Análisis de Dotación de Personal en Establecimientos de Salud: una aproximación teórica/metodologica Dr. Carlos Rosales Asesor Regional de Recursos Humanos.

Presentación del tema: "Análisis de Dotación de Personal en Establecimientos de Salud: una aproximación teórica/metodologica Dr. Carlos Rosales Asesor Regional de Recursos Humanos."— Transcripción de la presentación:

1

2 Análisis de Dotación de Personal en Establecimientos de Salud: una aproximación teórica/metodologica Dr. Carlos Rosales Asesor Regional de Recursos Humanos en Salud HSS/HR- OPS/OMS Organización Panamericana de la Salud Organización Mundial de la Salud

3 VISION DEL CAMPO DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD PLANIFICACION SINDICATOS MERCADOS LABORALES PROFESIONALIZACIÓN CORPORACIONES PROFESIONALES SERVICIOS DE SALUD TRABAJOEDUCACIÓN UNIVERSIDADES ESCUELAS Población

4 LA CONTRIBUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE SALUD Y DE LOS RECURSOS HUMANOS Anand and Bernighausen, 2004

5 Eficacia, Calidad y Calidez Eficiencia & Efectividad Acceso Equitativo  Adecuación Numérica  Distribución Geográfica  Compatibilidad Social Cobertura: Social/Física  Remuneración Competitiva  Incentivos no financieros  Sistemas de soporte: información desempeño Motivación: Sistemas en Ejecución  Educación por competencias  Capacitación y aprendizaje  Liderazgo y concertación Competencias: Capacitación- aprendizaje Acciones Recursos Humanos Fuerza de Trabajo Objetivos Desempeño del Sistema de Salud Salud de la Población Resultados de Salud Gestión del Desempeño

6 POLITICAS Y PLANIFICACION DOTACION DESEMPEÑO RELACIONES LABORALES FORMACIÓN Y DESARROLLO DE RH CONDICIONES DE EMPLEO y DE TRABAJO Gestión CAPACIDAD INSTITUCIONAL SECTORIAL GESTIÓN DE RRHH: COMPETENCIAS ESENCIALES

7 Gestión GESTIÓN DE RRHH: COMPETENCIAS ESENCIALES Dotación Metodologías de calculo de dotación y Productividad Generación de “patrones” nacionales Desarrollo Organizacional Definición del “equipo de salud”

8 Análisis de la Dotación de Personal en Establecimientos de salud Desafío :Determinar el personal que la institución o el sistema debiera tener: Dotación necesaria o ideal. Dotación necesaria o ideal. ¿Cuánto y qué tipo?

9 El abordaje de la dotación de personal Frente a la no existencia de estándares que se adecuen a la multiplicidad de variables en juego Frente a la no existencia de estándares que se adecuen a la multiplicidad de variables en juego Posibilidad real de incrementar visión de gestión que ligue acciones concretas a dotación de personal Posibilidad real de incrementar visión de gestión que ligue acciones concretas a dotación de personal Necesidad de incorporar los elementos de mejoramiento de procesos/desarrollo organizacional Necesidad de incorporar los elementos de mejoramiento de procesos/desarrollo organizacional

10 Personal requerido según estándares de producción Personal requerido según necesidades de la población II ETAPA Procesos actuales Brecha de Personal I ETAPA Visión de Gestión, Personal y resultados de la entidad III ETAPA Brecha de personal Procesos optimizados Modo de abordar las dotaciones

11 Bases conceptuales de la propuesta Personas en el centro Trabajo en red de servicios Análisis sistémico Relevancia del factor humano en salud Vinculación del recurso humano con la gestión global Mejoramiento continuo y aprendizaje de organizaciones e individuos

12 Que se propone ¿Qué? Analizar cuánto personal existe en relación a lo que debiéramos tener, o la dotación disponible respecto a la necesaria: establecer la brecha de recursos humanos Analizar cuánto personal existe en relación a lo que debiéramos tener, o la dotación disponible respecto a la necesaria: establecer la brecha de recursos humanos ¿Cómo? A partir de un análisis primero global y luego en detalle de la carga de trabajo del personal, determinar la suficiencia de personal disponible para las actividades actuales de la entidad, sentando las bases para un mejoramiento de procesos ¿Cómo? A partir de un análisis primero global y luego en detalle de la carga de trabajo del personal, determinar la suficiencia de personal disponible para las actividades actuales de la entidad, sentando las bases para un mejoramiento de procesos

