicas de Gestión de Procesos Áreas de Proceso de Gestión de Proyectos, Soporte e Ingeniería Habilidad para desarrollar y desplegar procesos estándares y otros activos Mediciones típicas Alta Gerencia Organización OPP Avance del logro de objetivos de negocio OID Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos de Rendimiento de procesos y de Calidad Mejoras OID = Innovación y Despliegue Organizacional OPP = Desempeño de Procesos Organizacionales

28 Metas OID – Despliegue e Innovación Organizacional
El propósito de la Despliegue e Innovación Organizacional, es seleccionar y desplegar en forma incremental e innovativa las mejoras que permitan mejorar los indicadores de tecnología y procesos de la organización. Estas mejoras soportan tanto a los objetivos de calidad y performance de procesos de la organización como los derivados de los objetivos de negocios de la organización. Metas SG 1 Seleccionar las Mejoras Las mejoras de tecnología y procesos que contribuyan a alcanzar los objetivos de calidad y performance de los procesos deben ser seleccionadas. SG 2 Desplegar las Mejoras Mejoras medibles a partir de la tecnología y procesos de la organización son continua y sistemáticamente deplegados.

29 Despliegue e Innovación Organizacional – Actividades principales
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP) SG 1 Seleccionar las Mejoras SP 1.1 Recolectar y analizar las propuestas de mejora SP 1.2 Identificar y analizar las innovaciones SP 1.3 Pilotar las mejoras SP 1.4 Seleccionar las mejoras para el despliegue SG 2 Desplegar las Mejoras SP 2.1 Planear el despliegue SP 2.2 Gestionar el despliegue SP 2.3 Medir los efectos de la mejora

30 Despliegue e Innovación Organizacional – Relaciones entre metas
Seleccionar las Mejoras Mejoras de Innovación Candidatas Propuestas de Mejora Técnicas y de Procesos Despliegue de las Mejoras Reportes de Eval. del Piloto de Lecciones Aprendidas Resultado de Métricas MA Materiales de Entrenamiento Plan de Despliegue

31 Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En Optimización.
4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido 1. Inicial 2. Gestionado ML = Maturity level (Nivel de Madurez) Despliegue e Innovación Organizacional (OID) Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

32 Todas las áreas de proceso
Areas de proceso avanzadas de Soporte CAR = Resolución y Análisis de Causa Raíz DAR = Resolución y Análisis de Toma de Decisiones Propuestas de mejora de procesos CAR Defectos y otros problemas Todas las áreas de proceso Tópicos seleccionados Evaluaciones formales DAR

33 Metas CAR – Resolución y Análisis de Causa Raíz
El propósito del Análisis Causal y Resolución, es identificar las causas de las fallas y/o defectos y/u otros problemas, así como tomar acción para prevenir que los mismos ocurran en el futuro. Metas SG 1 Determinar las Causas de los Defectos La raíz de las causas de los defectos y otros problemas son sistemáticamente determinados. SG 2 Canalizar las Causas de los Defectos La raíz de las causas de los defectos y otros problemas son sistemáticamente canalizados para prevenir que los mismos ocurran en el futuro.

34 Resolución y Análisis de Causa Raíz – Actividades principales
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP) SG 1 Determinar las Causas de los Defectos SP 1.1 Seleccionar los datos de los defectos para el análisis SP 1.2 Analizar las causas SG 2 Canalizar las Causas de los Defectos SP 2.1 Implementar las propuestas de acción SP 2.2 Evaluar los efectos del cambio SP 2.3 Registrar los datos e información

35 Resolución y Análisis de Causa Raíz – Relaciones entre metas
Prop. de Acción de Propuestas de Mejora CAR Registros Determinar Causas de Defectos Defectos y Problemas Canalizar las Causas de los Defectos Métricas de la Performance QPM

36 Foco en la mejora continua

37 Diagrama de control de la capacidad
…. Teniendo en cuenta el foco en la mejora continua Diagrama de control de la capacidad Zona inicial de control de la calidad Pérdida crónica New zone of quality control Nueva zona de control Quality Improvement Pérdida crónica se ha reducido Mejora de la calidad La mejora continua significa mejorar la capacidad medible de los procesos de manera controlada

