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¿CUÁNDO? - ¿CÓMO? - MITOS - ERRORES - SECUENCIA Iván Amaya Villegas Junio 2011 LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR.

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1 ¿CUÁNDO? - ¿CÓMO? - MITOS - ERRORES - SECUENCIA Iván Amaya Villegas Junio 2011 LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

2 Iván Amaya Villegas Es frecuente escuchar que el destino de las empresas es: –EL ABUELO LA FUNDA –LOS HIJOS LA FORTALECEN Y –LOS NIETOS LAS ENTIERRAN O bien su desarrollo sigue la evolución inexorable de: –UN ABUELO EMPRESARIO –UN HIJO INGENIERO Y –UN NIETO POETA

3 Lamentablemente, cerca del 80% de las nuevas empresas desaparece en los primeros 5 años de funcionamiento. Del porcentaje restante, el 67% pasa a manos de la segunda generación. Y de este último porcentaje, solo pasa a la tercera generación el 12%. –Vincen ç Bosch Sans –Director de la asociación catalana de empresa familiar

4 Las causas de la desaparición Pérdida de competitividad No obedecer las leyes del mercado Falta de profesionalización Conflictos familiares Conflictos de interés Confusión de temas familiares con temas empresariales

5 Iván Amaya Villegas TRES GENERACIONES PADRE MADRE HIJOHIJAYERNOHIJONUERA NIETO NIETA SUEGROS I II III

6 Iván Amaya Villegas Fases Vitales Edad Padre Edad Hijo 25 Edad Madre

7 Iván Amaya Villegas Cuatro dimensiones de la Sucesión Sucesión de la propiedad. Sucesión en la familia. Sucesión de los valores en la familia. Sucesión de la dirección de la empresa familiar.

8 Iván Amaya Villegas Sucesión ejecutiva de la empresa familiar 1.Entender los problemas y dilemas que plantea la sucesión. 2.Estrategia para seleccionar un sucesor. Etapas.

9 Iván Amaya Villegas Razones válidas para no considerar la sucesión.. No tengo familia. Mis hijos son muy pequeños. Mi esposa no quiere asumir la responsabilidad. No tengo sucesor. Y no creo que alguno de mis hijos tenga capacidad para asumir la dirección. Antes que separarme, cerraré la compañía.

10 Iván Amaya Villegas La sucesión: Afecta la Familia y la Empresa. Aflora y desencadena sentimientos dentro de la familia y dentro y afuera de la empresa. Un drama interno singular, en la familia y en la compañía. Un reto, pero también es una oportunidad. La transición, es el futuro para el cual se puede estar o no estar preparado.

11 Iván Amaya Villegas ¿La Sucesión ? ¡ES INEVITABLE! Llega el día en cual hay que entregarle el poder a alguien. La familia debe conocer con tiempo, cómo piensa el dueño y director de la compañía, sobre el futuro de la misma. No tomar la decisión y a tiempo, trastorna el clima familiar y crea incertidumbre en el área de trabajo. Es peligroso engañarse asimismo con al idea de que el día del retiro siempre está lejana. Es hermoso, pero muy peligroso pensar en morir con las botas puestas.

12 Iván Amaya Villegas Dilemas del Padre y de la Madre: Entender que ya es hora de la sucesión, antes de que se constituya en un acto forzoso. ¿Pienso que debería retirarme para dedicarme a otras actividades? ¿Me aproximo a cumplir sesenta y cinco años de edad o ya los cumplí? ¿Se ha estancado la organización en su crecimiento? ¿Mis colaboradores me consideran obsoleto y anacrónico?

13 Iván Amaya Villegas ¿Si yo fallezco hoy, la empresa convulsionará mañana mismo? ¿Ignoran mi familia y mis colaboradores lo que deben hacer para dirigir el negocio, si yo fallezco o enfermo gravemente? ¿Le he dado largas a la realización de un plan de sucesión? ¿Me he fijado una meta para mi retiro? ¿Estoy seguro de que uno de mis hijos o hija o señora, esta preparado para asumir el manejo de la compañía? ¡Si es así! ¿Quién? ¡Si no es así! ¿Por qué? ¿Acaso no los he preparado? ¿Estoy convencido de que la empresa familiar puede ser manejada por un tercero?

14 Iván Amaya Villegas Entender que ya es hora de la sucesión, antes de que se constituya en un acto forzoso. Dilemas de Los Hijos: ¿Tengo vocación e inclinación sinceras de manejar la compañía? ¿Estoy verdaderamente preparado para ello? Ó ¿Simplemente, me interesa tomar el poder? ¿Tengo dudas de que la gestión realizada por mi padre al frente de la compañía, eclipse mis esfuerzos por continuar con su tarea? ¿Estoy dispuesto a tolerar a mi padre si el formase parte de la junta directiva? ¿He sabido ganar la confianza del resto de la familia, incluidos padre y madre, como un sucesor calificado del director de la compañía? ¿Tengo el valor suficiente para cambiar las cosas que se deben cambiar y conservar las que merecen continuar?

15 Iván Amaya Villegas Resistencia a transmitir la sucesión. Miedo a perder el control de la compañía. Miedo a ser inútil una vez que se deja la empresa. Miedo a dejar de ser el líder de la familia. Miedo porque todavía me siento bien, con salud y vida por delante. Miedo a seleccionar un sucesor incapaz. Miedo porque el sucesor lógico no está preparado. Miedo porque mi familia no está lista para hacerlo. Miedo porque no me da la gana hacerlo. Y, por supuesto, ¡miedo a la muerte!

