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CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO EQUIPO 5 Autora: La Cubanita

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Presentación del tema: "CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO EQUIPO 5 Autora: La Cubanita"— Transcripción de la presentación:

1 CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO EQUIPO 5 Autora: La Cubanita

2 CONTENIDO INTRODUCCION Modelo de Cambio 1.1. Las fuerzas promotoras del cambio 1.2. Los agentes del cambio organizativo 1.3. Las estrategias de intervención 1.4. Las resistencias al cambio 1.5. Tácticas para implementar el cambio 2. La innovación 3.- El cambio continuo y el cambio tumultuoso 4.- Las organizaciones que aprenden 5.- La gestión del cambio cultural

3 INTRODUCCION... El cambio ha existido siempre, y las organizaciones, en cuanto sistemas abiertos y por tanto permeables al ambiente, han necesitado, también siempre, estar en permanente adaptación. La novedad la encontraremos en la velocidad, la complejidad, la imprevisibilidad, la potencia del impacto, la discontinuidad y la generalización del cambio. Una organización eficaz no puede considerarse como una solución estable que es posible alcanzar, sino como un proceso de desarrollo continuo que le permite seguir funcionando. El cambio permanente exige flexibilidad, innovación y capacidad de respuesta, lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar su estructura, así como los elementos que la componen.

4 1.-MODELO DEL CAMBIO El modelo de cambio que sustenta este documento, se basa en el diseñado por Robbins,1990, que se resume a continuación:

5 1.1. Las fuerzas promotoras del cambio. CONSISTIE EN UNA OPORTUNIDAD QUE SE DESEA APROVECHAR O EN LA REACCIÓN O ANTICIPACIÓN A UNA AMENAZA O PROBLEMA QUE HA SIDO DETECTADO, Y PUEDEN PROVENIR TANTO DEL INTERIOR COMO DEL EXTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN. GLOBALIZACIÓN COMPETIDORES PEQUEÑAS COMPAÑÍAS QUE INTENTAN ENTRAR EN EL MERCADO LA ENTRADA EN VIGOR DEL EURO LA EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA MAYOR SOFISTICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS

6 1.2. Los agentes del cambio organizativo Son frecuentemente individuos que ocupan una posición elevada en la organización. El cambio puede suponer una amenaza a dichas habilidades y patrones, ya que otros ganan poder a costa de los primeros. Los directivos que ostentan el poder normalmente implementan algunos cambios para demostrar que no son unos simples controladores de la organización. Las luchas políticas dentro de la organización constituyen indudablemente un elemento fundamental que determina la dirección, la velocidad y la intensidad del cambio.

7 1.3. Las estrategias de intervención Modificar el comportamiento de las personas implica cambiar los valores, actitudes, habilidades, expectativas y percepciones de los empleados. La estructura organizativa cambios en la cadena de mando, adición o eliminación de puestos de trabajo, departamento o divisiones, alteraciones en la distribución de la autoridad delegada. La tecnología que utiliza la organización modificaciones en los equipos que utilizan los empleados, en la manera de utilizarlos.

8 1.4. Las resistencias al cambio. DESCONGELACIÓN CAMBIO RECONGELADA La resistencia al cambio de las organizaciones y de sus miembros dificulta la adaptación y el progreso

9 RESISTENCIA ORGANIZATIVA La resistencia organizativa es algo más compleja. En primer lugar nos encontramos con la inercia cultural, que se materializa en una serie de mecanismos que tienen las organizaciones para mantener la estabilidad. Superar esta inercia no es sencillo y exige un cambio en la cultura.

10 CAUSAS DE LA RESISTENCIA la incomodidad de alterar los hábitos adquiridos, la pérdida de la seguridad en el empleo, una posible rebaja en la remuneración, el esfuerzo de aprender nuevas habilidades o el temor a lo desconocido.

11 PROCESO DE CAMBIO Tras la descongelación del status quo, ya es posible efectuar el cambio, es decir, mover a la organización hasta la nueva situación deseada. Las principales actividades que habrá que llevar a cabo son las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados de la manera más atrayente posible; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas; finalmente, desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento puntual de la marcha del proceso de implementación.