38 Áreas de Proceso (CMMI v1.2 DEV + IPPD)
Que tal un vistazo del CMMI, pero integral …. Áreas de Proceso (CMMI v1.2 DEV + IPPD) Organizational Innovation & Deployment (OID) Causal Analysis and Resolution (CAR) Organizational Process Performance (OPP) Quantitative Project Management (QPM) Requirements Development (RD) Technical Solution (TS) Product Integration (PI) Verification (VER) Validation (VAL) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Process Definition (OPD) + IPPD Organizational Training (OT) Integrated Project Management (IPM) + IPPD Risk Management (RSKM) Decision Analysis and Resolution (DAR) Requirements Management (REQM) Project Planning (PP) Project Monitoring and Control (PMC) Supplier Agreement Management (SAM) Measurement and Analysis (MA) Process and Product Quality Assurance (PPQA) Configuration Management (CM) Staged Continuo PA Capability Proceso ML5 ML4 ML3 ML2 ML 1 PP, PMC, SAM, IPM + IPPD, RSKM, QPM G.PROYECTOS REQM, RD, TS, PI, VER, VAL INGENIERÍA APOYO CM, PPQA, MA, CAR, DAR GESTIÓN DE PROCESOS OPF, OPD + IPPD, OT, OPP, OID Organización Maturity Level 5 OID, CAR Maturity Level 4 OPP, QPM Maturity Level 3 RM, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR Maturity Level 2 REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM, SAM

39 Preguntas?.

40 Tema 11 La mejora continua como forma de vida

41 Contenido del Tema 11 La mejor práctica de la mejora continua
Factores críticos de éxito para la implementación del modelo El método "Ideal" para la mejora continua La evaluación SCAMPI Infraestructura para la mejora continua

42 La necesidad de una Mejora de Procesos
Pues todo lo que tienes que hacer es pintar un cuadro y luego cortarlo en bastantes pedazos ! La necesidad de una Mejora de Procesos Ernie y tú son los más grandes cuellos de botella en toda la fábrica ! No entiendo porqué te toma tanto tiempo hacer un rompecabezas ! Creo que me he dado cuenta que hemos estado haciendo mal.

43 La mejor práctica de la mejora continua

44 “Understanding the Work”
Comprendiendo el trabajo – CMMI Haciendo el trabajo Desarrollo de producto 1 “Understanding the Work” State the center of the business model revolves around “Doing the Work of the Organization”. Within this center are the engineering process areas since they are the ones that produce product or actually provide the service. This “Doing the Work . . .” is further divided into an “Understanding the Work” element and a “Doing the Work” element (Module 8). Understanding the Work is called Product Development 1, Module 5, within which Requirements Development and Requirements Management are addressed. RD, REQM

45 “Organising & Managing the Work” Desarrollo de producto 1
Además, .... Organizando y gestionando el trabajo – CMMI “Organising & Managing the Work” Gestión del proyecto Haciendo el trabajo Desarrollo de producto 1 “Understanding the Work” State “the work” must be organized and managed in some way. For that we bring in Managing the Project where Project Planning, Project Management and Control, Risk Management, and Supplier Agreement Management are discussed. That is Module 6. RD, REQM PP, PMC, RSKM, SAM

46 Ahora, .... Poporciona la infraestructura para el trabajo – CMMI
“Organising & Managing the Work” Gestión del proyecto Soporte organizativo y a proyectos Haciendo el trabajo Desarrollo de producto 1 “Providing Infrastructure for Projects & Organisations” “Understanding the Work” State an infrastructure is added to help facilitate organizing, managing, and doing the work. This is Project and Organizational Support, Module 7, where Configuration Management, Process and Product Quality Assurance, Measurement and Analysis, Decision Analysis and Resolution, and Causal Analysis and Resolution process areas are discussed. RD, REQM PP, PMC, RSKM, SAM CM, PPQA, MA, DAR, CAR

47 Y, .... Realizando el trabajo – CMMI
“Organising & Managing the Work” Gestión del proyecto Soporte organizativo y a proyectos Haciendo el trabajo Desarrollo de producto 1 Desarrollo de producto 2 “Providing Infrastructure for Projects & Organisations” “Understanding the Work” “Performing the Work” State we complete the “Work” elements by adding in “Performing the Work” and Product Development 2, Module 8. The focus here is on the remaining engineering process areas of Technical Solution, Product Integration, Verification, and Validation. RD, REQM PP, PMC, RSKM, SAM CM, PPQA, MA, DAR, CAR TS, PI, VER, VAL