13 Etapas Etapa I Etapa I Caracteriza a la institución con un análisis de la gestión global de ella y permite definición de unidades para Etapa II. Caracteriza a la institución con un análisis de la gestión global de ella y permite definición de unidades para Etapa II. Etapa II Etapa II Responde a la pregunta ¿entre el personal disponible y el requerido, existe brecha para lo que hoy se realiza? Responde a la pregunta ¿entre el personal disponible y el requerido, existe brecha para lo que hoy se realiza? Resultado: número de personal, u horas, faltante o por sobre lo requerido, para las actividades que hoy se están realizando. Resultado: número de personal, u horas, faltante o por sobre lo requerido, para las actividades que hoy se están realizando. Etapa III Etapa III Establece la relación entre personal y procesos optimizados. Establece la relación entre personal y procesos optimizados.

14 Etapa I: conformación de equipos de trabajo Visión Estratégica (orientaciones político/técnicas) Comité Técnico General (Institucional) Comité Técnico de la Unidad en análisis. Necesidad de presencia de responsables de la toma de decisiones.

15 Etapa II: Brecha de Personal con proceso actual Se toma como base los tiempos disponibles y utilizados, medidos en horas de personal. Brecha = Tiempos disponibles – Tiempos utilizados

16 Objetivos de la etapa II Analizar las horas disponibles de la unidad, servicio o establecimiento Analizar las horas disponibles de la unidad, servicio o establecimiento Analizar los tiempos utilizados y/o requeridos para cada una de las prestaciones seleccionadas. Analizar los tiempos utilizados y/o requeridos para cada una de las prestaciones seleccionadas.

17 Una vez obtenida la dotación teórica, en horas Una vez obtenida la dotación teórica, en horas Se ajusta obteniendo la dotación real en trabajo promedio anual (D.R.T), descontando las horas no trabajadas o ausentismo. Se ajusta obteniendo la dotación real en trabajo promedio anual (D.R.T), descontando las horas no trabajadas o ausentismo. Deben considerarse horas no trabajadas por enfermedad, permisos de todo tipo, capacitaciones, vacaciones y otros Deben considerarse horas no trabajadas por enfermedad, permisos de todo tipo, capacitaciones, vacaciones y otros D.R.T. = Dotación Teórica de Horas - Ausencias Si no hay datos de ausentismo se puede realizar un censo aleatorio. Ajuste de la Dotación Teórica

18 Cargas de Trabajo por prestación Medición de cargas de trabajo para la realización de las prestaciones Medición de cargas de trabajo para la realización de las prestaciones Determinar el tiempo promedio requerido por estamento para la realización de una prestación determinada: Determinar el tiempo promedio requerido por estamento para la realización de una prestación determinada: conocer los tiempos promedios de cada estamento ocupados en la realización de las actividades que componen la prestación conocer los tiempos promedios de cada estamento ocupados en la realización de las actividades que componen la prestación tareas vinculadas a la prestación por los integrantes del equipo de salud. tareas vinculadas a la prestación por los integrantes del equipo de salud.

19 Cálculo de brecha con proceso actual a) Tiempo utilizado o requerido para la realización de las prestaciones otorgadas en un período. b) Tiempos requeridos por estamento. c) Tiempo total requerido por estamento. d) Cálculo de la brecha entre tiempo disponible versus el tiempo requerido para la realización de esas prestaciones. Resultado: Determinar la brecha de tiempos entre lo disponible y lo requerido, con los procesos actuales, calidad similar y actividades efectivamente realizadas en un determinado período.

20 Etapa III: brecha c/proceso optimizado Cálculo de brecha con proceso actual permite Cálculo de brecha con proceso actual permite Direccionar qué procesos debieran analizarse más en profundidadDireccionar qué procesos debieran analizarse más en profundidad Porque tiene mayor efecto en las necesidades de personal Porque tiene mayor efecto en las necesidades de personal Porque en el análisis se detectaron oportunidades fáciles de mejorar Porque en el análisis se detectaron oportunidades fáciles de mejorar Una vez seleccionado proceso, considerar inclusión de personas de servicios ligados (C. Estratégico) que aportan otra visión Una vez seleccionado proceso, considerar inclusión de personas de servicios ligados (C. Estratégico) que aportan otra visión Rediseño de procesos  nuevas actividades Rediseño de procesos  nuevas actividades Susceptibles de ser medidas a su vezSusceptibles de ser medidas a su vez