12 COMO MOTIVAR LOS EMPLEADOS AL CAMBIO intensificar la comunicación con los empleados para hacerles ver las razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo algo como compensación por aceptar el cambio, manipular la información para que aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso de decisión del cambio; y por último, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación

13 1.5. Tácticas para implementar el cambio. Además de comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente, el agente promotor del cambio debe decidir la táctica a aplicar en la implementación del mismo Táctica de coerción Táctica de intervención Táctica de participación Táctica de persuasión

14 2. La innovación Nuevo subconjunto dentro del concepto más amplio del cambio El cambio innovador implica una ruptura más radical con el pasado y es de esperar una mayor resistencia organizativa. La innovación administrativa consiste en la implementación de cambios en la estructura organizativa o en los procesos de gestión.

15 3.- El cambio continuo y el cambio tumultuoso "Cuando una organización se enfrenta a un ambiente dinámico la dirección tiene dos opciones: una consiste en cambiar la organización de manera incremental para ajustarse a las modificaciones que se van produciendo en el ambiente y la otra, retrasar el cambio hasta que sea absolutamente necesario y luego efectuar un cambio más global o radical. La ventaja de actuar así es que se mantiene la consistencia interna, pero a cambio de que la organización permanezca largos períodos de tiempo sin encajar con el ambiente

16 En la década de los 90, el cambio es permanente y caótico. Los cambios organizativos no pueden ser ya ocasionales o episódicos, los directivos se enfrentan a un cambio constante, casi caótico. Para poder desarrollar su trabajo directivo en este tipo de entorno no tienen más remedio que crear organizaciones capaces de cambiar continuamente sin perder su consistencia interna, es decir, sistemas en permanente equilibrio dinámico. Son las llamadas organizaciones que aprenden

17 4.- Las organizaciones que aprenden Una organización que aprende es una organización que ha desarrollado una capacidad continua para adaptarse y cambiar. Dichas organizaciones, cuando detectan un error buscan maneras de corregirlo que implican cambios en los objetivos, política y rutinas de la organización. Puede decirse que son innovadoras en cuanto que son capaces de apartarse de presupuestos y normas profundamente enraizados en la organización.

18 CARACTERISTICAS Existe una visión compartida por todos. Se abandonan maneras antiguas de pensar y trabajar. Los miembros de la organización consideran que los procesos forman parte de un sistema de interrelaciones. Las personas se comunican abiertamente unas con otras. Los miembros de la organización dejan a un lado sus intereses personales y departamentales. La fragmentación que origina la especialización al crear barreras interfuncionales que dificultan la comunicación y el entendimiento.

19 CARACTERISTICAS La competencia interna que dificulta la colaboración entre los miembros de la organización. Las actitudes reactivas que centran la atención de los directivos en la resolución de problemas en vez de hacerlo en la creatividad, lo que desanima la innovación y la mejora continua. Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste su compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua. Rediseñar la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje. Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asunción de riesgos, la comunicación abierta y el crecimiento basado en la innovación.

20 5.- La gestión del cambio cultural Lo que necesitan las organizaciones que aprenden es una cultura flexible, es decir que la flexibilidad y la capacidad de cambiar deben estar entre lo más importante. Para saber si existen ciertas condiciones que puedan favorecer la modificación de la cultura vigente, debemos efectuar un análisis de las variables contingentes que son necesarias para el cambio cultural o que facilitarán el mismo.

21 Los estudiosos del tema han señalado como críticos los siguientes factores situacionales Una crisis profunda que sea ampliamente percibida por los miembros de la organización. Una renovación de la cúpula directiva. Que la organización se encuentre en la fase de transición desde la etapa de emergencia a la de crecimiento o desde la etapa de madurez a la de declive en relación con el ciclo de su vida. La edad de la organización. El tamaño de la organización. La fuerza de la cultura vigente. La existencia de distintas subculturas que conviven con la cultura dominante dificultará el camino.

22 Suponiendo que en una organización existan las condiciones suficientes para hacer posible el cambio cultural, el siguiente paso debe ser proceder a implementarlo. Esto supone hacer tres cosas: llevar a cabo una auditoría para identificar las características de la cultura actual, determinar los valores que debe contener la cultura deseada; finalmente, comparar las características de ambas a fin de identificar las desviaciones y los elementos culturales que necesitan ser modificados.

23 También puede ser conveniente efectuar una reorganización. Con ello se pueden conseguir tres cosas: dejar claro que la dirección está decidida a mover a la organización en una nueva dirección, romper las subculturas existentes y aumentar el poder de quienes aceptan nuevos valores colocándoles en posiciones claves.


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