48 También, .... Permitiendo la mejora del trabajo – CMMI
“Organising & Managing the Work” Gestión del proyecto Soporte organizativo y a proyectos Haciendo el trabajo Desarrollo de producto 1 Desarrollo de producto 2 “Providing Infrastructure for Projects & Organisations” “Understanding the Work” “Performing the Work” State the business model then adds in an element to “Enable Improvement of the Work” which is discussed in Improvement Infrastructure, Module 9. The organization has a prime responsibility but the projects also have responsibility and are also connected into the improvement infrastructure. Organizational Process Focus, Organizational Process Development, Integrated Project Management, Organizational Innovation and Deployment, and Organizational Training will be discussed. Infaestructura para la mejora RD, REQM PP, PMC, RSKM, SAM CM, PPQA, MA, DAR, CAR “Enabling Improvement of the Work” OPF, OPD, IPM, OID, OT TS, PI, VER, VAL

49 Y finalmente, .... Añadiendo gestión cuantitativa del trabajo – CMMI
“Organising & Managing the Work” Gestión del proyecto Soporte organizativo y a proyectos Haciendo el trabajo Gestión cuantitativa Desarrollo de producto 1 Desarrollo de producto 2 “Adding Quantitative Management Capability to Other Management Approaches” “Providing Infrastructure for Projects & Organisations” “Understanding the Work” “Performing the Work” State the business model continues to improve the “Work” by “Adding Quantitative Management Capability. Managing Quantitatively, Module 10, discuss Organizational Process Performance and Quantitative Project Management. Infaestructura para la mejora RD, REQM PP, PMC, RSKM, SAM CM, PPQA, MA, DAR, CAR “Enabling Improvement of the Work” OPP, QPM TS, PI, VER, VAL OPF, OPD, IPM, OID, OT

50 Factores críticos de éxito para la implementación del modelo

51 Algunas lecciones aprendidas ….
Los cambios deben comenzar desde la gerencia Al final todos estarán involucrados Tener un objetivo y conocimiento del proceso Es necesario un empuje continuo Hay que invertir recursos Contexto metodológico Metodología Ideal Enfoque de Sistemas

52 …. Que nos arrojan algunos FFCCEE como ….

53 …. Que nos arrojan algunos FFCCEE como ….
Liderazgo gerencial “Entender que la constante busqueda de mejores formas de trabajo es la principal manera de mejorar la calidad de nuestros productos y reducir costos es el factor clave en los negocios de ayer y hoy”. Grte.Gral. TELEPRO – México. “Mejorar los procesos mediante la busqueda constante de mejores métodos es foco principal de la visión de la Gerencia”. Sub-Directora de Software – Gobierno de México. Apoyo incondicional de las jefaturas “Sin el apoyo de las jefes no funciona ningún método de trabajo. Estas empresas tarde o temprano entran en crisis”. Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI. Líderes de proyectos preparados “Es muy importante que los roles tengan el personal con la apropiada actitud, experiencia y conocimiento”. Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI. Grupo de procesos con experiencia “Mis mejores elementos integran mi primera linea del Grupo de Procesos ¿sino, como?”. Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI. Involucrar a desarrolladores expertos “Mis mejores elementos integran mi primera línea del Grupo de Procesos ¿sino, como”.’ Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.

54 El método IDEAL

55 El método IDEALSM para la Mejora Continua

56 El método IDEALSM para la Mejora Continua
Para Establecer Metas

57 El método IDEALSM para Establecer Metas (1)
Initiating Identificar objetivos de negocio. Identificar principales problemas a resolver. Obtener compromiso y patrocinio de la Dirección. Entrenarse / Informarse sobre métodos de mejora. Comunicar la iniciativa a la organización.

58 El método IDEALSM para Establecer Metas (2)
Diagnosing Establecer el baseline de madurez de la organización. Indentificar fortalezas. Identificar áreas de mejora. Definir recomendaciones de mejora.

59 El método IDEALSM para Establecer Metas (3)
Establishing Desarrollar planes. Plan estratégico de mejora de procesos. Establecer metas de mejora. Desarrollar planes tácticos para abordar las recomendaciones.

60 El método IDEALSM para la Mejora Continua
Para Alcanzar las Metas

61 El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (1)
Acting Definir procesos. Definir mediciones. Pilotar nuevos procesos y mediciones. Institucionalizar procesos y mediciones.