16 Iván Amaya Villegas Mitos más comunes (La esposa al presidente) Si tu te sales, la empresa se viene abajo, aguántate tantito más. (La esposa al presidente) Si abandonas el trabajo te mueres; no sabes hacer nada más y te va a invadir el aburrimiento en la casa; por cierto, ¿qué voy a hacer contigo todo el día viéndote ahí? El sucesor de la presidencia tiene que ser miembro de la familia. El sucesor de la presidencia obligatoriamente debe ser mi hijo (hija) mayor. (La esposa al presidente) Tu sabes cuanto quiero a mis hijos! Sin embargo no creo que ninguno este en capacidad de realizar el trabajo que tú haces

17 Iván Amaya Villegas El sucesor de la presidencia tiene que ser hombre. Aunque sabemos que estamos equivocados, seguiremos con las mismas tendencias en materia de administración, producción y ventas, ya que pese a todo, ha salido dinero suficiente para mantener a la familia y crear algunos empleos. Así que.. Como la empresa ha sido exitosa y la familia se ha sostenido, hay que buscar un sucesor que adopte las mismas prácticas aplicadas hasta ahora.

18 Contenido del Protocolo Familiar Los valores a transmitir Tipo de empresa familiar que se quiere ser Qué se puede esperar de la empresa familiar Cuándo dejar de ser empresa familiar El trabajo en la empresa familiar La propiedad de la empresa familiar Órganos de gobierno

19 Los Valores a Transmitir Razones por las que son Empresa Familiar Posibilidades de continuidad exitosa de actividades empresariales Desarrollo profesional Herencia y aprendizaje de: Espíritu de familia Empresa Familiar Armonía y unidad familiar Valores a conservar y transmitir en la Empresa Familiar

20 Tipo de Empresa Familiar que se quiere ser Sector competitivo Unidades de Negocio Estrategia corporativa Cartera de negocios Diversificación del riesgo Evolución y crecimiento futuro Objetivos principales Apertura del capital Actitud de los accionistas Responsabilidades directivas de miembros familiares

21 Que se puede esperar de la Empresa Familiar Oportunidad de desarrollo personal y profesional Tipos de directivos Rendimiento económico Dividendos Capitalizaciones Otros Endeudamiento Sistema de información y comunicación Ámbitos Participación Decisiones

22 Cuando dejar de ser Empresa Familiar Diferencias profesionales Razones Evoluciones del entorno Defensa del patrimonio Cumplimiento del Protocolo Familiar Actitud ante ofertas de compra Separación forzosa de algún accionista

23 El trabajo en la Empresa Familiar Incorporación de miembros de la familia Consanguíneos Parientes políticos Requisitos para el ingreso Dedicación / Limitaciones Sistema de remuneración Sistema de promoción Planificación de la sucesión Reglamento de Jubilación Directivo No Familiar

24 Propiedad de la Empresa Familiar Estructura de poder Separaciones de bienes / Testamentos Acceso a la propiedad Sindicación de acciones Reglamento para venta de acciones Razones / Pacto de re-compra Prioridad entre compradores Valoración de acciones Liquidez de la empresa Representación de los accionista

25 ORGANOS DE GOBIERNO Asamblea General de Accionistas Junta Directiva Asamblea Familiar Consejo Familiar Comité de Protocolo Comité de Liquidez Comité Júnior

26 ORGANOS DE GOBIERNO Integración Miembros de la familia / Ramas familiares Directivos no familiares Externos Responsabilidades Plazos - Rotación Evaluación Decisiones privativas Voz y voto Proceso de toma de decisiones

27 Segunda Etapa Estrategia para seleccionar un sucesor.

28 Iván Amaya Villegas Alternativas para la búsqueda de candidatos. El núcleo familiar. La familia ampliada. Directivos de la compañía. Directivos de otras empresas del grupo. Directivos de empresas externas. Búsqueda de candidatos por headhunters o agencias de búsqueda de ejecutivos.

29 Iván Amaya Villegas Errores más frecuentes Tomar las decisiones con el corazón, no con el cerebro. Nombrar al hijo o a la hija mayor, simplemente porque es mayor... Sin estar seguros de que es la persona más apropiada para los intereses de la empresa. No tomar en cuenta las exigencias de la empresa, a todos los plazos.

30 Iván Amaya Villegas No considerar a una mujer, señora o hija para esta posición, porque ésta es una opción exclusiva para hombres. Pensar en que nadie conoce mejor el negocio que su fundador o sus hijos. O miedo a que un tercero llegue a conocer el negocio y sus particularidades. Subestimar sin fórmula de juicio la capacidad de un candidato externo.

31 Iván Amaya Villegas Consejos que debemos tener en cuenta. Piense en la empresa y en las consecuencias de su decisión a largo plazo. Intercambie ideas con asesores especializados o amigos calificados de reconocida ética y experiencia. Tómese el tiempo necesario para pensar, pero fije un límite. Piense con el cerebro, no con el corazón o las vísceras. Una decisión guiada por los sentimientos, se presta a equivocaciones. Evalúe con toda objetividad los aspectos humanos, éticos y morales de cada candidato.

32 Iván Amaya Villegas Prepárese para hacer una evaluación de los candidatos: fría, técnica y equitativa. Resista con firmeza las consecuencias unas lógicas y otras sorprendentes de la decisión y las actitudes que vendrán hasta de las personas que menos podría suponerse. Prepárese para el cambio que en su vida causará la sucesión. Esté seguro de que en la compañía queden claramente establecidas las obligaciones por prestaciones que usted merece y las condiciones económicas adicionales, que impone el retiro de un presidente corporativo.

33 La empresa no es nuestra. La tenemos prestada para entregarla mejor y más grande a las siguientes generaciones El desarrollo de las generaciones es la mejor inversión a futuro. La empresa no es nuestra. La tenemos prestada para entregarla mejor y más grande a las siguientes generaciones El desarrollo de las generaciones es la mejor inversión a futuro. Muchas Gracias


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