21 CONSULTORIO EXTERNO DE PEDIATRIA GENERAL DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS 7.104 horas 9 2.304 horas 48124 4.800 horas 48205Total Carga anual Carga semanal Número de cargos DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO 1.352 horas TOTAL 352 horas Personal con 12 horas semanales 990 horas Personal con 20 horas semanales DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES = 5.752 horas DETERMINACION DE PRESTACIONES 5.845 horas 0.25 horas ( 15 minutos) 23.381TOTAL Tiempo estimado en horas de cada consulta Cantidad de consultas anuales DETERMINACION DE BRECHA 5.752 horas – 5.845 horas = -93 horas

22 Gráfico de Situación -1,6%

23 DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS C I R U G I A : Número de cargosCarga SemanalCarga AnualTotal 334484.896 horas 13416 544 horas 134361.224 horas 5 6.664 horas DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 264 horas DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 6.400 horas DETERMINACION DE PRESTACIONES PrestaciónCantidad anualTiempo estimadoTotal Consultas1.0160.25 horas264 Cirugía Mayor 3913 horas ( 2 cirujanos) 2.346 Cirugía Menor1280.5 horas (30min)64 Proc. Diagnósticos 61.75 horas10 Recorridas482 ( internados)2 horas964 3.648 horas DETERMINACION DE BRECHA Horas disponibles – Prestaciones = 2.752 horas

24 Gráfico de Situación 43,00%

25 LABORATORIO DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS: NÚMERO DE CARGOSCARGA SEMANALCARGA ANUALTOTAL 12204811.520 11248 576 T o t a l 12.096 Hs. DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 1.031 horas DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 11.065 horas DETERMINACION DE PRESTACIONES Cantidad de estudios anualesTiempo estimado en horas de cada estudioTOTAL 28.2000.33 horas ( 20 minutos)9.306 28.2000.05 horas (3 min copia)1.410 10.716 horas DETERMINACION DE BRECHA Horas disponibles – Prestaciones = 349 horas

26 Gráfico de Situación 3,15%

27

28 DOTACION DE PERSONAL MEDICO HOSPITAL CLINICO/QUIRURGICO

29 COMPARATIVO GENERAL

30

31 Compromiso institucional de los responsables del establecimiento a fin de utilizar adecuadamente los resultados. Compromiso institucional de los responsables del establecimiento a fin de utilizar adecuadamente los resultados. El modelo de gestión debe estar EXPLICITO, las metas de re-organizaciòn deben ser discutidas previamente. El modelo de gestión debe estar EXPLICITO, las metas de re-organizaciòn deben ser discutidas previamente. Disposición para análisis participativo. Disposición para análisis participativo. APRENDIZAJES DEL PROCESO

32 Cont... El análisis debe incluir una VISION SISTEMICA del establecimiento dentro de la red. El análisis debe incluir una VISION SISTEMICA del establecimiento dentro de la red. Se deben pensar soluciones dentro de cada contexto. Se deben pensar soluciones dentro de cada contexto. La herramienta debe abarcar una VISION GENERAL del establecimiento a fin que las propuestas sean viables. La herramienta debe abarcar una VISION GENERAL del establecimiento a fin que las propuestas sean viables. El dato de la brecha no es “bueno ni malo” en si mismo, indica una situaciòn critica que puede ser optimizada. El dato de la brecha no es “bueno ni malo” en si mismo, indica una situaciòn critica que puede ser optimizada.

33 Cont.. Los datos deben ser analizados por estamentos de trabajo. Una vez identificada una brecha critica se debe realizar un análisis mas exhaustivo, incluso por personas.Los datos deben ser analizados por estamentos de trabajo. Una vez identificada una brecha critica se debe realizar un análisis mas exhaustivo, incluso por personas. Relación entre ausentismo y productividad (paradoja).Relación entre ausentismo y productividad (paradoja). El análisis debe incluir no solo prestaciones medicas, sino que además los servicios de apoyo.El análisis debe incluir no solo prestaciones medicas, sino que además los servicios de apoyo.

34 Preguntas para el debate Tiene sentido trabajar modelos de definición de dotaciones? Tiene sentido trabajar modelos de definición de dotaciones? Es un problema solo del gerente? Es un problema solo del gerente? Se puede resolver el tema de dotación independientemente del modelo organizacional? Se puede resolver el tema de dotación independientemente del modelo organizacional? Como se puede abordar este aspecto desde la perspectiva de un nuevo modelo de gestión? Como se puede abordar este aspecto desde la perspectiva de un nuevo modelo de gestión? Cuales son los aspectos relacionados deben preponderarse en una observación de un servicio? Cuales son los aspectos relacionados deben preponderarse en una observación de un servicio?