62 El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (2)
Leveraging Indentificar lecciones aprendidas. Analizar lecciones aprendidas. Medir esfuerzo dedicado. Reforzar compromiso y patrocinio. Planificar siguiente ciclo de mejora.

63 Un modelo de mejora de procesos

64 El modelo de mejora de procesos es ….
“El factor clave del éxito de los negocios de ayer, hoy y mañana consiste en la búsqueda permanente de mejores formas de trabajo a fin de mejorar la calidad de nuestros productos y reducir costos”. “Producir más con menos recursos es parte de la dinámica constante de la naturaleza humana”.

65 Y encuadrado dentro de las nuevas tendencias como ….
La nueva economía …. Características Velocidad Hipercompetitividad Tecnología Transformación continua de productos del mercado Modificación constante de la estructura de las empresas

66 Un caso práctico – Las organizaciones financieras
Objetivos de negocios de una institución financiera: Conseguir fondos de bajo costo Vender productos y servicios Controlar el costo de las operaciones Mantener y hacer crecer la fidelidad del cliente Gestionar el riesgo

67 Problemas y preocupaciones de la Alta Gerencia
Un caso práctico – Las organizaciones financieras Problemas y preocupaciones de la Alta Gerencia Regulación Desregulación Convergencia de Líneas de Negocio Fusiones y Adquisiciones Aumento de Competencia Avances Tecnológicos

68 Intermediaries Take The Consumers Side And Tip The Balance Further
Un caso práctico – Las organizaciones financieras Avances tecnológicos – Sistemas Empowerment Factors Intermediaries Take The Consumers Side And Tip The Balance Further Broadband Devices Intermediaries Online shopping 2005

69 Un caso práctico – Mapa de procesos de un Area de TI
Proceso de Sistemas Areas Usarias Plan Estratégico y Portafolio de Proyectos Desarrollar proyectos (Ciclos de vida) Implementación y Gestionar la producción Gestionar proyectos (Gestionar Proveedores) Clientes Gestionar la configuración Validación y Verificación Definir Proyectos Priorizar proyectos Mejorar procesos Medir y analizar procesos y productos Asegurar la calidad de procesos y productos

70 Relaciones en el Ciclo de Vida
Desarrollo de Requerimientos (RD) Planeamiento de Proyectos (PP) Productos Definición de Requerimientos Diseño, Desarrollo e Implementación (Solución Técnica - TS) Integración del Producto (PI) Ejecución Técnica Actividades Concurrentes de Front-End Directivas, Restricciones, Análisis de Decisiones y Solución (DAR) Priorización de Presupuesto Plan y Misión del Área Brechas en la Misión Validación (VAL) Análisis y Métricas (MA) Certificación y Verificación Verificación (VER) Resultados & Retroalimentación Deficiencias Control del Producto Gestión de Requerimientos (REQM) Gestión de la Configuración (CM) Aseguramiento de la Calidad (PPQA) Análisis Causal y Resolución (CAR) Gestión Integrada de Proyectos (IPM) Control y Seguimiento de Proyectos (PMC) Gestión de Riesgos (RSKM) Gestión de Programas Gestión de Proveedores (SAM) Contratos Sistema de Entrega de Producto Infraestr. Procesos (OPF) Definición (OPD) Entrenamiento (OT) Gestión Cuantitativa (QPM) Desempeño (OPP) Despliegue e Innovación (OID) Maduración de Procesos Gestión de Procesos Organizacionales

71 Las evaluaciones SCAMPI

72 ¿Porqué se debe realizar evaluaciones?
Deben conocerse los procesos actuales: cómo trabaja la organización Se necesita de una directriz para planificar y priorizar las acciones de mejora Ayuda a involucrar a todo el personal Establece un punto inicial para medir los progresos Se basan en modelos de referencia internacionales, tales como SPICE (ISO/IEC 15504), CMM, CMMI, ISO 9001:2000, ...

73 Una diversidad de técnicas de evaluación….
¿Qué técnica es la más apropiada? Realizamos SCAMPIs periódicamente... The SPICE approach to taking into account the business needs is to make the assessment context specific; that is, when judging the capability of the processes, the assessor takes into account the context in which the process is taking place (size of organisation, criticality of the product, etc.) SPICE compliant models can also be built that contain indicators specific to a particular context, to guide assessors. ¿Tu método es conforme con ISO/IEC 15504? This is true, it is necessary to have processes that will be repeated a number of times to apply the process assessment and improvement approach effectively. However, even in organisations which carry out very varied types of work, there are some processes that are repeated. Other approaches to ensuring quality will need to be used as well in these organisations. In general, process assessment and improvement should not be viewed as being all that is required to achieve quality in any organisation. Assessment against a standard model does not take into account the specific requirements of the business. ¡¡¡No sabía que existieran herramientas para auto-evaluaciones!!! Obtenemos una foto realista en un par de días... This is true, it is not valid to draw conclusions about the quality of the software from an organisational or process maturity or capability rating. However, process assessment can be used in improving processes so that the quality of the product can be predicted and improved. Some models have been developed for use in small organisations, SPICE has been developed using these as input. The SPICE trials also include organisations of all sizes. This criticism mainly relates to the situation where companies are interested in obtaining a certificate for marketing purposes. SPICE is not intended for this purpose, but for self-assessment. The more detailed SPICE assessment is also less prone to this problem. This criticism relates only to methods that apply a single level to a whole organisation (e.g. CMM). This is not true of SPICE which only permits capability levels to be assigned at the level of particular instances of a single process.

74 Clasificación de métodos de evaluación
Trabajo llevado a cabo por el SEI: Appraisal Requirements for CMMISM (ARC v1.1) En base a años de experiencia de la comunidad CMM Establecida para desarrolladores de métodos de evaluación con CMMI ... pero igualmente aplicable para cualquier otro tipo de modelo de procesos (CMM, CMMI, SPICE, ...)

75 ….y una nueva clasificación
En base a atributos: Grado de confianza en los resultados de la evaluación Generación de puntuaciones Coste y duración Clase A: riguroso, formal Clase B: inicial, informal Clase C: rápido, mini

76 A Evaluación SCAMPI de Clase A (del tipo extensas)
Riguroso, investigación profunda Se investigan fortalezas y debilidades para cada área de proceso Requiere de un uso de recursos significativo Tamaño del equipo: 4-10 personas, más el Evaluador Líder Autorizado Permite generar puntuaciones oficiales Duración: varias semanas La conformidad con ISO/IEC (SPICE) es opcional

77 B Evaluaciones de Clase B (del tipo workshop)
Evaluaciones iniciales o incrementales (parciales) Establece un punto de arranque con menor coste Ayuda a fijarse en las áreas que requieren mayor atención Requiere menos investigación, pero no genera puntuaciones oficiales Tamaño del equipo: 1-6 personas, más Evaluador líder Un enfoque de taller de trabajo (workshop) es adecuado Duración: 1-2 semanas (como máximo)

78 ¿Cómo sería el enfoque del taller de trabajo (workshop)?.
Reuniones: Moderadas por un par de consultores con experiencia en evaluaciones de clase A. Para pequeñas y grandes organizaciones que desean comenzar una iniciativa de mejora con CMMI, o quieren conocer su grado de preparación para abordar una evaluación de Clase A Técnicas de captura de datos: Revisión documental: procesos, sistema de gestión de la calidad y proyectos seleccionados Reuniones con gerentes, jefes de proyecto, ingenieros y personal de soporte Costes ajustados: Cinco días para una evaluación CMMI de nivel 2 Diez días para el nivel 3 Proporciona la información suficiente para establecer un plan de acciones

79 ¿Cómo sería el enfoque del taller de trabajo (workshop)?.
Factores Críticos de Exito: Investigación adecuada, con discusiones en grupo y revisiones documentales El personal tiene la oportunidad de conocer cómo el CMM se relaciona con sus experiencias y qué problemas ayuda a resolver Promueve la comunicación, el trabajo en equipo y ayuda a establecer expectativas Debe asegurarse la confidencialidad en las sesiones de grupo Recomendado para iniciar un programa de mejora o para supervisar los avances ¡¡El método no-CBA IPI/SCAMPI más exitoso del ESI!!

80 C Evaluaciones de Clase C (tipo basada en cuestionarios)
Evaluaciones rápidas e incrementales Más baratas y con resultados rápidos Supone una menor involucración de personal y deben emplearse con juicio para establecer planes de acción Tamaño del equipo: 1-2 personas, más Evaluador líder Un método basado en cuestionarios es adecuado Duración: menos de una semana

81 Evaluaciones basadas en cuestionarios
Concepto ESI de start-up service: “Primeros pasos en el camino de la mejora” “Comenzar sin grandes inversiones y con una clara visión de los objetivos a alcanzar” A realizar en un plazo de 1 a 3 días Uso de cuestionarios La evaluación puede realizarse remotamente, sin la presencia in-situ de los consultores Con el apoyo de herramientas para: Generación de cuestionarios electrónicos Importación de cuestionarios y generación de resultados Presentación de resultados, a diferentes niveles de agregación (proyecto, unidad, organización) Generación automática de informes

82 Algunos ejemplos…. Herramientas empleadas por ESI: Factores clave:
Evaluaciones CMMI SAL 3 Factores clave: Emplear diferentes cuestionarios para roles distintos Enfoque de auditoría, en base a respuestas binarias (si/no) El enfoque más barato Adecuado para pequeñas organizaciones que desean conocer sus principales áreas de mejora De gran valor para medir el progreso en la implantación de las mejoras sin grandes esfuerzos ni impacto en los proyectos Nos arriesgamos a fijarnos más en los gráficos que en las acciones de mejora necesarias

83 ¿Qué método se debe elegir?
Piense en: Lo que necesita conocer (problemas actuales, las áreas que requieren atención prioritaria, estado respecto del CMM, puntuación del nivel de madurez, ... ) Cómo desea capturar la información (entrevistas, reuniones de grupo, revisiones documentales, cuestionarios) Tiempo disponible para preparación y realización de la evaluación (unas pocas horas, unos días, sin restricciones) Quién solicita y recibe los resultados (la Dirección, unidades de la organización, proyectos, clientes, inversores) Por qué se realiza la evaluación (lanzar una iniciativa de mejora, verificar progresos, determinar nuevas prioridades de mejora, ...) Presupuesto disponible Experiencia y conocimiento dentro/fuera de la organización para realizar evaluaciones

84 Estructura de los Equipos de Mejora de Procesos

85 Quién es quién en la mejora
Estructura de los Equipos de Mejora de Procesos Quién es quién en la mejora Management Steering Group (MSG) Equipo Directivo Gerencia media Representante del SEPG Software Engineering Procesess Group (SEPG) Personal senior Representante de SEPG Team Work Group (TWG) Responsables de proyectos Responsables de tareas

86 Responsabilidades del Management Steering Group (MSG)
Alinea el esfuerzo de la mejora con la visión y misión organizativos Proporciona recursos y asegura la redistribución del trabajo Da seguimiento a los resultados y dirige acciones correctoras

87 Responsabilidades del Software Engineering Procesess Group (SEPG)
Facilita la mejora de procesos a través de los diversos niveles de la organización Da seguimiento e informa sobre los progresos Es el punto de referencia de aprendizaje organizativo Da formación, consultoría y apoyo

88 Responsabilidades de los Team Work Group (TWG)
Se centran en la mejora de un proceso, de acuerdo a las asignaciones efectuadas por el management steering group Describen y documentan el proceso actual Identifican los cambios a realizar al proceso actual Verifican los cambios en proyectos piloto Documentan el proceso mejorado Desarrollan planes de despliegue e institucionalización Entregan los procesos mejorados al management steering group para el desarrollo de políticas

89 Implementando una mejora

90 Proceso de Mejora de Procesos
Ejemplo Proceso de Mejora de Procesos

91 Proceso de mejora de procesos
Analizar y revisar la propuesta de mejora Aceptar o rechazar la propuesta de mejora Planificar acciones de mejora Diseñar y desarrollar la solución Implementar solución (piloto y despliegue) Comunicar

92 Implementado las mejoras
Se plantea a la organización cambiar la forma en la en que viene haciendo las cosas Cada plan de acción debe tener cuatro fases: Diseño de la solución Desarrollo de la solución Implementación de la solución (piloto) Despliegue y mantenimiento de la solución Se requiere una estrategia de despliegue para cada plan de acción, en función a su impacto Incremental, enfoque basado en piloto Enfoque big-bang

93 Fases de un Proceso de Mejora
Diseño Desarrollo Pilotaje Despliegue

94 Representación del estado de una situación actual de iniciativas de mejora
Diseño Desarrollo Pilotaje Despliegue y Seguimiento Gestión de Procesos Campaña 2 del Plan de Comunicaciones Gestión de Procesos Repositorio de Procesos Gestión de proyectos Alinear PMI con CMMI Ingeniería Validación Verificación Gestión de proyectos Gestión de Proveedores Soporte Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos Gestión de proyectos Planeamiento de Proyectos Modelo de Estimación

95 Dinámica Nro. 013 Implementado estrategias para la mejora de procesos.

96 Preguntas?.

97 Tema 12 CMMI y la mejora de procesos

98 Contenido del Tema 12 El empleo inadecuado del CMMI
La clave de la mejora de los procesos de software (SPI) Factores de Éxito en a Gestión del Cambio Conclusiones

99 El empleo inadecuado del CMMI

100 El empleo inadecuado del CMMI.
Obligar a seguir procesos definidos sin la contribución de sus verdaderos propietarios – sus usuarios. Verificar la conformidad de la organización contra las prácticas y subprácticas. No escuchar los problemas de la organización. No interpretar el contexto y la realidad de la organización. No ser capaces, o lo que es peor, no querer interpretar, adaptar o aplicar un juicio profesional en la organización.

101 La clave de la mejora de los procesos de software (SPI)

102 La mejora de los procesos de software (SPI)
dirigidos por las necesidades de negocio compromiso de la dirección requiere una inversión de tiempo actividad continua esfuerzo de equipo medición cuantitativa modelo de referencia

103 Estrategia para la mejora – Algún eslabón perdido?.
information targets action plan abilities resources incentives + Estrategia de despliegue = information abilities resources incentives + = Indecisión action plan information targets abilities resources incentives + = Ejecución dificultosa information targets action plan resources incentives + = Miedo information targets action plan abilities incentives + = Frustración information targets action plan abilities resources + = Resistencia al cambio targets action plan abilities resources incentives + = Caos information targets action plan abilities resources incentives + = Éxito Source: Motorola University

104 P = D x F x S x P Probabilidad del cambio. P Probability of Change
D Dissatisfaction with Current State F Clear Definition and Communication of Future State S Skills, Ability, Absence of Barriers P Payoff - Worth the Effort “Progress is a nice word - but change is a motivator and change has its enemies - Robert F. Kennedy

105 Factores de Éxito en la Gestión del Cambio

106 La Gestión del Cambio Definir los roles del cambio
Definir un roadmap a seguir Considerar y utilizar la curva de adopción Conseguir un compromiso organizacional para el cambio

107 Definir los roles del cambio
PROMOTOR DEL CAMBIO El individuo/grupo con poder organizacional para legitimar el cambio. AGENTE DEL CAMBIO El individuo/grupo responsable de la implementación del cambio. DESTINO DEL CAMBIO El individuo/grupo que obtendrá como resultado el cambio una alteración en su trabajo, conocimiento, habilidades, creencias, actitudes.

108 Definir un roadmap a seguir
Mantener la meta a alcanzar bajo la supervisión directa del patrocinador del cambio. Cada meta que se desea conseguir con el cambio debe estar directamente relacionada con un objetivo de negocio de la organización. El roadmap debe ser un proceso incremental. Considerar en la definición del roadmap las experiencias ya disponibles. Tener en cuenta que los roadmaps no explorados son de mayor riesgo.

109 Considerar y utilizar la Curva de Adopción
Preparado para el cambio Preparado para más tarde No saben porque Deberían cambiar (No ven valor a lo nuevo) NO desean el cambio Estrategia

110 Conseguir un compromiso organizacional para el cambio
Alcanzar un compromiso significa acordar algo “algo” y no forzar la aceptación de ese “algo”. El compromiso es necesario para la planificación. Planificar sin compromisos significa incluir retrasos, esfuerzos y costos extra antes de que las actividades comiencen. Si se modifica el plan, se deberá alcanzar un nuevo compromiso.

111 Modelo Patterson-Connor de Adopción del CMMI

112 Conclusiones

113 Hagamos prevalecer el sentido común…
Proceso documentado Sentido Común No Si Calidad Caos Creativo Burocracia sin sentido Caos total … y siempre tener los objetivos en perspectiva

114 Conocer y mejorar la propia capacidad
Y nuestro objetivo …., ser más Competitivo. La cuestión es cómo? En términos sencillos – 3 aspectos clave para el éxito son: Entender a las expectativas de los clientes y el mercado Posicionamiento correcto ante los competidores Conocer y mejorar la propia capacidad

115 ¿Puede ayudarle la mejora de procesos como a otras organizaciones?
¡Es su decisión!

116 Competencias del curso (1)

117 Competencias del curso (2)

118 Competencias del curso (3)

119 Preguntas?.